库存控制方法PPT
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仓储管理与库存控制ppt课件
ABC分类的标准
43
ABC库存分类法的实施步骤
➢（1）收集数据。在对库存进行分类之前， 首先要收集有关库存品的年需求量、单价 以及重要度的信息。
➢（2）处理数据。利用收集到的年需求量、 单价，计算出各种库存品的年耗用金额。
➢（3）编制ABC分析表。根据已计算出的 各种库存品的年耗用金额，把库存品按照 年耗用金额从大到小进行排列，并计算累 计百分比。
• B类库存品：这类库存品属于一般
关键因素分析法 （ Critical Value Analysis ， CVA）
• 在进行ABC分类时耗用金额不是 惟一的分类标准，还需结合企业经 营和管理等其他影响因素。
• 有时某项C类或B类物品的缺少会 严重地影响整个生产，于是该项C 类或B类物品必须进行严格的管理， 会强制地进入A类。
• -----
=－ ------- ＋ -------
• dQ
Q2
2
• 令: P ·F
R ·C
• ------ － ------- = 0
•
2
Q2
• 整理:
2 ·R ·C
确定订货点
• 订货点的高低取决于需求速率和订 货提前期。
• 需求速率：是指单位时间内的平均 需求量。需求速率越高，则订货点 应该越高。
不允许缺货----标准经济批 量模型
• 基本假设：
• 1、假定市场需求已知并且不变； • 2、假定产品购买价格不随购买数量的
变化而变化，即保持不变； • 3、假定每次订货的成本、单位商品的
库存持有成本已知并且不变 • 4、假定不会出现缺货的情况；
• 在固定订货数量制中，每次是以固定 的订货批量订货的。订货批量的大小 直接关系到库存的水平和库存总成本 的高低。如果需求持续、平稳，那么 我们在库存模型中就要解决什么时间 订货，订多少货这样两个最基本的问 题，这主要靠平衡采购成本与库存持 有成本来获得。
库存控制PPT课件
16
例：一家全国性轮胎公司的地区分销商希 望每个批次大约售出9600个钢带子午线轮 胎。每个轮胎的年持有成本是16元,订货成 本是75元。 问: (1)经济订货批量是多少? (2)每年订货几次? (3)如果以经济订货批量订货,年总成本是多 少?
17
（个） 年订货次数：
解：
计算最优订购批量为：
EOQ
运营管理
Operations Management
第九章 库存控制
学习目标 1．理解库存及库存控制相关的基本概念； 2．区别库存的分类并理解库存控制的意义； 3．学会库存问题的基本模型的建立及应用； 4．能够根据实际情况实施库存控制的基本 方法。
2
引例
• Factory Depot是一个电动机批发商，所经营的电动机种 类繁多，适用于各种用途和各种工业环境（从高架起重机 到电动喷漆设备）。由于该公司经营的是批发业务，交货 批量大，为了满足客户的需求需要大量的存货，导致库存 成本成为该公司总营运成本的重要组成部分。
3
学习内容
第1节 库存及其作用 第2节 库存问题的基本模型 第3节 随机性库存问题
4
第1节库存及其作用
一、库存的基本概念 （一）库存的定义 • 库存是指为满足未来需要而暂时闲置的资源。
例如:
人——人才储备：人力资源的库存 财——资金储备 物——各种设备、原材料、零部件、在制品、
产成品等 信息——移动硬盘储存的信息：信息的库存
• 模型假设所订购的产品成批到达，但事情往往并 非如此。在许多情况下，都是边生产边消耗库存 物资。在生产系统中，当某一部门是另一部门的 供应商时，这种模型比较适用。
19
• EOQ模型假设所订购的产品成批到达,但事情往往 并非如此。在许多情况下,都是边生产边消耗库存 物资。 如下图所示，假设：
例：一家全国性轮胎公司的地区分销商希 望每个批次大约售出9600个钢带子午线轮 胎。每个轮胎的年持有成本是16元,订货成 本是75元。 问: (1)经济订货批量是多少? (2)每年订货几次? (3)如果以经济订货批量订货,年总成本是多 少?
