企业战略思维模式的改变共49页

100 个顶尖思维模型

100 个顶尖思维模型顶尖思维模型是经过长期实践和研究验证的工具和方法，可帮助人们更好地理解和应对复杂的问题和挑战。

以下是100个顶尖思维模型的简要介绍：1. SWOT分析：评估一个项目或组织的优势、劣势、机会和威胁。

2. PESTEL分析：分析宏观环境因素，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律。

3. 五力模型：评估产业竞争力，包括供应商、竞争对手、替代品和购买者的力量。

4. 价值链分析：识别一个企业在价值链上的主要活动和附加值。

5. 经验曲线：通过经验和学习，预测成本和生产效率的改进。

6. BCG矩阵：评估一个企业产品组合的增长和市场占有率。

7. 鲍里斯达奇模型：了解利益相关者的权力和影响，以便有效管理关系。

8. 整体系统思维：考虑系统内各个组成部分之间的相互作用和反馈。

9. 蓝海战略：通过创造新市场空间，实现竞争优势。

10. 心智图：用来组织思维、解决问题和构建知识的图形工具。

11. 卡特尔分析：评估存在潜在垄断力量的市场。

12. PDCA循环：通过计划、执行、检查和行动，实现持续改进。

13. 切尔诺夫图：可视化概率和风险的工具。

14. 平衡计分卡：将组织的战略目标转化为可衡量的绩效指标。

15. 客户旅程地图：理解客户与组织互动的全过程。

16. 归因错误：倾向于将他人的行为归因于个人特质而忽视环境因素。

17. 六顶思考帽：通过不同角度思考问题，促进全面思考。

18. 弗洛伊德理论：揭示潜意识对行为和决策的影响。

19. 输赢矩阵：帮助人们在竞争环境中做出决策。

20. 效益成本分析：权衡成本和利益，确定最佳方案。

21. 马斯洛需求层次理论：了解人们的内在需求，以提高绩效和满意度。

22. 外行的智慧：通过新的眼光看待问题，创造创新解决方案。

23. 聚焦-混乱-模糊模型：描述创新过程中的不同阶段。

24. 普利茅斯矩阵：用于优化决策、评估选项的工具。

25. 打破思维定式：通过反转问题、改变角度来激发创新思维。

《公司战略与风险管理》知识点归纳

注会考试《公司战略与风险管理》知识点归纳第一、二章1、战略是一种计划：包含两个含义。

第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性；第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观性；2、战略是一种计谋：强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋；3、战略是一种模式：是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。

在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式，那么需要充分认识到推行这种改变的难度；4、战略是一种定位：企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。

将战略作为一种定位，涉及到企业如何适应所处环境的问题；5、战略是一种观念：战略是一种抽象的概念，战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为；6、战略设计企业的全局，其目的是实现企业的基本目标；7、公司战略涵盖了公司的整体范围，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势；8、公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任；9、公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略做出最大贡献；10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力；11、战略的五个关键要素有：有愿景、具有可持续性、通过流程交付来传递、与获取竞争优势有关、利用企业与环境之间的联系；12、一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好；13、应用相关性检验包括：价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验；14、学术严谨性检验包括：原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验；15、使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由；16、企业使命具备五个要素：反映企业定位、有导向作用、说明业务范围、有利于界定自身的企业形象、取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力；17、企业在实现使命过程中所追求的结果，构成了企业的战略目标，是对企业使命的进一步具体化；18、战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3-5年或更长；19、战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准；20、战略分析是整个战略管理流程的起点，涉及到对外部影响因素、内部资源分析；21、公司层面的战略选择包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略；22、业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和细分市场的集中化战略三个基本类型；23、外部环境的分析着眼于企业所处的宏观环境、产业环境和经营环境。

企业战略管理理论与案例(PPT 85页)

