XX战略思维模式的改变.pptx
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战略新思维培训(ppt70)
企业战略规划
企业愿景
通过战略新思维，明确企业的长远目标和核心价值，为企业发展 提供方向。
市场定位
运用战略新思维，分析市场环境，找准企业在竞争中的定位，制定 有效的竞争策略。
资源整合
运用战略新思维，合理配置企业内外部资源，实现资源的高效利用 和价值最大化。
品牌管理
品牌定位
01
运用战略新思维，明确品牌的核心价值和差异化优势，塑造独
组织变革
变革动力
通过战略新思维，识别组织变革的必要性和紧迫性，激发组织变革 的动力。
变革策略
运用战略新思维，制定科学的变革策略和方法，确保组织变革的顺 利实施。
变革领导力
通过战略新思维，提升领导者的变革管理能力，引导组织成员积极应 对变革。
05
战略新思维的挑战与应对
变革阻力
抵制变革
员工可能因为对变化的 恐惧、对未知的担忧或 对现有工作模式的依赖 而抵制变革。
组织文化冲突
01
价值观差异
组织内部可能存在不同的价值观和信仰，导致对战略变革的理解和接受
程度不同。
02
工作方式不兼容
不同的工作方式和习惯可能导致员工在实施战略变革时产生不适应或抵
触情绪。
03
层级冲突
组织中的层级结构可能导致高层与基层之间的沟通障碍，影响战略变革
的实施。
领导力不足
决策能力欠缺
领导者可能在战略变革过程中做出错误的决策，导致变革受阻或失败。
组织文化
价值观塑造
明确组织的核心价值观，引导员 工认同并遵循。
团队精神
培养员工的团队合作精神，提高整 体协作效率。
员工关怀
关注员工成长和发展，提供良好的 工作和生活环境。
战略新思维培训(ppt70)精品模板分享(带动画)
增强竞争力：分 析市场环境、竞 争对手，制定相 应的竞争策略
案例分析：通过实际案例， 培养学员分析、解决问题的 能力
角色扮演：模拟真实场景， 让学员体验不同角色，培养 换位思考和沟通能力
小组讨论 点、交流 作和领导
互动游戏：通过轻松有趣的 游戏，让学员在轻松的氛围
讲师授课：由专业讲师进行 授课，系统讲解战略新思维
适应行业发展趋势，保持领先地位 加强人才培养和团队建设，提高企业核心竞争力 优化产品和服务，满足客户需求，实现可持续发展
汇报人：
数字化转型：利 用大数据、人工 智能等技术提升 培训效果和效率。
定制化培训：根 据企业需求和员 工能力差距，提 供定制化的培训 内容和方案。
跨界合作：与其 他行业、领域合 作，引入新的思 维和资源，提升 培训质量和效果。
Part Six
战略新思维培训的核心思想 战略新思维培训的主要内容 战略新思维培训对企业的意义和价值
汇报人：
01 02 03 04 05
Part One
战略新思维培训的概念 战略新思维培训的意义 战略新思维培训的核心理念
提高员工创新能力 增强企业核心竞争力 适应快速变化的市场环境
Part Two
培养创新思维： 鼓励员工提出新 想法、新方案， 激发创新活力
提升领导力：强 调领导者在战略 规划、组织协调、 团队管理等方面 的能力
Part Three
提高员工的工作效率
增强员工的创新能力
提升企业的整体竞争力
促
培训目标：提 高员工战略思
维能力
评价标准：员 工掌握战略思 维方法的情况
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
培训效果：员 工在实际工作 中运用战略思
维的情况
思维模式改变与能力提升ppt课件
「原因分析與對策評估表」範例 (存款不如預期)
原因分析
問
一次因
題
二次因
對策擬訂
收入不足
工作人口過少
存
款 不
技能不足
如
預 家電製品耗電 冷氣使用過度
期 量大
增加工作人口 學習新技能 停止使用冷氣
沒有養成隨手關閉不 勸導改善 使用電器的習慣
衣物數量過多
太多百貨公司的認同 卡、貴賓卡
愛逛街
只保留一張信用卡 不帶太多錢出門
6.much/many.