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（个） 年订货次数：
解：
计算最优订购批量为：
EOQ
运营管理
Operations Management
第九章 库存控制
学习目标 1．理解库存及库存控制相关的基本概念； 2．区别库存的分类并理解库存控制的意义； 3．学会库存问题的基本模型的建立及应用； 4．能够根据实际情况实施库存控制的基本 方法。
2
引例
• Factory Depot是一个电动机批发商，所经营的电动机种 类繁多，适用于各种用途和各种工业环境（从高架起重机 到电动喷漆设备）。由于该公司经营的是批发业务，交货 批量大，为了满足客户的需求需要大量的存货，导致库存 成本成为该公司总营运成本的重要组成部分。
3
学习内容
第1节 库存及其作用 第2节 库存问题的基本模型 第3节 随机性库存问题
4
第1节库存及其作用
一、库存的基本概念 （一）库存的定义 • 库存是指为满足未来需要而暂时闲置的资源。
例如:
人——人才储备：人力资源的库存 财——资金储备 物——各种设备、原材料、零部件、在制品、
产成品等 信息——移动硬盘储存的信息：信息的库存
• 模型假设所订购的产品成批到达，但事情往往并 非如此。在许多情况下，都是边生产边消耗库存 物资。在生产系统中，当某一部门是另一部门的 供应商时，这种模型比较适用。
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• EOQ模型假设所订购的产品成批到达,但事情往往 并非如此。在许多情况下,都是边生产边消耗库存 物资。 如下图所示，假设：
库存控制ppt课件
11
作为缓冲的库存
运作管理
质量
调整时间长 计划太糟糕
库存 交货 材料搬运
设备故障 旷工
12
传统库存管理 把提高库存作为解决生产过程中出现问题的首选。 “治标不治本” 越来越大的库存不仅会带来更大的浪费，而且使生产过程的固有缺陷被掩盖得
越来越深，生产系统变得越来越脆弱，埋下严重隐患。 现代“零库存”管理
分销中心
用 户
用 户
用 户
4
采购、生产与仓储
工厂
采购
资材 仓库
在制品
出库
(完成)
成品 仓库
验收
在制品 (供应商)
供应
出货
5
1、库存（ Inventory ） 一般地说, 库存是指处在储存状态的物资. 如: 原材料、半成品、成品、机器、人才、技
术等等（闲置的资源） 2、 库存的种类
周期库存 在途库存 安全库存 投机库存 季节性库存
数量控制方法 MRP库存控制方法 零库存
库存的控制方法
16
库存的 ABC控制
A类：数量占库存物资总数的10%、金额占库 存总金额的70%左右的物资
B类：数量占库存物资总数的20%、金额占库 存总金额的20%左右的物资
C类：数量占库存物资总数的70%、金额占库 存总金额的10%左右的物资
金额累计%
100 90
70
0 10 30
100 品种累计%
17
占 资 金 80% 的 比 60% 例
40% A
20%
0
占 品
20%
种 的
40%
比 例
60%
80%
B
C
18
A类物资 严密控制，包括最完整、精确的记录，最高的作业优先权，高层管理人员经 常检查，小心精确地确定订货量和订货点，紧密的跟踪措施，使库存时间最短。
作为缓冲的库存
运作管理
质量
调整时间长 计划太糟糕
库存 交货 材料搬运
设备故障 旷工
12
传统库存管理 把提高库存作为解决生产过程中出现问题的首选。 “治标不治本” 越来越大的库存不仅会带来更大的浪费，而且使生产过程的固有缺陷被掩盖得
越来越深，生产系统变得越来越脆弱，埋下严重隐患。 现代“零库存”管理
分销中心
用 户
用 户
用 户
4
采购、生产与仓储
工厂
采购
资材 仓库
在制品
出库
(完成)
成品 仓库
验收
在制品 (供应商)
供应
出货
5
1、库存（ Inventory ） 一般地说, 库存是指处在储存状态的物资. 如: 原材料、半成品、成品、机器、人才、技
术等等（闲置的资源） 2、 库存的种类
周期库存 在途库存 安全库存 投机库存 季节性库存
数量控制方法 MRP库存控制方法 零库存
库存的控制方法
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库存的 ABC控制
A类：数量占库存物资总数的10%、金额占库 存总金额的70%左右的物资
B类：数量占库存物资总数的20%、金额占库 存总金额的20%左右的物资
C类：数量占库存物资总数的70%、金额占库 存总金额的10%左右的物资
金额累计%
100 90
70
0 10 30
100 品种累计%
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占 资 金 80% 的 比 60% 例