2020/10/31
32
企业战略管理理论综述
竞争战略理论阶段
2、核心能力学派
普拉哈拉德和哈默尔《企业核心能力》
该学派认为，核心能力是所有能力中最核心，最根本的部分，它作用于其他能力，影响着其他能力的发挥和效果。因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力，企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。
2020/10/31
17
企业战略管理理论综述
古典战略理论阶段
4、创业学派（企业家学派）
代表人物：Schumpeter、Cole以及其他经济学家
研究的侧重点是企业高层管理者，它从根本上认为战略的形成过程是一个直接思维、寻找灵感的过程。企业必须要有一个富有创新精神的领导者，由其提出关于企业创办、利基确立、产权安排、企业转型方面的创意。
2020/10/31
6
战略管理的本质
战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展
如杰克·韦尔奇说：在被迫改革前进行改革。以青蛙为例：热水煮青蛙，青蛙会跳出来；而冷水煮青蛙，由于环境变化缓慢，青蛙会丧失警惕。所以企业应该有危机意识。
2020/10/31
7
第二节战略管理理论综述
古典战略理论阶段
5、认知学派
该学派认为，战略的形成是基于出来信息、获得知识和建立概念的认知过程—其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素。
该学派的另一分支认为战略的形成过程具有主观解释性或结构主义者的观点，即认知是通过对企业组织的内外环境条件的理解，借助于所掌握的方法和手段，来构造具有创造性解释功能的战略。
企业战略首先回答的是企业作为整体为什么能够得到社会的回报从而长期存在下去的根本性问题。

企业战略与组织变革

企业战略与组织变革企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。

下面是小编为大家收集的关于企业战略与组织变革。

希望可以帮助大家。

企业战略分析企业战略指的是企业为了谋求长期生存和发展，基于外部环境的变化以及内部资源条件的整合情况下，对企业的发展目标、经营方向、重大方针、实施步骤等作出总体性的谋划。

这强调了企业战略必须要确保企业适应环境变化，实现企业资源条件与内外部环境因素的匹配，才能运用管理的手段为企业整体和企业有关的活动制定行动纲领，从而明确企业发展的方向和目的，界定业务范围，构筑竞争优势。

企业战略的构成主要包括四个要素：一是市场范围。

企业战略必须先清楚界定产品和市场的发展方向，包括了企业自身提供的产品和服务、目标客户、经营范围和竞争重点，才能明确企业经营的行业领域和市场范围。

二是发展方向。

即是对企业未来经营的规划，发展方向是企业做出战略性决择的重要因素，决定着企业发展的未来，也决定着企业各发展阶段的核心任务。

三是竞争优势。

在企业战略中需要识别出最能提升企业当前和未来竞争能力的属性，其对象更多是企业发展的内部要素，包括技术、资金、人力资源等，直接决定了企业的战略优势，决定了企业未来战略规划的根基和依靠。

四是协同作用。

即是做好资源配置，对资金、设施、设备、人力资源等进行分配与运用，通过组织机构各项要素的最佳匹配，发挥企业目标、企业资源和企业战略的协同效应。

因此，根据企业战略的构成要素可以总结出企业战略具有全局性、长远性、竞争性、系统性四大特征。

企业战略立足于企业的未来远景，围绕着企业的发展目标，持续长效地指导企业经营管理活动。

同时，对企业内外部环境的分析，明确了企业自身的资源优势，充分发挥了资源配置的作用，自上而下的由组织机构决策层再到各职能部门，构成战略系统，相互协调配合，增强核心竞争力，助推企业长远、健康的发展。

企业战略规划管理的衰落与兴起

当60年代中期战略规划开始登上舞台的时候，企业领导人将其视为设计和实现战略的“一个最佳方式，”认为它将会提高各企业的竞争力。

对由弗雷德里克·泰勒（FrederickTaylor）创立的科学管理而言，这种最佳方式包括将思考和实施相健康，并创建了一个由专家充任职员的新角色：战略策划者。

规划系统需要制订出最佳的战略以及实施这些战略的各步骤的指令，这样衽者及企业管理者就不会出偏差。

但正如我们目前所了解的那样，规划实际上并没有设计出这种方式。

尽管肯定没有消亡，倡战略规划已衰落很长一段时间了。

然而直到现在有人全面理解其中的原委：即战略规划并不是战略思想。

实际上，战略规划经常会破坏战略思想，导致管理者将真正的战略眼光与数字操作混淆主要源于这个问题：即认为最成功的战略是洞察力，而不是计划。

战略规划，就像实践中的那样，实际上就是战略设计，即那些早已存在的对战略或战略眼光的解释和详细描述。

当公司了解到战略规划与战略思想的区别后，他们可以反思战略制定过程应是什么样的：收集经理们从各方面了解到的信息（即包括从他或她个人以及整个组织中其他人的经历中总结的观点，又包括从市场调查以及类似活动中得出的充实的数据），然后将其融入企业应追求方向的远景展望之中。

