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11-中建五局三公司标准化管理案例介绍及

分析7

中建五局三公司标准化管理案例介绍及分析

上海攀成德企业管理顾问有限公司秦廷栋

在标准化出现之前人类生产技术一直缓慢发展，基于专业分工的标准化出现后，人类迎来了高速发展的100年：生产技术得以迅速积累和提高，建立在生产标准化基础上的流水生产得以实现，大规模生产的工厂开始林立。当一辆辆造型一致的黑色福特轿车驶进人们生活的时候，就注定了标准化的浪潮已经不可逆转。生产的标准化克服了生产制造的瓶颈，但是伴随着企业生产规模的快速扩大，管理瓶颈随之出现。这时候人们发现当标准化运用于企业管理时，同样会产生不可思议的强大魔力。于是麦当劳、肯德基……以标准的产品、标准的服务和标准的管理开始在世界各地涌现。

标准化是制度化的最高形式，历史经验告诉我们标准化可运用到生产、研发设计，同样也可以运用到管理中。通过管理标准化，使得企业优秀的管理经验在内部进行有效积累，企业管理人员开始用一致的管理语言进行沟通交流，管理不再是仅仅依靠个人的经验判断。标准化的管理模式也使得企业突破地域限制，实现跨区域、跨国的发展成为现实。

标准化运用到管理活动，更适合那些存在大量重复管理活动的企业或行业。建筑施工企业以单个项目为运作单位，虽然每个项目存在地域、技术、建筑类型等方面的差异，但在管理上基本

是相同的，因此，建筑施工企业特别适合运用标准化来实施管理。标准化管理对于建筑施工企业不仅能够提升企业的管理水平，而且也能有助于企业效益的提高和规模的扩大。中建五局三公司更是通过近几年的摸索，为建筑施工企业如何进行标准化管理总结出了一条看得见的路。

一、中建五局三公司标准化管理的缘由

1.公司介绍

作为中建总公司的三级子公司，中建五局三公司（以下简称三公司）是总公司房屋建筑施工四家总承包特级资质号码公司之一，是全国优秀施工企业、全国五一劳动奖状获得者、中建五局的骨干企业。公司成立于上世纪七十年代三线建设的四川渡口，八十年代初由川入湘，在经历市场化改革洗礼的过程中完成了其创业期。2005年公司正式实施国有独资企业基于董事会的领导体制改革，并设立董事会、监事会、总经理层。以此为契机，公司领导层通过在内部逐步实施标准化管理，使得公司在短短3年多的时间里，取得到了快速发展。2007年完成合同额60亿元、营业额30亿元、利润近5000万元，以上三项主要经济指标分列中建总公司号码公司排序的第5、7、5位。

2.标准化管理实施的背景

三公司标准化管理的实施是为解决三公司在发展壮大过程中对所出现的矛盾进行有益决策。三公司在发展壮大过程中出现过与其它施工企业所面临的类似矛盾：（1）规模扩大与人才不足的矛盾，即随着企业规模的不断扩大，人员不断增加而各类人才却相对不足；

（2）组织权威与个人英雄的矛盾，即在人才不足的条件下，一些能力突出的个人容易

受到房地产公司挖角，个人英雄主义得以挑战企业权威；

（3）贯标认证与日常管理的矛盾，即贯标认证流于形式，与企业的日常管理脱节严重；

（4）组织进步与个人进步的矛盾，即企业为个人进步买单，但这些个人的经验却很难转化为企业经验，企业只能不断重复交学费；

（5）制度管理与经验管理的矛盾。这些矛盾错综复杂并且相互交织，不加以解决的话必将阻碍三公司管理水平的提高、企业规模的进一步扩大以及企业效益的提高。

公司总经理訚军说：“标准化管理是我们进行的一项探索。以往我们习惯靠能人、超人管理项目和企业。但能人和超人毕竟是少数。成功的企业都离不开标准化管理，这是提高效率和品质的唯一道路，也是人才快速、大量成长的坦途。”总结三公司近几年管理标准化的经验来看，通过标准化管理模式的建立，上述问题得够得到良好的解决。

二、三公司标准化管理的历程

三公司的标准化管理主要经历了两个阶段：

第一阶段：外部推动的贯标认证阶段（上世纪90年代至2005年）

上世纪90年代正是施工行业的黄金十年，在这一时期以国家为主导的基础建设投资占据了主导地位。施工企业往往凭借与各级政府投资主体的关系就能获得项目，并轻易获得高额的利润。因此，在这一时期三公司与大多数施工企业一样并不重视企业内部管理的提升。虽然在这一阶段里，三公司根据国家和总公司的要求，通过了ISO9000、ISO14000、ISO18000三个标准的认证，并建立起了一系列的标准程序文件，但贯标认证仅仅是为了完成任务的同时获得证书，从而帮助自己获得投标时的资格。贯标认证与日常管理严重脱节，标准程序文件流于形式。企业内部虽然也制订了一些制度办法，但没有根据企业及外部市场环境的变化进行及时修订和更新。

第二阶段：内部推动的标准化管理阶段（2005年至今）

2000年以来，施工行业的外部市场环境发生剧烈的变化，民营企业为主的房地产开始占据施工的主导地位。随着投资主体的变化以及对成本控制的重视，施工行业开始进入低利润时期，关系营销开始向品牌营销转变。在这样的竞争环境下，对施工企业内部管理的提升提出了越来越高的要求。

2005年，三公司实施国有独资企业董事会领导体制改革，实现以董事会控制的总经理负责制。新的领导层审时度势，果断决策，确定“管理规范”为年度工作主题，拉开了三公司标准化管理的序幕。2005年三公司在规范原有管理制度、根据现状修订管理办法的基础上，汇编形成公司的员工手册。2006年进一步汇编修订102项管理办法，形成员工、营销、财务、商务、工程、技术、党群、行政等8本手册。2007年上半年进一步，建设形成红、蓝、黄“三色书”标准体系(如图1所示)，实现标准

体系与贯标认证体系的无缝链接。

三、三公司的标准化管理体系

目前三公司以“三色书”标准体系为基础，实现了企业外在形象、机构设置、管理流程、管理成果和干部培养的全面标准化管理（如图2所示）。

（1）企业外在形象标准化：三公司制定了《企业形象手册》，对办公场所、施工现场和机具设备等从外观、布局和做法进行了严格的规定，向外界展示标准统一的视觉形象。同时三公司统一印发“三色书”，规范工作表单、示范文本和标准图集的相互补充与相互支持，以推进公司对项目的内控管理和工程现场管理。

（2）机构设置标准化：三公司对总部、区域公司和项目部的机构设置进行了系统的梳理，并统一规定了各级机构的设置。总部设置12部1室；区域公司设置7部1室，领导班子设置两正三副三总师。在设置新的区域公司时，首先设置领导班子，人员配置根据区域公司的发展状况从上到下，实现区域公司的有序管理。项目部设一正四副以及十大专业工程师。每个专业工程师岗位根据项目的规模配置适当的人数。

（3）管理流程标准化：“三色书”中的员工、营销、财务、商务、工程、技术、党群和行政等9本管理手册，覆盖了企业的各个管理环节，实现管理流程的标准化。

（4）管理成果标准化：每一本管理手册均统一规定过程中需要填报和使用的各类表单，

从而实现管理成果的标准化。