40% A
20%
0
占 品
20%
种 的
40%
比 例
60%
80%
B
C
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A类物资 严密控制，包括最完整、精确的记录，最高的作业优先权，高层管理人员经 常检查，小心精确地确定订货量和订货点，紧密的跟踪措施，使库存时间最短。
库存控制经典教程PPT(68张)
2DC T Ct
210054 0.4
2. 取与164最接近的值(强壮性)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
需求量 10
62
12 130 154 129 88
52
124 160 238 41
累计量 10
72
84 214 368 497 585 637 761 921 1159 1200
订货量 214
154 129 140
使用速度 * 生产提前期
• 最小费用:
最大库存水平/2*单位存货费用+ 年需求量/经济生产批量*一次订货成本
非即期交货的经济订货（生产）批量模型公式
• 供应间隔期(循环时间): 经济生产批量/使用速度
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ• 生产周期(运作时间): 经济生产批量/生产速度
• 最大库存水平: 经济生产批量/生产速度*(生产速度-使用速度)
◆ 交货及时
◆ 联运 : 汽运, 驳运, 船运,集装箱运输
库存系统的基本形式:
单级存储系统:只有一个存储点
补充
库存
需求
4.1 库存概述(认识库存)
• 库存的两面性 • 库存的分类
– 按物品处于不同地点可分为：原材料库存、在 制品库存、消耗品库存、成品库存。
– ABC分类法 – 库存物品的关联性分类法
• 即:-0.27%≤实际订货量的偏离程度≤0.37 时,总成本的增加幅度≤5%
• 应用价值
2、有数量折扣的经济订货批量
• 数量折扣：不同购买水平会导致不同价格水 平，在此情况下总费用就需考虑购买费用， 即：
• 总费用=库存费用+订货费用+购买费用
库存管理培训课件(PPT 54张)
1.数量 可以用精确的数字来表达（如100单位），也可以表达为一个范围（如75到125单 位），或一个概率（如95%的需求位于80到120中间）。
2.时间 按时间的不同分类，预测技术有短期、季节和长期预测三种。 短期预测 简单平均法（Simple average） 加权平均法（Weighted average） 移动平均法（Moving average） 指数拟合法（Exponential smoothing） 季节预测 曲线和指数（Profile and indices） 基期系列法（Base series method） 长期预测 简单回归（Simple regression）
订货成本 — 仅与订货次数有关
保管成本 — 取决于库存量与库存时间 购置成本 — 购买物资花费的货款 缺货成本 — 误期而付出的额外费用和对企业收入
的影响
（二）库存评估与库存定价方法 成本价（Cost price）——实际采购价 平均价（Average price）——包括所有库存中同一物品计算的平均价； 每次新收到一种产品的供应，都要重新计算这种产品库存新的平均价。 标准价（Standard price）——提供了成本与预算比较的现实基础。
（二）库存评估与库存定价方法 市场价（替换价）（Market price(replacement price)）——与成本价方法相 似，但它的价格是当前市场价格或是其它可替代商品的价格。 销售价（Selling price）——用于评估销售仓库与产成品库存的绩效。
库存的不同定价方式
名称 成本价 定价方式 实际的采购价 特点 原理简单，但实际操作复杂， 不需要保存采购价格差异。 每次入库，都要重新计算平均价， 不需要保存采购价格差异。 必须保留采购价格差异
库存成本控制方法PPT课件
35
（三）考虑数量折扣的经济订货量模型
• 2、假设物品单价随每次订货量增加而略有下降： • 当订货量不超过40件时，单价为22元； • 订货量为41-80件时，单价为20元； • 订货量超过80件时，单价为18元。 • 问：这种情况下的最佳订货批量是多少？ • （企业物流管理P260）
36
简单EOQ模型－年总成本
8
知识点2 库存成本分析
❖ 一、库存持有成本 ❖ 二、订货或生产准备成本 ❖ 三、缺货成本 ❖ 四、购置成本（购入成本）
储存成本
订购多少？
订购成本
9
一、库存持有成本
• Holding Cost ，又称存储成本
与库存量 无关
– 固定成本：仓库折旧、保管员固定工资等
– 变动成本：空间成本、资金成本、库存服 务成本、库存风险成本