那些对战略规划不再抱有幻想的组织不应该取消战略策划者，或者断定没有必要进行战略设计。

而且，组织应改变传统的规划职能。

策划者应围绕战略制定过程做出他们的贡献，而不是数据，他们的职责是拓宽考虑总是的思路，而不是去寻求一个正确的答案。

他们应该像促成者一样通过帮助和鼓励管理者进行战略思考来支持战略的制定。

最后，他们还是一个战略的程序师，帮助指明实施远景规划所需要的一系列具体步骤。

通过重新定义策划者的职责，公司将会认识到战略规划和战略思想的不同之处。

规划总是关于分析的——关于将一个目标或一组意图分解到各步骤中，然后对各步骤予以形式化，使用权它们差不多能自动实现；并详细阐述每一步骤预期产生的后果或结果。

企业战略思维模式的改变

企业战略思维模式的改变随着时代的发展和市场环境的变化，企业不得不调整自己的战略思维模式，以适应新的挑战和机遇。

本文将讨论企业战略思维模式的改变，旨在帮助企业更好地应对竞争和实现可持续发展。

一、前瞻性思维过去，企业战略思维主要集中在内部因素和现有市场需求上。

然而，这种模式已经不能满足当今复杂多变的市场环境。

现代企业需要拥有前瞻性思维，关注未来趋势和变化，以预测市场需求的变化，并做出相应的战略调整。

只有这样，企业才能在激烈的竞争中保持竞争优势。

二、创新思维创新是企业战略成功的基石。

传统的战略思维模式注重稳定和积累，偏向于保守。

然而，在快速发展和变革的时代，创新成为企业生存和发展的关键。

企业需要打破常规思维，鼓励员工提出新的创意和观点，推动产品、服务和业务模式的创新。

只有不断创新，企业才能顺应时代的潮流，实现长期竞争力。

三、全球化思维随着全球化的进程加速，企业不再受地域的限制，而是可以在全球范围内开展业务。

这就要求企业具备全球化思维，考虑跨国经营和全球供应链。

企业需要关注全球市场的发展趋势和消费者需求，积极寻求合作伙伴和开拓新的市场。

同时，企业还需要了解不同国家的商业文化和法律环境，遵循当地规范和法规。

只有具备全球化思维，企业才能在国际市场中立于不败之地。

四、可持续发展思维传统的企业战略思维模式强调短期利润和市场份额的增长，忽视了对环境和社会的影响。

然而，随着可持续发展理念的兴起，企业战略思维模式也发生了改变。

现代企业需要综合考虑经济、环境和社会的因素，追求可持续发展。

企业需要关注环境保护、社会责任和员工福利，推动绿色和可再生能源的应用，发展循环经济和共享经济。

只有具备可持续发展思维，企业才能赢得社会认可和长期可持续的竞争优势。

结论企业战略思维模式的改变是适应时代变化和市场挑战的需要。

企业需要具备前瞻性思维、创新思维、全球化思维和可持续发展思维，以寻求新的机遇和突破。

只有不断调整和改进战略思维模式，企业才能保持竞争优势，实现可持续发展。

9.企业战略的实施

薪酬、激励体系的调整
• 4、战略的控制与评估阶段
第7页，共84页。
目录
1 企业战略实施概述
2 战略实施与战略计划 3 战略实施与资源配置
4 战略实施与组织结构 5 战略实施与管理制度
第8页，共84页。
什么是战略计划？
• 企业战略计划是将企业作为一个整体，为实现企业的战略目标而制定的一系列计划。
（8）时间、信息等无形资源。
第20页，共84页。
第一节战略实施的资源配置
二、企业战略资源的内容
战略资源本身也具有如下特点：
（1）战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规
划的决定。
（2）企业中可支配的战略资源总量和结构具有一定的不确定性。
（3）战略资源的可替代性程度高。
（4）无形资产的影响程度难以准确地预测。
第39页，共84页。
分部
分部
分部
实施成本领导战略的组织结构与控制
层
次
或
偏
平
或
多
工程
总裁办公室
集中管理人员
营销
生产
人力资源
财务会计
❖ 过程运作是主要职能 ❖ 强调过程的R+D,而不是产品的R+D ❖ 低成本的文化 ❖ 整个结构按制度办事
第40页，共84页。
实施差异化战略的职能结构
新产品R+D
总裁办公室
制
2004年
2005年
近期
完善事业部制管理结构
2006年
2007年
中期
第13页，共84页。
逐步过渡至矩阵结构
时间
2008年 2012年
远期
公司战略目标在市场区域分布方面的目标分解