： 發生什麼事情。 ： 何時發生。 ： 與何對象有關(人, 事, 物)
。 ： 在何處發生。 ： 發生的次數或數量。
也就是我們常說的人, 事, 時, 地, 物及如何。
WHAT 什麼事情
WHEN 何時發生 WHO 與誰有關 WHERE 在何處發生
問題描述
HOW 如何發生的
是否須緊急 處置
X
※ 〝V〞表原因保留、〝X〞表原因剔除
特性要因圖
•何謂特性要因圖：
一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要 因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖 形稱為特性要因圖。
問題的特性是由許多要因造成
的要 ！
要
要 因
問題特性
因要
因 要
因 要
因
因
•將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖， 因其
對策評估
針對每個對策的效益性、成本、困難性及掌握性等因素 進行分析評分。
採用的方法如下：
(1)多數表決法─可以快速達成決定，但要避免一次表 決就作成結論。
(2)達飛法─為一縮小許多可能項目至較少項目的方法， 這種方法能取得共識。
众信飞达管理咨询--战略思维模式的改变
3、竞争动态化
一
竞争对手之 间互动加快
竞争优势的 可保持性
（1）竞争动态化的原因
互动的频率增加 获得信息能力提高 获得和整合资源能力提高
+
+ 竞争对手之 间互动加快
+
（2）竞争动态化与优势可保持性的关系
互动的频率增 加
克服障碍能力
获得信息能力 提高
获得和整合资 源能力提高
学习模仿能力 竞争优势的 可保持性
4、战略选择的依据和ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ序
Resources Capability
Inputs to a firm抯
productCioanpparcoitcyesfosC.r aonminpteetgirtaivteed set of resouArcdesvtaontage integratively perform Aa n Attractive task or activAibtyil.ity of aIfnirdmustotry outperformLiotcsartiivoanlsoSftarnatinedguystry wcainthboepepxopFIrlmtoouirtpnemildteiuembslyatehttnhSiaotetuanptieaornnidor Returns
相信相信得力量。20.10.312020年10月 31日星 期六7时30分36秒20.10.31
谢谢大家！
的竞争优势；
统
开拓市场
遭遇反击
的
进
攻击
化
方
式
时间 (年)
10
动态条件下的竞争模式：通过获 取短暂优势建立持久优势
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
从战略思维到执行PPT课件
• 预算目标重点： 收入还是控制成本？
• 例：中石油 2008年7月 成本控制：严控非生产性支出、有效压减招待 费、办公费等费用；
• 成本措施：裁员8万（5%的员工总量）
鞍钢 2008年 成本措施：普遍降薪，额度在20%左右，部分 生产线准备停产， • 资源规划：鞍山宝得钢铁一半生产线停产 • 太钢 2008年 成本措施：考核岗位，不合格者降薪 • 资源规划：边缘业务分离改制
确定目标的原则
1 不能太高 2 不能太低 3 目标分阶段 ：研究企业所处状况 4 对应于奖惩 5 目标的灵活性：按高中低档上报 6 目标的公平性 7.达到的目的：
实施：现实中我们更多的关注于制定预 算，忽视了他能否实行
1 公司目标到部门目标 针对不同的对象 采用分权式或集权式的方法分解目标。
分权式：下级根据部门目标结合岗位特 点确定岗位目标。
经营预算
业 务 收 入
全面预算
财务预算
财务收支预算 资产负债 现金流量预算
业运营其投 务营业它资
成外业收 收本损务益 入费益收
用
支
资本预算
对外
固
投资
及投
定资收资益源自产投资预计损益表 预计资产负债表 预计现金流量表
4.预算编制模式
自下而上式（参与型预算） 自上而下式（强制型预算） 协商型预算 将预算作为目标
滚动预算。近细远粗，逐期细化，滚动修订。
案例
