2013年西安交通大学管理学院817管理学考研真题(回忆版,不完整)【圣才出品】

2013年西安交通大学管理学院817管理学考研真题（回忆版，不完整）
考试科目：管理学
科目编码：817
一、单项选择题（每题2分，共50分）
暂缺。

二、简答题（每题8分，共40分5）
1．经典的目标管理的步骤。

2．什么是部门化，通用的五个部门化是什么，解释说明。

3．影响组织的四个变量是什么？解释它们是怎么影响组织的。

4．群体决策有什么优缺点？
5．组织文化变革在什么情形下发生？
三、论述题
关于双因子理论的一段材料说明。

（1）双因子理论的主要观点有哪些？
（2）（3）根据具体情况说明举出的激励措施分别是属于双因子理论的那个因素，并说明。

四、关于管理中的管和理。

一段材料
（1）说明在工作中管理者应该“管”“理”都重视。

（2）对于管理标准生产线上的技术工人和从事高科技技术开发工作的高技术人员，应该注重“管”还是“理”。

（3）举出了一些情况，让分别判断是应该注重“管”还是“理”，并说明。

五、案例题
“我要让他们知道我的价值。

”庆腾公司（化名）销售部总经理余钟平（化名）独自站在自己办公室窗前，望着窗外马路上熙熙攘攘赶着回家的车流，终于下定了离开庆腾公司的决心。

这天公司里发上一年的年终奖，也就是民企老板俗称的红包。

余钟平本来以为这次的红包会大一些，但没想到比去年还少!虽然由于市场越来越激烈，利润额与去年比略有下降，但销售额涨了不少啊!
余钟平是庆腾公司的销售部总经理。

庆腾公司目前已经是国内机械设备行业的龙头老大，虽然与几家跨国公司还有差距，但差距正在日益缩小。

余钟平认为，这其中有很大部分是自己的功劳。

每当想到这些，他就感到无比的自豪。

五年前，他还是一家著名外企的销售员，但是，余钟平知道，自己的目标不止于此，至少也希望能够做到销售总监。

但余钟平知道爬到那个职位是非常难的，这不仅是由于能力的问题，更重要的是那层看不见的“玻璃天花板”。

虽然这些外企不断在造势“本地化”，但真的要做到这个职位并不容易。

因此，当相对还比较弱小的庆腾公司通过猎头想挖自己当销售
经理时，他还是感觉到了那真实的诱惑。

当时庆腾公司尽管规模不算大，但所处的行业市场却很大，跟老板刘成勇（化名）深谈了一次之后，余钟平发现刘为人不错，而且有眼光和魄力，敢于放权，于是决定到民营企业里感受一下创业的激情，大展一番拳脚。

这一决定可以说是冒着风险，因为底薪水平只有原公司的一半，但提成要高出20％。

事实证明这是个双赢的决定。

余钟平走马上任后，庆腾的销售额增长了近4倍，他也被提拔为销售部总经理，个人总收入也远远超过了原来的水平。

但是，余钟平在最近半年，心情越来越沉重了。

公司从咨询公司挖来的人力资源总监半年前找自己谈话，说公司现在已经发展到一定阶段了，要抓业务，但更要加强管理。

作为销售部总经理，余钟平更多地担当着冲锋陷阵的角色，而在团队管理和辅导教练的角色方面做得不够，个人业绩虽然很突出，总体销售额也在上升，但是转化人均销售收入上升不明显，团队士气也有待提高。

同时，公司决定调整销售部总经理的薪酬结构，在底薪上浮2500元的同时，提成比例由原来的8％调整为3％。

对于余钟平来说，这不是明摆着降收入吗?所以他坚持没同意。

而此时，刘成勇也明显感觉到余钟平是个销售高手，但还不是一个管理人才，自从余钟平拒绝薪酬调整后，刘成勇尽管没有再强求，但心中也十分不愉快。

现在销售人员队伍并不稳定，人员流动频繁，给培训和企业的进一步发展带来了很大的困难。

光靠余钟平一个人显然是不够的。

于是他找余钟平谈话，要求他多学习一些管理技能，注意培养下属，如果有需要，可以去参加一些培训，费用公司可以报销。

尽管这是刘成勇给余钟平的一次机会，但余钟平却不认为自己需要学习什么管理技能。

做销售，只要有业绩不就行了么。

至于销售人员，本来这个职业的流动性就大，又不单单是
庆腾公司的销售员流动多。

他认为，公司之所以找这些理由，以及对薪酬结构进行调整，无非是自已帮公司做大了，嫌他报酬高，不想要他继续留在这里干了。

既然如此，自己也没有必要厚着脸皮留在这里了，于是他决定跳槽。

面对辞职信，刘成勇挺意外，他觉得余钟平人还是不错的。

尽管公司已经有不少人打小报告说余钟平擅权，他还是肯定他的能力。

余钟平对企业的发展也作出了很大的贡献，企业今后的发展也还需要像他这样敢创肯干的人，自己放权给他，并提供学习机会让他提高管理水平，是希望他能够发挥更大的作用，却没想到会发生这种情况。