2024年企业创新与战略转型培训课件

随着全球化和数字化的加速发展，企业面临的市场环境、竞争格局和客户需求都在发生深刻变化。传统的发展模式和战略路径已难以适应新的形势，需要进行战略转型。
目的
战略转型的目的是通过调整和优化企业的业务结构、资源配置、管理模式等，以适应市场变化和客户需求，提升企业竞争力和可持续发展能力。
案例分析：成功企业创新实践
利用先进技术推动企业数字化改革
利用云计算、大数据等技术
云计算、大数据等先进技术可以为企业提供强大的数据存储、处理和分析能力，帮助企业实现业务数据的实时处理、分析和挖掘，为决策提供支持。
利用人工智能、机器学习等技术
人工智能、机器学习等技术可以为企业提供智能化的决策支持，帮助企业实现自动化、智能化的业务流程，提高工作效率和质量。
关键岗位识别
明确企业战略转型所需的关键岗位和核心人才，制定针对性的人才选拔计划。
选拔标准制定
建立科学、公正的关键岗位人才选拔标准，包括能力、经验、潜力等多维度评估。
激励机制设计
制定个性化的激励方案，包括薪酬、晋升、培训等多种手段，激发关键人才的积极性和创造力。
员工培训和发展计划制定
培训需求分析
THANKS.
创新定义
创新是指在特定环境中，通过知识、技术、制度、管理等要素的重新组合，创造出新的产品、服务、商业模式或组织形态，从而实现价值创造的过程。
重要性
创新是企业持续发展的核心动力，能够提升企业竞争力，推动产业升级和经济增长。在快速变化的市场环境中，创新成为企业生存和发展的关键。
战略转型背景与目的
战略转型背景
04
力资源配置策略
适应战略转型需求的组织架构调整
组织架构诊断
通过对现有组织架构的全面评估，识别存在的问题和瓶颈，为调

管理者的角色认知演示文稿

管理者的角色认知演示文稿
第一页，共49页。
第二页，共49页。
目录
一、管理概念的基本认知二、管理者角色的三个纬度
三、中高层管理者定位与特点
四、中高层管理者素质模型
五、总结
六、自我测试七、附录
一、管理概念的基本认知
1、管理层次的演变过程
从没有管理到简单管理 ——创业者首要的任务是什么？ ——为什么一定是市场导向？从简单管理到经验型管理 ——被动管理摸索经验 ——家家都有自己的游戏规则从经验型管理到科学管理 ——学习、借鉴、他修养
——正直、诚信为本
•世界上有许多富豪为什么显得大智若愚呢？
第三十六页，共49页。
四、中高层管理者素质模型
1、管理人员素质基本特征
知识素质 ——合理的知识结构
——广博的知识范围 ——较高的知识层次 ——行业、岗位的专业知识 ——专家型人才的特殊才能
第三十七页，共49页。
第六页，共49页。
一、管理概念的基本认知
3、管理的目标
管理将组织资源整合为一个有效系统
人力资源
（人）
管整合理
物质资源
成一个有效以达到组织的目标
系统
金融资源
建筑、陈设品、机器、电脑、设备、原材料和供应品等第七页，共49页。
现金、资本和债权
（商品、服务、就业、顾客满意度、福利和所有者的回报）
控制
1、计划
选择和确定组织总体或每个分单位的未来行动过程
5、控制
比较实际绩效与计划的绩效，如果必要采取矫正措施来保证目标得以实现
计划 2、组织
确定达到目标的行为，在工作团队间分配人力资源，给每个团队委任一名负责执行这些行为的管理者

企业战略管理

战略管理单项选择∙战略管理理论的发源地是（B）A英国B美国C日本D中国∙决定公司的长远方向战略是（C）A职能战略B经营单位战略C总体战略D竞争战略3．结构学派是（B）A以理性主义为特征的第一阶段B强调非理性因素，注重对战略制定过程中行为因素研究的第二阶段C综合阶段D第四阶段4.战略管理理论发展经历了（B）A两B三C四D五5.提出企业战略是一种计划、一种计谋、一种定位和一种观念的管理学家（D）A安德鲁斯B安索夫C钱德勒D明茨伯格6.构成企业经济环境的主要因素有（D）A社会经济结构B经济发展水平C宏观经济政策D以上都是7.政治环境对企业的影响有（D）A直接性B难以预测性C不可逆转性D以上都是8.政府贷款和补贴对某些行业的发展有着积极的影响，这种影响应该属于（D）A经济因素B技术因素C法律因素D政治因素9.在这五种力量中，表现的最直接、最直观和最重要的因素是（B）A潜在进入者B现有企业之间的竞争C购买者D替代品10.在影响企业发展的环境中，属于社会经济结构而又最重要的因素是(B)A分配结构B产业结构C经济体制D交换结构11. 企业内部条件分析可以使企业确定（B）A应该做什么B能做是什么C应该完成什么D应该在什么时候行动12.（A）不是无形资源A财务资源B知识产权C商誉资源D组织资源13.容易被模仿的技术、可以通过市场买卖的资源属于（B）A现有资源B短周期资源C标准周期资源D无形资源14.影响企业竞争优势的深层次因素是（A）A资源B能力C技术D管理水平15.在基本活动和辅助活动中，属于间接活动的是（C）A零件加工B销售C设备维修D产品设计16.价值链分析的基础是(B)A成本B价值C利润D活动17.企业在运用平衡积分卡进行战略管理时，主要是从客户、业务流程、学习与成长和(A)方面展开A财务B非财务C绩效D非绩效18.制定企业的战略目标会涉及许多不同的方面，其中最重要的因素是：外部环境、内部资源和（C）。