• 2、推动式库存管理法 – Push Inventory Management Philosophy
17
二、库存控制目标
职能部门 营销 生产 采购 财务 工程
职能
库存目标
出售产品
良好的客户服务
制造产品
有效的批量
采购所需材料 单位成ห้องสมุดไป่ตู้低
提供流动资金 资金的有效利用
设计产品
避免技术过时
库存量的倾向 高 高 高 低 低
年 持 有 成 本 ＝ 1Q H ＝ 1Q PF
数
22
量
Q 订货量
年平均库存
½Q
25
时间
简单EOQ模型－年持有成本
全 年
持有成本（H）
成
本
订货量
26
简单EOQ模型－年订货成本 • C － 每次订货的订货成本 • R － 年需求量
（三）考虑数量折扣的经济订货量模型
• 2、假设物品单价随每次订货量增加而略有下降： • 当订货量不超过40件时，单价为22元； • 订货量为41-80件时，单价为20元； • 订货量超过80件时，单价为18元。 • 问：这种情况下的最佳订货批量是多少？ • （企业物流管理P260）
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简单EOQ模型－年总成本
8
知识点2 库存成本分析
❖ 一、库存持有成本 ❖ 二、订货或生产准备成本 ❖ 三、缺货成本 ❖ 四、购置成本（购入成本）
储存成本
订购多少？
订购成本
9
一、库存持有成本
• Holding Cost ，又称存储成本
与库存量 无关
– 固定成本：仓库折旧、保管员固定工资等
– 变动成本：空间成本、资金成本、库存服 务成本、库存风险成本
• 2、推动式库存管理法 – Push Inventory Management Philosophy
17
二、库存控制目标
职能部门 营销 生产 采购 财务 工程
职能
库存目标
出售产品
良好的客户服务
制造产品
有效的批量
采购所需材料 单位成ห้องสมุดไป่ตู้低
提供流动资金 资金的有效利用
设计产品
避免技术过时
库存量的倾向 高 高 高 低 低
年 持 有 成 本 ＝ 1Q H ＝ 1Q PF
数
22
量
Q 订货量
年平均库存
½Q
25
时间
简单EOQ模型－年持有成本
全 年
持有成本（H）
成
本
订货量
26
简单EOQ模型－年订货成本 • C － 每次订货的订货成本 • R － 年需求量
库存管理PowerPoint演示文稿
第八章 库存管理
本章主要内容：
• 库存管理概述 • 库存管理模式 • 库存控制方法
1
案例导读
回答以下问题：
1．对于企业而言，库存到底是负担还是 必要的储备？库存有哪些积极方面的作用和消 极方面的作用？
2．戴尔公司如何实现“零库存”？ 3．在库存管理方面，戴尔公司如何实现 与供应商的双赢？
2
学习目标
（1）它只适用于订货不受限制的情况；（2）它的直接运用只适用 于单一品种的情况；（3）它不但适用于确定型需求 ，也适用于随 机性需求；（4）它一般多用于C类商品，品种多而价值低廉，实行 固定批量订货。
34
第三节 库存控制
四、定期订货法库存控制
（一）定期订货法的基本原理
定期订货法的基本原理是，预先确定一个订货周 期Ｔ*和一个最高库存量Ｑmax，周期性地检查库存，发 出订货。
35
第三节 库存控制
（二）定期订货法的实施
1．订货周期的确定 经济订货周期公式：Ｔ*＝N·EOQ / D D为一段时期内的总需求量，N为一段时期的工作日数。 2．最高库存量的确定 Ｑmax＝D（Ｔ*＋TK）/N 3．全年总订货成本 CT＝D·P＋C 0·N/Ｔ*+P·i·EOQ
37
第三节 库存控制
20
第三节 库存控制
由此，在既定的订货批量和订货次数下，每 次补充库存的总成本为： C＝H＋C1＝P·i·（Q/2）＋C0·（D/Q） 式中：
C为每次补充库存的总成本
21
第三节 库存控制
订货批量（Q） 50 100 150 200 250 300 320 400
持有成本（H） 订货成本（C1）
30
（一）库存的概念
库存是指企业在生产经营过程中为了将来的耗用 或者在销售过程中为了将来的销售而储备的资源。
本章主要内容：
• 库存管理概述 • 库存管理模式 • 库存控制方法
1
案例导读
回答以下问题：
1．对于企业而言，库存到底是负担还是 必要的储备？库存有哪些积极方面的作用和消 极方面的作用？
2．戴尔公司如何实现“零库存”？ 3．在库存管理方面，戴尔公司如何实现 与供应商的双赢？
2
学习目标
（1）它只适用于订货不受限制的情况；（2）它的直接运用只适用 于单一品种的情况；（3）它不但适用于确定型需求 ，也适用于随 机性需求；（4）它一般多用于C类商品，品种多而价值低廉，实行 固定批量订货。
34
第三节 库存控制
四、定期订货法库存控制
（一）定期订货法的基本原理