汉斯公司是美国和加拿大最大的中等价格办公设备的制造商，该公司认为预 算是实现新产品开发和持续快速发展两个战略目标的重要控制手段。在公司把战 略与预算相结合的过程中，公司发现预算必须滚动修订，而不是每年修订一次。
汉斯公司决定每个季度都滚动修订年度预算，具体是修订下三个季度的预算 (先前已编制的预算)和编制第四个季度的预算，五个步骤的工作为：
• 例：中石油 2008年7月 成本控制：严控非生产性支出、有效压减招待 费、办公费等费用；
• 成本措施：裁员8万（5%的员工总量）
鞍钢 2008年 成本措施：普遍降薪，额度在20%左右，部分 生产线准备停产， • 资源规划：鞍山宝得钢铁一半生产线停产 • 太钢 2008年 成本措施：考核岗位，不合格者降薪 • 资源规划：边缘业务分离改制
确定目标的原则
1 不能太高 2 不能太低 3 目标分阶段 ：研究企业所处状况 4 对应于奖惩 5 目标的灵活性：按高中低档上报 6 目标的公平性 7.达到的目的：
实施：现实中我们更多的关注于制定预 算，忽视了他能否实行
1 公司目标到部门目标 针对不同的对象 采用分权式或集权式的方法分解目标。
分权式：下级根据部门目标结合岗位特 点确定岗位目标。
经营预算
业 务 收 入
全面预算
财务预算
财务收支预算 资产负债 现金流量预算
业运营其投 务营业它资
成外业收 收本损务益 入费益收
用
支
资本预算
对外
固
投资
及投
定资收资益源自产投资预计损益表 预计资产负债表 预计现金流量表
4.预算编制模式
自下而上式（参与型预算） 自上而下式（强制型预算） 协商型预算 将预算作为目标
滚动预算。近细远粗，逐期细化，滚动修订。
案例
汉斯公司是美国和加拿大最大的中等价格办公设备的制造商，该公司认为预 算是实现新产品开发和持续快速发展两个战略目标的重要控制手段。在公司把战 略与预算相结合的过程中，公司发现预算必须滚动修订，而不是每年修订一次。
汉斯公司决定每个季度都滚动修订年度预算，具体是修订下三个季度的预算 (先前已编制的预算)和编制第四个季度的预算，五个步骤的工作为：
《改善思维转变观念》课件
思维工具与技巧
本节将为你介绍几种常用的思维工具和技巧，如SWOT分析法、五力模型和重 要程度分析法。这些工具将帮助你更好地分析问题并做出正确的决策。
思维转变的实践
如何才能将所学的知识转化为能力和技巧并付诸实践？本节将提供一些关于如何培养良好的思维习惯，接受新 思维方式的挑战，以及培养创新能力的方法。
思维转变的基础知识
思维是什么？它在我们的生活和工作中扮演着怎样的角色？ 本节内容将介绍思维的分类及其作用，探讨思维转变的本质和原则。了解这 些基础知识有助于我们更好地应对挑战并提升自我。
思维过程中的障碍
我们的大脑会出现种种偏差，如过分追求自我一致性、过度简化问题、忽视 证据等。这些偏差会影响我们做出正确决策的能力。 本节将为你介绍常见的思维障碍，并提供一些方法来帮助你克服这些障碍。
改善思维转变观念Βιβλιοθήκη 这份PPT课件将带你了解如何通过改善思维，更好地应对挑战并抓住机遇。了 解思维的本质，掌握思维工具和技巧，从而实现自我提升。
引言
为什么要改善思维？思维对于个人和组织都非常重要。在日常工作和生活中，我们需要做出大量决策，而优秀 的思维能力是做出正确决定的基础。 本节内容将为你介绍思维的重要性，并探讨思维过程中可能出现的挑战和机遇。
总结
在这个课程中，我们了解了思维的本质、思维过程中的障碍，以及改善思维的基础知识和技巧。 除此之外，我们还提供了一些关于如何实践所学知识的方法。希望这些内容能帮助你更好地应对挑战并实现自 我提升。
提升个人全局思维和战略规划能力的培训PPT课件
13
结合个人工作情况进行全局思维和战略规划的实践
分析个人工作现状，明确目标和挑 战
制定全局思维和战略规划，包括短 期和长期目标
制定行动计划，包括具体任务和时 间表
实施行动计划，并根据实际情况进 行调整
评估和总结，包括成功经验和失败 教训
持续改进，不断提升个人全局思维 和战略规划能力
分析成功企业的战略规划案例
学习危机管理与应对策略
危机管理的重要 性：在面临危机 时，领导者需要 迅速做出决策并
采取行动
危机管理的基本 原则：保持冷静、 迅速反应、有效 沟通、协同合作
危机管理的策略： 制定危机管理计 划、建立危机管 理团队、进行危
机模拟演练
危机应对技巧： 保持冷静、迅速 分析问题、制定 解决方案、有效 沟通、协同合作
不断反思与改进，追求卓越
持续学习的重要性：提升个人能力，适应变化 反思与改进的方法：定期回顾，总结经验教训 追求卓越的态度：设定高目标，不断挑战自己 学习资源的获取：利用网络、书籍、培训等多种途径