A企业理念B企业宗旨C企业使命D企业文化19.表达企业使命时，回答企业将从事何种事业、用户是谁以及如何为用户服务，属于企业的（B）A企业形象B业务范围C经营哲学D生存发展和盈利20企业的战略目标包括法律因素，是指既要符合自然法则，又要符合现有的一些俄（D）A企业能力B商业道德C商业法则D国家法律法规21.根据利益相关者与企业的内在联系程度，企业的主要利益相关者可分为利益相关者和(C)利益相关者A紧密与松散B直接与间接C外部与内部D单个与多个22.企业领导的风格多种多样，包括（A）、支配法和其他风格A共同愿景法B民主商讨C共同参与法D权威领导23运用战略目标评价矩阵进行战略目标评价时要求具备（B）备择方案A单个B两个以上C多个D不需要24成长型战略是最普遍采用的企业战略，下列各项中，不属于成长性型战略的是（A）A维持利润战略B一体化战略C多元化战略D集中成长战略25.甲玩具厂与国内另一玩具制造厂合并，该合并战略属于（D）A集中化战略B市场渗透战略C纵向一体化战略D横向一体化战略26.某罐头食品厂投资建设农副产品生产基地，以解决生产所需的原材料问题，该厂实施的战略属于（B）A离心多样化战略B后向一体化战略C同心多样化战略D前向一体化战略27.谚语”东方不亮西方亮“，符合下列（C）的特点A一体化战略B密集型战略C多元化战略D收缩型战略28.下列不属于收缩型战略的是（D）A扭转战略B剥离战略C清算战略D暂停战略29.成本领先战略的特点是（C）A追求低成本B追求低成本的同时，兼顾产品差别化特色C追求低成本的同时，产品能够满足顾客基本需要D不惜以质量为代价，追求低成本30.“把鸡蛋放在一只篮子里的做法“是（A）的形象表述A集中化战略B一体化战略C差异化战略D多元化战略31.企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略是（B）A高质量战略B差别化战略C市场细分战略D技术领先战略32.日本的索尼公司在电器方面实行率先开发的战略，该公司所采取的技术战略属于（A）A领先型技术战略B紧跟型技术战略C模仿型技术战略D配角型技术战略33.战略选择的有效性原则是指检验（B）的有效性和（B）的有效性A思维判断现有信息统计B未来假设现有收集信息C逻辑推理现有信息分析D现有假设未来收集信息34.（C）可以帮助企业战略决策者在若干个可供选择的战略方案中进行确定、评价的选择A战略目标B战略评价C战略制定框架D战略选择35.SWOT分析的核心在于“匹配“，即根据企业的机会、威胁、优势、劣势设计不同的战略。

第六章战略管理

（五）卖方的议价能力

产品标准化的程度供应商所供货的行业是否是其大客户供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的比例转换成本前向一体化的能力
二、核心竞争力分析
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德· 哈默于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》一文中最早提出的，其后，核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。

核心能力是公司最重要的资源优势
能够非常出色地开展某项有着重要竞争意义的活动是公司所拥有的一项最有价值的资源。核心能力与能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和赢利能力起着至关重要的作用。
（三）核心能力的产生