定期订货法的基本原理是，预先确定一个订货周 期Ｔ*和一个最高库存量Ｑmax，周期性地检查库存，发 出订货。
35
第三节 库存控制
（二）定期订货法的实施
1．订货周期的确定 经济订货周期公式：Ｔ*＝N·EOQ / D D为一段时期内的总需求量，N为一段时期的工作日数。 2．最高库存量的确定 Ｑmax＝D（Ｔ*＋TK）/N 3．全年总订货成本 CT＝D·P＋C 0·N/Ｔ*+P·i·EOQ
37
第三节 库存控制
20
第三节 库存控制
由此，在既定的订货批量和订货次数下，每 次补充库存的总成本为： C＝H＋C1＝P·i·（Q/2）＋C0·（D/Q） 式中：
C为每次补充库存的总成本
21
第三节 库存控制
订货批量（Q） 50 100 150 200 250 300 320 400
持有成本（H） 订货成本（C1）
30
（一）库存的概念
库存是指企业在生产经营过程中为了将来的耗用 或者在销售过程中为了将来的销售而储备的资源。
库存管理 PPT课件
t
t
时间 11
3、最大最小系统
是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个订货点s。当 经过时间间隔t时，如果库存量降到s及以下，则发出订货；否
则，再经过时间t后，再考虑是否发出订货。
库
存
量
最大库存量S
最小库存量s
t
t
t
时间 12
对库存管理的要求
一、库存记录系统： 二、可靠的需求预测：
1、确定性需求：需求量和时间是已知的、确定的。 ➢ 连续的均匀需求 ➢ 非均匀需求（离散需求）
➢ 物品存放在库房里引起的费用。如物品资金占用的利 息、保管员的工资福利、库房租金、保险费、水电费 等等。
➢ 与存货单元的价格成正比
▪ 订货费 （Ordering Costs，CO ）
➢ 处理一笔订货业务的平均成本。只与订货次数有关。
▪ 缺货损失费（Shortage loss Costs，CS ）
➢ 由于缺货造成的损失，如停产等
14
四、ABC分类管理法：
15
恰当选择安全系统 与供应厂商密切联系
C类库存
不应投入过多的管理力量，多储备一些不会增加多少金额 对于长期不发生消耗的物品，则不属于C类，应视为积压库存
B类库存:正常控制，做好记录和 固定时间检查；只有在紧急情况 下，才赋予较高的优先权；可按经济批量订货
1）需求是已知的常数，即需求是均匀的； 2）不允许发生缺货； 3）订货提前期是已知的，且为常数； 4）交货提前期为零，即瞬时交货； 5）产品成本不随批量而变化（没有数量折扣）。
21
Q
订货点 ROP
经济订货批量图
最高库存量
D
平均库存量 (1/2)Q
LT
3、库存分析与控制(PPT85页)
2021/3/4
6
3.1.1 库存的定义与分类
按用户对库存的需求特性分类
独立需求库存：
用户对某种库存物品的需求与其他种类库存无关，由外部市场 决定的，如最终产品的库存。
控制方法：采取“补充库存” 。
相关需求库存：
与其他物品的需求有内在相关性，可精确计算出它的需求量与 需求时间，例：某公司年产30万辆乘用汽车，需要多少轮胎？
总库存成本最低。
2021/3/4
17
3.1.4 库存控制系统
目的：
在满足顾客服务要求的前提下，对企业的库存水平 进行控制，力求尽可能的降低库存水平，提高效率， 增强企业竞争力。
2021/3/4
18
3.1.4 库存控制系统
库存控制决策的内容
①多长时间检查一次库存量？ ②何时提出采购？ ③每次应采购？
第3章 库存分析与控制
主讲： 赵 林 时间： 2013.3
问 题？
究竟什么是库存？库存的作用是什么？ 库存应该如何管理与分析？ 库存控制有哪些基本模型？模型又如何应用？
2021/3/4
2ห้องสมุดไป่ตู้
本章内容
3.1 库存的基本概念 3.2 库存的ABC分析 3.3 库存分析与控制常用的几种模型
2021/3/4
变动成本：与库存量的多少有关，如库存占用资金应计的利息， 破损和变质的损失等。
持有成本主要包括以下四项：
资金占用成本；存储成本；库存服务成本；库存风险成本。
2021/3/4
11
3.1.3 库存成本
1、库存持有成本：
主要包括以下四项：
资金占用成本：也叫利息成本、机会成本，是库存成本 的隐含价值，常用持有库存的货币价值的百分比来表示。
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(3) 安全/保险库存法
安全/保险库存量 = （预计每天最大耗用量/销售量 — 平均每天正常耗用量/销售量） X 订货间隔天数。
杭州精鹰咨询有限公司
(4) 再订货点库存法
订货点＝ （平均每天正常耗用量/销售量 ³订货间隔天数） ＋安全/保险库存量 ＝ 预计每天最大耗用量/销售量 ³订货间隔天数。
4） 库存能得到及时补充，因而不考虑保险库