YOUR LOGO
感谢您的观看
汇报人：WPS
33
PART 01
全局思维的培养
3
了解全局的重要性
全局思维有助于我们更好地理解 问题的本质和影响因素
全局思维有助于我们更好地预测 未来的发展趋势和变化
全局思维有助于我们更好地制定 战略规划和决策
全局思维有助于我们更好地协调 和整合各种资源，提高工作效率 和效果
掌握全局分析的方法
明确目标：确定分析的目的和期望结果
学会倾听与表达
倾听的重要性：了解他人的想法 和需求，建立良好的人际关系
表达的技巧：清晰、简洁、有条 理，避免使用专业术语和复杂的 句子结构
结合个人工作情况进行全局思维和战略规划的实践
分析个人工作现状，明确目标和挑 战
制定全局思维和战略规划，包括短 期和长期目标
制定行动计划，包括具体任务和时 间表
实施行动计划，并根据实际情况进 行调整
评估和总结，包括成功经验和失败 教训
持续改进，不断提升个人全局思维 和战略规划能力
分析成功企业的战略规划案例
学习危机管理与应对策略
危机管理的重要 性：在面临危机 时，领导者需要 迅速做出决策并
采取行动
危机管理的基本 原则：保持冷静、 迅速反应、有效 沟通、协同合作
危机管理的策略： 制定危机管理计 划、建立危机管 理团队、进行危
机模拟演练
危机应对技巧： 保持冷静、迅速 分析问题、制定 解决方案、有效 沟通、协同合作
不断反思与改进，追求卓越
持续学习的重要性：提升个人能力，适应变化 反思与改进的方法：定期回顾，总结经验教训 追求卓越的态度：设定高目标，不断挑战自己 学习资源的获取：利用网络、书籍、培训等多种途径
YOUR LOGO
感谢您的观看
汇报人：WPS
33
PART 01
全局思维的培养
3
了解全局的重要性
全局思维有助于我们更好地理解 问题的本质和影响因素
全局思维有助于我们更好地预测 未来的发展趋势和变化
全局思维有助于我们更好地制定 战略规划和决策
全局思维有助于我们更好地协调 和整合各种资源，提高工作效率 和效果
掌握全局分析的方法
明确目标：确定分析的目的和期望结果
学会倾听与表达
倾听的重要性：了解他人的想法 和需求，建立良好的人际关系
表达的技巧：清晰、简洁、有条 理，避免使用专业术语和复杂的 句子结构
战略思维PPT47页共48页
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
48
战略思维PPT47页
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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战略思维PPT47页
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
企业战略思维模式的改变
3、战略关注的重点
n 回归主业，建立核心专长； n 关心行业内部的互动，包括对手的反应； n 注重学习、模仿、改变规则或者创新； n 适时放弃优势和把握实现创新的机会。
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企业战略思维模式的改变
• 关注核心专长建立和发挥
•环境分析 •意图/宗旨
•战略选择
•核心专长
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企业战略思维模式的改变
（3）过去所建立的竞争优势是否能够继续保持。
如果对于这些的问题的回答是否定的，那么企业 高层管理者就必须迅速地改变自己的战略思维模式。
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ห้องสมุดไป่ตู้
企业战略思维模式的改变
一、战略思维模式的构成
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企业战略思维模式的改变
n 什么是企业战略？ n 制定战略的目的是什么？ n 战略关注的重点应该是什么？ n 制定战略的依据和程序是什么？ n 战略选择的基本导向是什么？ n 战略实施的关键是什么？
•改变规则 •或替代能力
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企业战略思维模式的改变
•4、动态竞争的特点
• 竞争互动的速度明显加快； • 竞争对手学习、模仿的能力提高； • 竞争对手改变规则和关键成功因素的机