问题：
1．销售高手与合格的管理者有何区别?销售高手要转换成为合格的管理者，必须做好哪些方面的角色转换?
2．销售人员流动率高，是不是如余钟平所述的正常现象?为什么?
3．公司为什么要对余钟平的薪酬进行调整?你如果是刘成勇，你认为应该如何对待余钟平?
4．如果你是余钟平，你认为应该如何看待公司的行为？自己应该怎样做，才能取得双赢的结果?
答：1．（1）销售高手与合格管理者的区别主要体现在以下方面：
①能力：销售高手突出销售能力、管理者突出的是管理能力；
②责任和义务：销售者只要对自己的工作负责，以其销售业绩衡量对组织的贡献，管理者不仅要对自己的工作负责，还需要对部门工作与下属的成效负责，以其所负责部门工作的整体绩效衡量其对组织的贡献；
③技能要求：销售人员重视技术技能，管理人员重视人及技能和概念技能；
④角色：销售高手是具体工作的一线执行者，而管理者更多的是信息发布者和决策者等
角色。

（2）销售高手要转换成合格的管理者，必须做到以下几点：
①决策者角色：工作能力、工作重心、工作结果方面实现角色转换，充当资源分配者和谈判者的角色；
②人际关系角色：从注重自己做到注重指导下属做如何工作，充当联络者和领导者；
③信息传递角色：从注重做业务到注重内部工作环境创造等，充当监听者、传播者角色。

2．销售人员流动率高，有其一定的职业特性，但并不是余钟平所述的是一定会出现的现象。

因为销售人员流动率的高低，关键在于内部管理机制的营造，如果内部管理机制改造的成功，销售人员的流动率也可能降低。

(1)销售人员流动率高，有一定的现实性，但并不是每个企业的销售人员流动率都高。

销售人率高，与其工作的特点相关：①销售系统的销售能力除了取决于有形的销售资源如资金、人员数量外，还与一些无形的资源如企业和产品品牌形象、销售渠道的影响力以及销售人员的经验等有关；②外部环境和组织状况一定的情况下，销售业绩对销售人员个人的依赖性很强。

个人的因素包括销售人员的素质、能力以及积极性等方面；③目标不明确，许多销售人员并不真正明确自己的销售目标；④销售激励机制不完善，导致销售人员大量流失。

(2)但是，并不是每个企业的销售人员流动率都很高，企业如果拥有：①完善的销售人员培训；②健全的销售激励机制和奖励制度；③良好的销售团队文化；④关注销售人员的需求和行为特征；⑤丰富销售人员的工作内容，完全可以避免流动率过高状况的发生。

3．（1）公司对余钟平的薪酬进行调整主要出于：
①角色的转换。

案例中，余钟平已经不再是普通的销售人员，而是一名管理人员，薪酬
应根据管理人员的标准制定；
②激励的目标。

案例中，作为销售部总经理，余钟平更多地担当着冲锋陷阵的角色，而在团队管理和辅导教练的角色方面做得不够，个人业绩虽然很突出，总体销售额也在上升，但是转化人均销售收入上升不明显，团队士气也有待提高。

因此，通过调整薪酬，可以激励余钟平管理好销售团队，进而提高其个人收入；
③公司发展的需要。

企业发展到国内龙头老大的地位，需要提高企业管理水平，适应新形势发展的需要。

（2）如果我是刘成勇，应该：
①加强沟通，通过沟通消除余钟平的错误看法；
②薪酬设计应公平、合理。

案例中，公司决定调整销售部总经理的薪酬结构，在底薪上浮2500元的同时，提成比例由原来的8％调整为3％，这种设计是否合理，应该进一步讨论，薪酬改革的目标是激励员工努力工作，而不是激励大家不努力工作；
③按照职位的要求用人，如果余钟平的能力达不到销售经理的能力要求，可以根据他的能力，重新分配工作，使之在合适的岗位上发挥自己的才能，但这个难度有点大。

4．（1）根据案例，余钟平与公司的纠纷主要是：①薪酬制度的改革；②管理和销售的认知的不同。

如果我是余钟平，应该从以下几个方面看待公司的行为：
①在不同的企业发展阶段，管理方式是不同的，这样才可以适应市场竞争的要求；
②不同的职位要求的技能不同，销售人员和销售经理属于两种不同的职位，其能力要求是不同的，公司要求学习管理能力，是适应公司发展的需要，也是完善自身能力的重要措施；
③薪酬制度激励销售人员的关键环节，也是完善销售人力资源建设的重要措施，因此，。