流程和制度可不是一回事(1)

标准化管理流程，是一个公司效率管理必不可少的管理工具，也是一个公司规划管理的重要标志。

没有流程支撑的公司管理，易流于混乱与零碎，其管理结果是不可预期的。

案例：
D公司在接受投资公司的尽职调查时，被要求提供公司整体的管理制度与作业流程。

公司管理部在通知到各部门后，两天内每个部门都上交了本部门的管理制度。

投资公司看过后，给D公司的反馈是：没有一个部门有合格的管理制度。

财务部提供的是国家对公司财务管理的规范，以及零散的报销规定、借支规定等；人力资源部就是一本员工手册；销售部更甚，全部是通知与销售政策文件的集合。

公司负责人辩解称：财务部的总算是合格吧？这可是国家标准啊。

还有我们的人力资源部，工作可都是符合国家劳动合同法的。

投资公司表示收到的这些资料并是管理意义上的制度与流程，并在此项评估上给了一个极低的分数。

关键词：尽职调查提供管理制度作业流程国家标准劳动合同法
一、流程化管理所具备的优点
流程的最先运用场景是在制造业的生产车间，用以指导流水线工人的作业指导。

后因其优势明显，被广泛运用到管理的所有场景中，成为企业制度图示化的表现形式，也是公司规范管理的一个重要标志。

流程是支撑一项工作或活动能够延着既定方向持续进行的基础，是指导工作或活动进行的操作指南。

没有流程支撑的工作和活动，易流于混乱与零碎，其管理结果是不可预期的。

流程管理具有如下优点：
（1）每个动作都规定了执行人员，有效解决了结构用臃肿、岗位重叠的问题。

（2）责任明确，易于追责：每件工作能具体到部门（到人），避免了责任混淆，也杜绝了因责任不清而导至的相互推诿。

（3）过程标准，减少误差：标准的过程能将工作误差降到最低。

（4）环节清晰，易于检核：流程规定了工作的每一步由谁来做、怎么做，所以在一件工作的结果不能达到预期效果时，通常用回顾与复盘的方式，就能找到是操作人的水平问题、还是流程设计的问题，为问题的及时发现与解决，提供了清晰的地图。

（5）标准化强，易于复制：操作过程的规范与标准，有利于操作动作与管理方式的复制，让管理变得更有效。

也因此降低了人员流失带来的管理变形与业务损失。

（6）企业管理流程化，能增加企业可信度：生产的标准化，能增加客户对产品的信任度；管理的流程化，能增加合作商对企业的信任度。

实际上在企业融资时，合作伙伴的尽职调查会特别提到企业管理的制度化与流程化。

流程化管理显而易见的优势，不仅能提升企业内部管理效率，也增加了企业外部竞争力。

二、流程化管理存在的缺陷与化解方法
标准的流程化管理，在成为企业规范而高效的管理工具的同时，也存在着一定的缺陷，具体有如下几点：
（1）管理的灵活度低，不利于突发事件的解决：当遇到突发事件时，有时候需要跨越管理层级、跨越管理环节去处理，这时候流程会是解决问题的阻碍。

所以企业不仅要有常规的管理流程，还要有非常规事件的危机管理流程。

但一个企业的非常规事件并不可能全部让流程制定者预测到，而写在非常规管理流程里，所以企业在战略管理和危机管理上，要用对的人，并赋予他们超越流程之外的特权。

（2）由于分工太细，而造成岗位冗余的现象：比如原本一个岗位可以完成的工作，为了流程的清晰，会设计出两个岗位。

所以企业中做流程管理管理人员，不仅需要对企业每个业务的实际操作流程都有深入的了解与深刻的理解，还要具备效率思维与成本意识。

所以设计标准化操作流程时，不能闭门造车，要深入一线，与各级管理者与员工进行每一个动作、每一个环节的讨论与实验，最后才能确定试行版，再到正式版。

（3）流程化管理在粗放型管理公司不易于推行：因为流程化对每个工作细节都有详细的规定与要求，使得管理者的发挥空间降低，变相降低了管理者的权威感，所以企业许多管理者为了保有权利，会对企业流程化管理产生抵触，甚至拒绝遵守，为企业流程化管理带来极大的阻力。

当企业在推行流程化管理时，要对这种情况有所预期。

在发起时借助专业机构的权威力量以增加制度的权威性、设计时充分的沟通以确保关键岗位对流程设计的参与度、在推进时态度要坚决，不给任何人有例外操作的机会、在推行初期将流程化管理列入考核KPI，等等。