通常说来，核心能力的产生是组织各个不同部分有效合作的结果，是个体资源整合的结果。一般来说，核心能力存在公司的人的身上，而不是存在于公司资产负债本身。核心能力深深地植根于技巧、知识和人的能力之中。
（一）核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。” ——普拉哈德· 哈默
具体说，核心能力是指提供企业竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。
对行业及竞争环境从战略的角度进行思考关键问题 1、行业的主要经济特性是什么？ 2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的实力如何？ 3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何影响力？ 4、竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？ 5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行动？ 6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素有哪些？ 7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超过年均水平的盈利前景如何？对自己公司的形势从战略角度进行思考关键问题 1、公司现行战略的运作效果如何？ 2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公司面临的机遇和威胁有哪些？ 3、公司相对竞争对手的成本地位如何？ 4、公司的竞争地位如何？ 5、需要解决的战略问题有哪些？

企业管理与战略思维--蓝海林

Bmhllan@
Resource-Based Model of Superior Returns
Resources Capability 所需行动: 所需行动为了超过竞争对手，为了超过竞争对手，维持选定的战略. 选定的战略
Inputs to a firm抯抯 production 程序 for an integrated 程序. Capacity 竞争 set of resources to Advantage An integratively perform a Attractive Ability firm to task or activity. of aIndustry outperform its rivals战略制定和执行 Location of an industry with opportunities that 超值回报 can be exploited by the firm抯 resources 和抯战略超过平均水准的回报 capabilities actions taken to earn above-average returns
Bmhllan@
3.2 资源为基础的模型以资源为基础的模型强调任何企业的超过平均水准的回报很大程度上是由企业内部特点决定的。是由企业内部特点决定的。以资源为基础的模型强调发展和保持竞争对手很难取得的、争对手很难取得的、有价值的资源与能力.
Bmhllan@
Bmhllan@
4. 动态条件下的战略思维
如果环境越来越动态，如果环境越来越动态，竞争优势越来越难于保持，越难于保持，那么企业战略性质会发生变化吗？企业战略思维的出发点、变化吗？企业战略思维的出发点、重点和归宿点应该是什么？和归宿点应该是什么？