会明显增加； • 竞争优势的可保持性明显下降； • 创新成为赢利的主要来源；
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企业战略思维模式的改变
企业战略思维模式的改变
•2、环境动态化
•经济国际化
•市场全球化
•手段现代化
• 企业外部环境动 态化导致了竞争 优势可保持性降
低
•技术进步加快
•市场因素
•制度因素
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企业战略思维模式的改变
•（1）竞争优势的可保持 性
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
如果对于这些的问题的回答是否定的，那么企业 高层管理者就必须迅速地改变自己的战略思维模式。
一、战略思维模式的构成
什么是企业战略？ 制定战略的目的是什么？ 战略关注的重点应该是什么？ 制定战略的依据和程序是什么？ 战略选择的基本导向是什么？ 战略实施的关键是什么？
二、竞争从静态向动态的转变
改变规则 或替代能力
4、动态竞争的特点
• 竞争互动的速度明显加快； • 竞争对手学习、模仿的能力提高； • 竞争对手改变规则和关键成功因素的机
会明显增加； • 竞争优势的可保持性明显下降； • 创新成为赢利的主要来源；
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
在增加当前优势的同时，创造新的优势；
传 在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新
经营级战略
以创新为主的动态竞争战略：越来 越多的企业寻求先动，因为只有通过先 动创造差异或者成本的优势，才有可能 获得高利润
经营级战略：关注竞争者之间的互动
竞争行为的 动力
知晓意识 激励 能力
竞争对手 分析
市场 共同性 资源 相似性
企业之间
攻击 & 反击
攻击和反击 的能力
结果
竞争 市场形式
攻击 原创者的利益奖励
的竞争优势；
统
开拓市场
遭遇反击
的
进
攻击
化
方
式
时间 (年)
10
动态条件下的竞争模式：通过获 取短暂优势建立持久优势
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
攻击
开拓
遭遇反击
5 时间(年) 10
15
通过获取连续的短暂优势而建立 持久优势
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
企业不断前进保持 下一个优势
攻击
开拓
1、竞争本质上就是动态的来自企业的战略行为 本质上是动态
一间企业的
行动会招致竞 争对手的回应
动态竞争
竞争回应又 导致原来引发
争端的企业 再度行动
行动和回应塑造了 每个企业在经营战略
层面的竞争地位
2、环境动态化
（1）竞争优势的可保持性
克服障碍能力
-
学习模仿能力
-
改变规则
-
或替代能力
竞争优势的 可保持性
3、竞争动态化
一
竞争对手之 间互动加快
竞争优势的 可保持性
（1）竞争动态化的原因
互动的频率增加 获得信息能力提高 获得和整合资源能力提高
+
+ 竞争对手之 间互动加快
+
（2）竞争动态化与优势可保持性的关系
互动的频率增 加
克服障碍能力
获得信息能力 提高
获得和整合资 源能力提高
学习模仿能力 竞争优势的 可保持性
• 经济国际化可以导致资源更加容易地跨国流动； • 市场全球化正在消除各种市场进入的障碍； • 技术创新速度的加快大大地提高老企业技术进步的
难度和新企业实现超越的容易程度；
• 信息、通信和运输技术的现代化提高了企业学习、 模仿和互动的速度；
• 体制和市场不断改革和完善，使许多企业无法依靠 企业之外的优势。
战略可以依次被理解为:
承诺
决策
行动
通过上述三个不同的环节达到
竞争力的提高 可以保持的竞争优势（核心专长） 高于平均水平的收益
3、战略关注的重点
回归主业，建立核心专长； 关心行业内部的互动，包括对手的反应； 注重学习、模仿、改变规则或者创新； 适时放弃优势和把握实现创新的机会。
关注核心专长建立和发挥
遭遇反击
5
时间 (年) 10
15
三、动态竞争：战略思维模式
相对动态的竞争环境
市场机会少，竞争激烈； 市场完善，竞争条件相对平等； 影响企业的外部环境因素增加； 外部环境因素的变化相对比较快； 竞争者学习、模仿和改变规则的能力强 竞争优势的可保持性相对比较低；