存。
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(2) ABC重点控制法(1/2)
100 90 C½ ´ 10% B½ ´ 20% 70 A½ ´ 70% æ ¸ ² ó Æ ²Ö 5 10 20 100
© ª £ òÔ ¨Í î £ à ¶ ¼ Ó ð Õ Ê½ ×
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配送中心 零售商
库存的无奈： 1）流动资金占用 / 储存成本；
2）掩盖库存管理诸多问题。
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为何要库存？
1）改善顾客服务；
2）节省订货费用； 3）减少生产成本； 4）应付需求变化； 5）应付配送变化。
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库存控制与采购、 生产、销售、财务的关系
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杭州精鹰咨询有限公司
培训特色
1，不单讲授最新理论，而重强化实践技能； 2，以学员满意度为课堂成功的唯一标准； 3，不用教学单向方式，而是通过大量精选企业
案例和生动活泼的集体游戏，让学员广泛参与，
加强应用技巧和适应能力的培养。
杭州精鹰咨询有限公司
课程目标
1，带您进入现实生活中的企业库存控制； 2，向您介绍国际库存控制的最新研究成果 和发展趋势； 3，帮您理解企业库存控制方法的基本原理； 4，尽力帮您强化库存控制的实践管理技能； 5，尽力帮您完善现行的企业库存控制系统； 6，尽力帮您解决工作中的实际问题。
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安全库存与再订货点
存量 最高 订货点 （ROP） 安全
最低
零库存
天数
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(5) 库存盘点实践法(1/2)
1）定义：盘点 又称盘库，即用清点、过秤和对帐等方 法，检查仓库实际存货的数量和质量。 查清实际库存量是否与帐卡相符；
2） 任务： 查明存货发生盈亏的真正原因； 查明库存货物的质量情况； 查明有无超过储存期限的存货。 3） 目标 ： 确保帐、卡、物相符。
(2) ABC重点控制法(2/2)
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杭州精鹰咨询有限公司
什么是看板？
确定生产产品数量的信息板，叫做“生产卡”, 英文是Kan ； 确定从供应处领取原材料数量的信息板，就 叫“需求卡”，英文是ban. “看板”/Kanban就是着两种卡的统称。
杭州精鹰咨询有限公司
看板生产流程图
第 一 道 工 序
原材料供应商
零部件加工工序
第 二 道 加工看板 工 序 取 货 看
4）采购、生产和销售部门之间的库存控制不一致也能得 到了协调；
5）使零库存这一历史来为企业所望洋兴叹的理想也得到 实现。
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工厂库存控制案例简介（1/2）
中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整, 实
现了在制品零库存的极限。
早在82年用看板去送货的零部件，就已达到总数的 43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度, 与 周边15个协作厂，就2千种原材料签定了直送工位协议, 改变了厂内层层设库储备的老办法, 从而取消了15个中间 仓库。 如刹车碲片, 过去由石棉厂，每月分4次送往供应 处总仓库, 再由总仓库分发到分仓库, 再从分仓库到生产 现场。现改为直送生产现场, 减少了重复劳动, 当年就节
2
循环盘点法
3
重点盘点法
4
定期盘点法 （全面盘点法）
传统库存管理的不足
1，缺乏物流供应链整体观念；
2，对物流顾客服务理解不够；
3，交货不及时造成库存误差；
4，库存信息传递效率不够高；
5，忽视“市场需求拉动库存”；
6，库存管理的决策过于简单；
7，缺乏团队合作精神和行动。
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DRP库存生产系统
1）定义： 配送资源计划。明细表及其汇总。 2）优势： 加强 销售预测 能力； 加强 库存沟通 能力； 加强 生产计划 能力； 加强 运输配送 能力。