保证流程管理的顺利运行，关键要做到：有专业的权威、有深度的参与、要坚决的态度、有执行的评估、有通畅的反馈。

每一种管理工具，都有其优势与缺陷，企业在使用的时候，要看到管理工具能给企业带来的益处，挖掘管理工具的潜在优势，并用合理的方法规避管理工具的缺陷带来的隐患。

在使用时既不能因噎废食，也不能视其缺陷而不见。

三、企业运用流程管理时容易陷入的误区
企业由于其创始人的管理风格不同、企业规模不同，对流程管理理解存在认知偏误，在使用标准流程这一管理工具时，容易陷入以下几个误区：
（1）认为流程管理是大企业的事情，小企业不需要：
实际上小企业更需要标准化流程管理。

因为小企业的试错成本更高，一旦陷入管理混乱、工作无序的情况，结局就是倒闭。

而大企业的错误，有足够的反应期，在反应到结果的时间段里，已经有足够的时间进行修正与解决。

所以流程管理是小企业顺利做大、并在市场上与大企业竞争的优势。

小企业在做标准化管理流程时，要点是不要丢失了管理的灵活性。

（2）认为设计标准化流程管理的人，只需要文笔好、会写作就行：
这是对标准化流程管理最大的误解。

标准化管理的核心是管理，而不是管理的外显形式－文件。

所以设计企业标准化管理流程的人，应该是管理高手，是懂得企业营运与各运作流程控制点的资深管理人员。

流程图只是流管理的外显形式，真正的标准化流程管理的核心是流程图所映射出的管理思想。

（3）认为管理咨询公司更专业，将标准流程设计的工作全权委托给咨询公司。

实际情况是，管理咨询公司在管理工具的理解上更专业、运用上更熟练、制作上有更多的模板和方法。

但管理咨询公司对企业的了解不足，对企业业务运行的各个控制点不清楚，所以管理咨询公司能做出一套看起来漂亮而无懈可击的流程图，但不一定适合企业自身。

所以企业要学会运用管理咨询公司的优势，同时发挥企业自身的特点，与管理咨询公司深度配合，设计适合企业自己管理流程。

（4）每个部门负责人设计好本部门的管理流程就行了。

这是个很严重的认知错误。

管理流程分为公司级、部门级与岗位级，每个不同分级的管理流程之间，是包含与被包含的关系。

而从制定的顺序上来看，是先公司级，然后是部门级，最后是岗位级。

也就是遵循先外后内、先大后小、先全局后分解的制定规则。

因此在制定管理流程时，每个部门的负责人是深度参与者，但不是主要设计者。

主要设计者要站在公司全局的高度，规划与设计每个部门在每个项目中的角色与行为方式。

（5）不做回顾与复盘，管理流程跟不上业务发展的速度：
有企业以为有了一套完整的管理流程就万事大吉，缺乏使用维护，造成流程只停留在纸面，实际工作与之脱节，失去了对工作指导的意义，也并没有使管理效率提升。

而企业则认为是流程无效，不能看到是执行的缺失。

也有企业的管理流程多年不变，没有专门的流程维护部门去根据企业的业务发展与管理节奏的变化，对流程进行优化与改进，导至标准化管理流程虽然标准，却成为阻碍企业效率的累赘。

流程与实际操作是一个相互促进的过程，标准流程能指导实际工作，实际工作的变化又倒逼管理流程的优化。

标准化管理流程的核心是标准化，关键是管理思想。

流程图只是管理思想的外显形式。

企业一定要在深刻理解其含义的基础上，抓住标准化流程管理的核心，才能设计出适合企业发展的管理流程，并使之成为提升企业管理质量与管理效率的有效工具。

四、流程与制度的区别
制度与流程的关系是包含与被包含的关系。

制度包含了流程，流程是制度的重要组成部分。

企业管理制度有两种，一种是基于国家法律法规之下的管理规程，这是企业管理基本法与框架，目的是将企业的经营管理活动限定在法律许可的范围内，不可逾越。

这类制度制定的依据是国家法律，最大的特点是强制性、必须性与不可改变性，它约束的对象是企业，他的关联方是企业与国家法定监督机构。

这类制度约定了企业能做什么、不能做什么，约定了企业接受法规监督约束的方式和方法。

第二种是基于企业管理规程之下的，企业各类经营活动的规则，这类管理制度更内部、更个性化、更灵活。

目的是明确企业内部管理的方式和方法、约定企业内部员工的行事规则。

这类制度的制定依据是第一类管理章程与企业核心价值观，最大的特点是强制性、并不必须，且可改变，它约束的对象是职员，他的关联方是企业与员工。

这类制度约定了员工能做什么、不能做什么，约定了员工在企业内工作必须遵循的规则与工作程序。

这其中的程序，就是我们所说的流程，是企业内部管理规则的流程化体现。

所以流程与制度是包含与被包含的关系，一个合法的企业必须有制度，但可以没有流程；一个管理规范的企业必须有制度，最好有流程。

五、案例讨论
（1）D公司财务部有符合国家标准的章程制度，为什么投资公司仍认为不符合标准化管理要求？
（2）请你结合本节所学的知识，替投资公司回答D公司负责人的问题。