1、战略不完全是一种计划
反击 竞争行动的类别
行动者的声誉 对市场的依赖度
相对的规模
速度 创新 质量
慢/标准/快周期
竞争 结果 可持续竞争 优势
短暂优势
资源可用度
演化结果
反馈
企业家精神 以发展为导向
或市场权力行动
战略还是一种行为模式； 战略还是一种定位； 战略还是一种愿景 战略还是一种手腕；
2、战略总是有两个目标
通过为顾客创造尽可能大的价值感受而 实现短期利润收入的增长；
通过创造新的竞争优势而实现长期利润 收入的最大化。
战略目标越来越不是结果导向，而关注 导致理想结果的直接原因和行为。
从战略过程理解“战略”的含 义
（2）环境动态化的主要推动因素
特有制度因素 经济国际化
市场全球化 技术进步 竞争手段
企业一般环境 /行业环境 集群环境
特有市场因素
（3）环境动态化对优势可保持性的影响
特有制度因素 经济国际化 市场全球化 技术进步
竞争手段
克服障碍能力
学习模仿能力
竞争优势的 可保持性
特有市场因素 特有文化因素
改变规则 或替代能力
firm抯 resources and capabilitieSstrategic acEtiaornnsintagkoefnatboove-
earn above-aavveerraaggeereturns returns
5、战略选择的导向
公司级战略 以优势共享为主的多样化战略：越来 越集中建立核心专长，并且围绕着核心专 长的建立和发挥选择多样化的程度
战略思维模式的改变
北京众信飞达管理咨询有限公司
前言
在此新旧世纪更替的时期，中国企业面临着许多 新的挑战。这些挑战都是直接或者间接地来源于经 济国际化、市场全球化、知识经济、技术进步加快。 面对这些挑战，中国企业最为关心的是：
（1）过去的高增长能否继续下去；
（2）过去的战略能否继续发挥作用；
（3）过去所建立的竞争优势是否能够继续保持。
4、战略选择的依据和程序
Resources Capability
Inputs to a firm抯
productCioanpparcoitcyesfosC.r aonminpteetgirtaivteed set of resouArcdesvtaontage integratively perform Aa n Attractive task or activAibtyil.ity of aIfnirdmustotry outperformLiotcsartiivoanlsoSftarnatinedguystry wcainthboepepxopFIrlmtoouirtpnemildteiuembslyatehttnhSiaotetuanptieaornnidor Returns
一、战略思维模式的构成
什么是企业战略？ 制定战略的目的是什么？ 战略关注的重点应该是什么？ 制定战略的依据和程序是什么？ 战略选择的基本导向是什么？ 战略实施的关键是什么？
二、竞争从静态向动态的转变
改变规则 或替代能力
4、动态竞争的特点
• 竞争互动的速度明显加快； • 竞争对手学习、模仿的能力提高； • 竞争对手改变规则和关键成功因素的机
会明显增加； • 竞争优势的可保持性明显下降； • 创新成为赢利的主要来源；
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
在增加当前优势的同时，创造新的优势；
传 在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新
经营级战略
以创新为主的动态竞争战略：越来 越多的企业寻求先动，因为只有通过先 动创造差异或者成本的优势，才有可能 获得高利润
经营级战略：关注竞争者之间的互动
竞争行为的 动力
知晓意识 激励 能力
竞争对手 分析
市场 共同性 资源 相似性
企业之间
攻击 & 反击
攻击和反击 的能力
结果
竞争 市场形式
攻击 原创者的利益奖励
的竞争优势；
统
开拓市场
遭遇反击
的
进
攻击
化
方
式
时间 (年)
10
动态条件下的竞争模式：通过获 取短暂优势建立持久优势
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
攻击
开拓
遭遇反击
5 时间(年) 10
15
通过获取连续的短暂优势而建立 持久优势
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
企业不断前进保持 下一个优势
攻击
开拓