企业发展的四种战略思维

企业发展的四种战略思维公司首脑人物或领导集团的使命感和战略思维，往往是公司发展的核心推动力量。

这个力量可能集中在一个人身上，由这个人的战略思维去启动、指挥、协调公司的行为，如董事长、总裁或某个铁腕人物等。

这个力量也可能集中于一个领导团队，由这个团队内部的矛盾和协调形成的战略思维去启动、指挥、协调公司的行为，如董事会，总裁办公室或某种铁腕式的决策群体。

不论在什么情况下，外部环境的演进，内部关系的变化或公司目标的调整，总会通过公司内个体或群体的战略思维表现出来。

公司的发展可以看作是公司首脑的更替或是领导集团的更替，但真正起作用的却是卓越的战略思想的更替。

公司发展的战略思维主要有定位思维、路径思维、协调思维和持恒思维等方面，而其卓越性就在于超乎竞争对手战略思维的合理性和敏捷性。

◆定位思维公司的战略思维首先是定位思维。

定位思维即思考并确定公司的竞争地位，它是公司战略经营的要害。

这种思考主要包括5个方面：一是业务领域定位。

即在哪个行业从事经营活动。

这是公司的大定位，通常在设立公司之前和在进行新的投资之前会得到慎重的考虑。

新投资者选择行业的主要依据是该行业的成长趋势，成长速度，平均利润率及政府对该行业发展的态度。

二是产品定位。

即思考在所选择的行业中生产什么产品，服务于什么客户，满足什么需求等。

每个行业可从事的产品业务很多，选择不同的产品就形成不同的竞争战略。

三是发展目标定位。

即思考在一个历史阶段中要达到的目的地在什么地方。

目标应力求明确，比如到2010年，在某产品类或服务类的竞争中规模有多大，市场占有率有多少，股本收益率或投资利润率有多高等，需要有一个量化的目标定位。

四是出发点定位。

即思考公司现实的出发点在什么地方，对于这个竞争原点，有的公司清楚，有的公司不清楚，或者只有感觉没有确切的把握。

五是资源、能力和知识的定位。

即思考公司的资源、能力、知识潜力与竞争者的相对强弱。

◆路径思维定位思维是要明确现在的出发地和将来的目的地，而路径思维则要明确采取什么样的竞争方式和业务设计把出发地和目的地连接起来。

不同战略思维模式下的企业战略规划模式探析

带来的机会，同时避免环境及其变化给企业
● －
图１企业战略思维的 ” 匹配 ” 式：三模
３企研０６５６业究２００
带来的威胁，最终实现企业的战略目标，推３．ＳＷＯＴ模型：经典战略思维模式的动企业的持续成长。个总结性框架（企业战略的环境思维模式二）企业战略的环境思维模式最初源自于（ｄｅ，６）人进一步指出，业战贝恩（．，ａｎ１５，９９和梅森（．Ａｎｒｗｓ１９等９企ＪＳＢｉ，９６１５）ＥＳ．略的形成过程实际上就是把企业内部的条Ｍａｏ，９７的ＳＰ范式，成和成熟于ｓｎ１５）Ｃ形在钱德勒等人研究的基础上，安德鲁斯
企
业
内
部
企业
劣势
：钱德勒（ｈｎｌｒ在其名著《略与结的变化）Ｃａｄｅ）战 ● 协同效应：业内部各业务、织各企组图３企业战略思维的ＳＯ：ＷＴ模型略与企业组织结构之间的相互关系。他认部门之间的协调效果； ● 竞争优势：业及其产品与市场所具企为，企业只能在一定的客观环境下方能存续发展，因此，业的发展要适应环境的变化，备的优于竞争对手的条件和位势。企企业首先要在对环境进行分析的基础上制定出相应的战略与目标，依据战略与目标再确定或调整其组织结构，以适应战略与环境的变化。这就是战略思维的 ” 匹配 ”模式三

企业创新的策略和方法

企业创新的策略和方法关于企业创新的策略和方法企业创新是一个企业取得成功的重要关键，凭借创新企业可以改变市场，让自己变得更加具有竞争力，获得更好的发展和经济效益。

企业创新的策略和方法可以帮助企业更好地发挥创新的作用，从而获得更大的成功。

一、企业创新的战略1、梳理企业战略，制定现有优势和发展空间：企业创新不是一个孤立的过程，而是与企业的发展战略紧密相连的，因此企业在创新之前，首先要梳理自身的发展战略，明确现有的优势，以及发挥创新的可能性和发展空间。

2、制定创新战略：企业在梳理自身发展战略的基础上，要制定创新战略，明确创新的目标，以及创新的内容，并将创新战略融入企业的发展战略之中，以确保企业创新的成功。

3、细化创新战略：企业要将创新战略细化，明确创新的具体方向，比如产品创新，组织创新，营销创新等，以及在不同方面的具体策略，并确保细化创新战略的实施过程能够贯穿于企业的发展中。

二、企业创新的方法1、开发创新的环境：创新的环境是企业创新的基础，企业要创造一个支持创新的环境，鼓励员工勇于尝试，改变既有的思维模式，勇于挑战自我，为创新提供良好的条件。

2、拓宽创新的视野：企业要注重拓宽创新的视野，借助外部资源，掌握最新的技术和信息，从而发现更多的创新机会，为企业创新提供更多的可能性。

3、改变传统创新模式：企业要注重改变传统的创新模式，比如从单纯的产品创新转向服务创新，从部分创新转向整体创新，从单一创新转向跨界创新等，以发挥更大的创新效果。

4、加强创新的管理：企业要加强创新的管理，明确创新的流程，完善创新的组织机构，建立有效的创新考核机制，以及完善创新的激励机制，确保创新的有效实施。

综上所述，企业创新的策略和方法是企业取得成功的重要关键，企业要梳理自身发展战略，制定创新战略，细化创新战略，创造支持创新的环境，拓宽创新的视野，改变传统的创新模式，加强创新的管理，以获得更大的成功。

企业战略管理-思考题

第一章战略管理理论1、企业使命包括哪些基本要素2、什么是企业的战略？其构成要素有哪些3、在什么条件下，企业的公司战略和业务战略是合一的4、试比较行业组织模型与资源基础模型的前提假设和适用条件第二章企业战略态势分析——外部环境分析1、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响2、如何运用PEST分析方法进行宏观环境分析3、行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响4、简述波特的行业竞争结构分析模型5、企业竞争对手分析应该从哪些方面进行第三章企业内部环境与资源均衡分析1、企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争优势2、企业核心能力有什么特点？如何培养3、如何运用价值链分析方法帮助企业进行战略决策4、如何运用波士顿矩阵的分析方法，分析企业的投资框架5、简述平衡计分卡方法第四章企业业务层竞争战略1、简述三种通用竞争战略的形式，优缺点及其区别2、简述动态竞争下的战略思维模式3、什么是蓝海战略？如何开创蓝海战略？4、选择熟悉行业，判断其所属的行业周期，并说明该阶段的特征第五章企业公司层战略与管理1、战略联盟有何特征？企业之间为什么要进行战略联盟2、企业并购对企业发展有何战略利益3、外包的战略优势有哪些4、简述企业实施多元化战略的原因5、试述分析上市与公司分立的区别第六章全球市场竞争战略1、全球竞争的特点与趋势表现在哪些方面2、试用波特的钻石模型阐述国际竞争优势的来源3、试述国际经营的渐进理论4、本土企业应当如何迎接跨国公司的挑战第七章战略控制与组织结构1、什么是战略控制？其特征是什么？为什么要进行战略控制2、简述组织结构的构成要素3、横向分工结构的基本类型有哪些？各自的优缺点是什么4、试从企业的发展阶段角度分析战略与结构的关系。