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加工看板 板
第 三 道 工 序
顾客需求拉动生产
零部件组装工序 总装配工序
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看板生产的局限性：
1）必须具备：均衡生产/零废品/柔性设备等可 靠的生产制造技术和高效的同步生产计划； 2）顾客订单的可靠性/产品需求预测的准确性； 3）供需双方的利益分配与高效合作问题。
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课程进度
上午：
1，库存控制的基础概念 2，库存控制与采购、生产、销售、财务的关系 3，订货点法与传统库存控制方法简介
下午：
1，配送资源计划/DRP讲解与演练
2，国际最新库存控制方法简介
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什么是库存？
原材料 原材料 工序1 工序n 成 品 成品
在制品 供应商 制 造 企 业
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库存与生产结合有如下好处：
1）避免了订货成本与储存成本之间的矛盾，需要生产多 少产品，就采购多少原材料；
2）能有效地减少不必要的库存，加快了企业的资金流动， 减少了企业经营的机会成本； 3）避免了因库存积压而掩盖企业管理过程中存在的种种 问题（库存犹如河流的水位，水下隐藏有诸多问题）；
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零库存成功实例
日本丰田汽车公司在其生产计划系统中，采用零库存技 术系统，取得了举世瞩目的成就。该公司对每个产品、 每个零部件的每天需求量都作出了精确的计划，并通过 较短的生产周期以较小的批量生产这些产品，节省了大 量的经营资金，又提高了产品的制造质量，还加快了对 市场的反映速度。 利用零库存概念而成功的企业还有很多，如苹果电 脑公司，采用零库存技术系统后，库存的周转时间由原 来的10周减少到2周；全球顶尖跨国公司，如美国通用汽 车公司在20世纪80年代用零库存方法后，生产水平翻了 一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的库存仅仅增 加6%。
库存控制方法
中国奥康集团内训课讲义 物流咨询师/高级培训师
胡 松 评
先生 编讲
杭州精鹰咨询有限公司 2001年6月3日温州
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讲师简介
胡松评，1964 年生。86 年毕业于浙江大学。99 年获荷兰马斯特里赫 特管理学院MBA学位及其优秀毕业论文奖。多年任职于泰国泰万盛 集团浙江制造分公司、（中美合资）上海帝威斯商业管理有限公司， 从事物流中高层管理。曾任上海帝威斯速递服务有限公司总经理。 现为香港利发贸易有限公司总经理、知名咨询公司特约物流讲师。 96年开始讲授物流课程。近年来为GM、IBM, Philips, Siemens, Sony 和艾利（中国）、樱花卫厨（中国）、和成（中国）、英迈国际 （中国）、上海宝钢、上海家化等几百家知名企业培训咨询过物流 实践管理；著有《采购生产销售物流一体化》和《企业物流一体化 管理》等网络教材，并在“物流技术”、“物流技术与应用”、 “物流科技“、“中国物资流通”、“中国储运”等权威物流杂志 和”经理人”上发表过《物流与企业核心竞争力》、《完善企业物 流系统的战略措施》、《现代企业为何要物流一体化》、《企业物 流战略重组》、《运输方式选择的决策模型》、《如何做好物流团 队建设》、《如何管理好供应商》、《第三方物流的最新发展》、 《企业物流IT的应用》等几十篇物流论文。
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课程对象
企业总经理、副总经理、营销/物流总监、
采购经理、 生产经理、 储运经理、配送 经理、 项目经理等与库存控制相关的各级
中高层经理人。
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课时安排
上午 9:00-9:15简介；9:15-10:30讲师讲解相关知识点和 实践经验；10:30-10:45课间休息；10:45-12:00分 组讨论/代表发言/讲师点评；12:00-13:30午餐时 间/午间休息。 下午 13:30-13:45集体游戏；13:45-14:45讲师讲解相关 知识点和实践经验；14:45-15:00课间休息； 15:00-16:30分组讨论/代表发言/讲师点评。16:30 该天课程结束。