1、竞争本质上就是动态的来自企业的战略行为 本质上是动态
一间企业的
行动会招致竞 争对手的回应
动态竞争
竞争回应又 导致原来引发
争端的企业 再度行动
行动和回应塑造了 每个企业在经营战略
层面的竞争地位
2、环境动态化
（1）竞争优势的可保持性
克服障碍能力
-
学习模仿能力
-
改变规则
-
或替代能力
竞争优势的 可保持性
3、竞争动态化
一
竞争对手之 间互动加快
竞争优势的 可保持性
（1）竞争动态化的原因
互动的频率增加 获得信息能力提高 获得和整合资源能力提高
+
+ 竞争对手之 间互动加快
+
（2）竞争动态化与优势可保持性的关系
互动的频率增 加
克服障碍能力
获得信息能力 提高
获得和整合资 源能力提高
学习模仿能力 竞争优势的 可保持性
• 经济国际化可以导致资源更加容易地跨国流动； • 市场全球化正在消除各种市场进入的障碍； • 技术创新速度的加快大大地提高老企业技术进步的
难度和新企业实现超越的容易程度；
• 信息、通信和运输技术的现代化提高了企业学习、 模仿和互动的速度；
• 体制和市场不断改革和完善，使许多企业无法依靠 企业之外的优势。
战略可以依次被理解为:
承诺
决策
行动
通过上述三个不同的环节达到
竞争力的提高 可以保持的竞争优势（核心专长） 高于平均水平的收益
3、战略关注的重点
回归主业，建立核心专长； 关心行业内部的互动，包括对手的反应； 注重学习、模仿、改变规则或者创新； 适时放弃优势和把握实现创新的机会。
关注核心专长建立和发挥
遭遇反击
5
时间 (年) 10
15
三、动态竞争：战略思维模式
相对动态的竞争环境
市场机会少，竞争激烈； 市场完善，竞争条件相对平等； 影响企业的外部环境因素增加； 外部环境因素的变化相对比较快； 竞争者学习、模仿和改变规则的能力强 竞争优势的可保持性相对比较低；
1、战略不完全是一种计划
反击 竞争行动的类别
行动者的声誉 对市场的依赖度
相对的规模
速度 创新 质量
慢/标准/快周期
竞争 结果 可持续竞争 优势
短暂优势
资源可用度
演化结果
反馈
企业家精神 以发展为导向
或市场权力行动
战略还是一种行为模式； 战略还是一种定位； 战略还是一种愿景 战略还是一种手腕；
2、战略总是有两个目标
通过为顾客创造尽可能大的价值感受而 实现短期利润收入的增长；
通过创造新的竞争优势而实现长期利润 收入的最大化。
战略目标越来越不是结果导向，而关注 导致理想结果的直接原因和行为。
从战略过程理解“战略”的含 义
（2）环境动态化的主要推动因素
特有制度因素 经济国际化
市场全球化 技术进步 竞争手段
企业一般环境 /行业环境 集群环境
特有市场因素
（3）环境动态化对优势可保持性的影响
特有制度因素 经济国际化 市场全球化 技术进步
竞争手段
克服障碍能力
学习模仿能力
竞争优势的 可保持性
特有市场因素 特有文化因素
改变规则 或替代能力
firm抯 resources and capabilitieSstrategic acEtiaornnsintagkoefnatboove-
earn above-aavveerraaggeereturns returns
5、战略选择的导向
公司级战略 以优势共享为主的多样化战略：越来 越集中建立核心专长，并且围绕着核心专 长的建立和发挥选择多样化的程度
战略思维模式的改变
北京众信飞达管理咨询有限公司
前言
在此新旧世纪更替的时期，中国企业面临着许多 新的挑战。这些挑战都是直接或者间接地来源于经 济国际化、市场全球化、知识经济、技术进步加快。 面对这些挑战，中国企业最为关心的是：
（1）过去的高增长能否继续下去；
（2）过去的战略能否继续发挥作用；
（3）过去所建立的竞争优势是否能够继续保持。
4、战略选择的依据和程序
Resources Capability
Inputs to a firm抯
productCioanpparcoitcyesfosC.r aonminpteetgirtaivteed set of resouArcdesvtaontage integratively perform Aa n Attractive task or activAibtyil.ity of aIfnirdmustotry outperformLiotcsartiivoanlsoSftarnatinedguystry wcainthboepepxopFIrlmtoouirtpnemildteiuembslyatehttnhSiaotetuanptieaornnidor Returns