《企业战略管理》第三版课程知识点

《企业战略管理》第三版课程知识点《企业战略管理》课程知识点分为九个篇章：⼀、战略管理导论⼆、外部环境分析三、内部环境分析四、企业战略承诺与战略⽬标五、业务层战略六、公司层战略：⾏业多元化发展七、国际化战略⼋、企业战略的推进⽅式九、战略实施知识点如下：⼀战略管理导论（⼀）企业经营环境的变化推动中国企业经营环境的三⼤驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。

1、技术进步技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产⽣了重⼤的、长期的和根本性的影响。

（1）交通与通信技术，特别是移动互联⽹技术的快速发展。

（2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动⼒。

2、经济全球化所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、⼈员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内⾃由流动。

在经济全球化的影响下，全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作，已经逐步形成了⼀个全球价值创造活动⽹络，⽆论是西⽅跨国企业还是发展中国家的企业，保持和提升⾃⾝在这个⽹络中的地位已经越来越成为竞争的重点。

3、中国经济转型在全⾯深化改⾰的各项改⾰措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个⽅⾯的情景特征。

4、经营环境动态化受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三⼤驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出⾼度动态化的特点，即中国企业的经营环境⽐其他国家，尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂，因此也更加难以预测。

经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。

这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争⼒的转换发⽣作⽤。

（⼆）企业战略的内涵与定义1、企业战略的内涵著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采⽤5个在英⽂中以P开头的词语来综合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy），使⽤这⼀归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。

90种常用的思维模型

９０种常用的思维模型1、金字塔模型适用场景：提案沟通思考理论来源：麦肯锡芭芭拉·明托《金字塔原理》表达的逻辑先说结论，后说论据，先总结所以，后过程因为。

塔尖面积最小，即一两句话说出结论，塔往下依次面积增大，说明结论的论据。

从上而下，先陈述论点，后论据支持。

遵循四个基本原则1. 结论先行：表达一个中心思想，并置于最前。

2. 以上统下：每一论点都是对下一层级论据的总结概括。

3. 归类分组：每一组的思想属于同一逻辑范畴。

4. 逻辑递进：每一组思想按照一定逻辑顺序排列。

2.3W黄金圈法则适用场景：思考的底层逻辑商业模式理论来源：西蒙·斯涅克《从“为什么”开始》思维模式处在最外层的人，知道自己要做什么「What」，却很少去思考怎么做才更好。

处在中间层的人知道如何「How」做更好地完成任务和目标，却很少去思考做这件事的原因。

只有处于最中心圈的人，才清楚自己为什么「Why」做这件事情。

Why是做这件事情的核心本质，其他都在围着这个圆心在转。

3.5W2H分析适用场景：产品上市传播推广人生规划理论来源：二战美国陆军兵器修理部5W2H是比较常见的问题分析法了，说起来大家基本都知道，但完全不影响大家不使用它。

5WWhat：是什么？做什么？目的是什么？Why：为什么做？Who：谁来做？When：什么时候做？什么时间做最合适？Where：何处？在哪做？一定要在这做吗？2HHow：怎么做？方法是什么？How Much：多少钱？多少量？投入产出如何？主要优势：（1）清楚界定问题、表述问题，提高认知效率；（2）同时抓住核心要点，不遗漏重要讯息；（3）易理解，好上手。

举个例子：产品上市What：这是一款什么产品？它的卖点是什么？Why：为何要开发这款产品？消费者为什么要买它？who：这款产品是为哪群人开发的？When：什么时候发布这款产品？Where：这款产品在哪些渠道售卖？在哪些平台传播？How：如何营销这款产品？How Much：这款产品价格多少？要花多少钱推广？4. PDCA循环适用场景：项目质量管理理论来源：美国质量管理专家戴明博士PDCA循环又叫戴明环，是全面质量管理所应遵循的科学程序。