全面认识HR三支柱模型
人力资源三支柱的含义和理解
人力资源三支柱的含义和理解人力资源三支柱模型是由美国人力资源管理大师戴维·尤里奇于1996年提出的.人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
人力资源三支柱模型的目的是通过改变传统的人力资源管理六大模块工作模式，把人力资源管理从日常事务处理中解放出来，充分发挥其对企业发展战略的贡献价值和作用，从新的角度为企业的发展提供支持。
人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
1、人力资源共享服务中心(HRSSC)：统一处理企业各业务单位与人力资源管理相关的基础性行政工作。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社保管理、人事档案、劳动合同管理、新员工培训等等，形成一个统一管理的服务中心。
2、人力资源业务合作伙伴(HRBP)：人力资源内部与各业务经理之间的沟通桥梁。
HRBP应该熟悉HR的各职能领域，又能了解业务需求。
不仅可以帮助业务单元更好地维护员工关系，处理各个业务单位较为简单的人力资源问题，还可以帮助业务经理更好地利用各种人力资源管理系统和工具来管理员工。
同时，HRBP还可以使用自己的人力资源专业知识找出不同业务单位的日常人力资源管理中存在的问题，从而提出并整理发现的问题给人力资源专家，并使用专业和有效的方法来更好的解决问题或设计更合理的工作流程来提高业务部门的运营流程。
3、人力资源专家(COE)：为业务单元提供关于人力资源的专业建议。
它包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训计划设计、绩效管理体系设计、薪酬设计等专业性较强的工作，同时帮助HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，站在专业的角度协助企业制定和改进各种人力资源管理规定，为HRSSC 开展服务活动提供指导。
人力资源三支柱的关系如下图所示：COE、SSC、HRBP就像是一个联盟或组织，COE负责战略指挥，提供技术支持，引领变革和创新。
hr三支柱模型
HR三支柱模型
在现代企业管理中，人力资源（HR）的重要性越来越被重视，HR三支柱模型
作为一种新的管理方法也逐渐受到关注。
HR三支柱模型是指人力资源规划、招聘
与选择以及绩效管理三个方面的整体策略，这三个支柱相互交织，构建了一个全面的人力资源管理体系。
人力资源规划
人力资源规划是企业确定未来发展方向和实现目标的基础。
通过人力资源规划，企业可以确保在不同阶段有足够数量和质量的员工来支撑业务发展。
在HR三支柱
模型中，人力资源规划是第一支柱，它为企业提供了数据支持和人才准备，使企业能够在变化的市场环境中灵活应对。
招聘与选择
招聘与选择是企业获取人才资源的重要途径。
在HR三支柱模型中，招聘与选
择是第二支柱，它涵盖了招聘流程、候选人筛选、面试和录用等环节。
通过有效的招聘与选择策略，企业可以吸引到符合要求的人才，提升组织绩效与竞争力。
绩效管理
绩效管理是企业评估员工工作绩效和发展潜力的重要手段。
在HR三支柱模型中，绩效管理是第三支柱，它包括绩效评估、目标制定、个人发展规划等内容。
通过绩效管理，企业可以激励员工积极工作，提高员工工作效率和企业绩效。
综上所述，HR三支柱模型为企业构建了一个全面的人力资源管理体系，为企
业人力资源管理提供了重要指导和支持。
只有充分发挥人力资源规划、招聘与选择、绩效管理三个方面的作用，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续发展与创新。
人力资源三支柱模型详细介绍
什么是HR 三支柱模型HR 三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR 三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
HR SSC 的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR 流程事务处理中心：支持由COE 发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC 是HR 效率提升的驱动器，其使命是为HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR 共享服务。
为此，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP 既要熟悉HR 各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR 问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP 也能利用其自身的HR 专业素养来发现业务单元日常HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
根据hr三支柱谈谈对组织与人力资源管理实践的认识
一、介绍HR三支柱的概念人力资源管理是现代企业管理中不可或缺的一环，而HR三支柱则是人力资源管理的重要理论基础之一。
HR三支柱包括员工招聘、员工培训和员工福利三大方面，是构建组织人力资源管理体系的基础。
这三个方面相互作用，共同支撑着组织的人力资源管理工作。
通过对HR三支柱的认识，可以更好地理解和实践组织与人力资源管理。
二、员工招聘1.员工招聘的重要性员工招聘是组织获得人力资源的重要途径，也是组织发展战略的重要环节。
在当今竞争激烈的市场环境下，招聘合适的人才对于组织的发展至关重要。
只有拥有合适的人才，组织才能更好地应对市场的挑战，实现长期发展。
2.员工招聘的实践在实际的员工招聘工作中，组织需要进行人才需求分析，确定招聘岗位的具体要求和条件。
组织还需要选择合适的招聘渠道，如招聘全球信息站、校园招聘等。
在面试环节，组织需要采取科学的面试方式，确保招聘到具备所需能力和素质的人才。
三、员工培训1.员工培训的重要性员工培训是组织提高员工综合素质和能力的重要手段，也是组织获取核心竞争力的重要途径。
通过有针对性的培训，员工可以不断提高专业技能和个人素质，从而更好地胜任岗位工作，适应组织发展的需要。
2.员工培训的实践在实际的员工培训中，组织需要进行培训需求调研，了解员工的具体培训需求和瓶颈。
根据调研结果，组织可制定合理的培训计划，并选择合适的培训方式，如内训、外培、岗位轮岗等。
在培训过程中，组织需要进行培训效果评估，确保员工培训的实际效果。
四、员工福利1.员工福利的重要性员工福利是组织关心员工、留住人才的重要手段，也是维护员工权益的重要渠道。
通过提供良好的福利待遇，组织可以增强员工的归属感和凝聚力，同时吸引和留住优秀的人才，为组织的长期发展提供有力保障。
2.员工福利的实践在实际的员工福利管理中，组织需要根据员工的实际需求，制定合适的福利政策，如健康保险、年度假期、培训补贴等。
组织需要不断调研员工的福利需求，及时调整和改进福利政策，确保员工福利与实际需求保持适度匹配。
HR三支柱岗位职责
三支柱角色适合什么人来做？1、BP 是高效的沟通者形象： 招 BP 的时候就看他想不想说， 如果面谈过程中有 70%他在说， 那这个人还不错 。
问一句答一句就别做BP 了。
BP 在人群里面讲话最多。
BP 喜欢聊天， 就找业 务伙伴聊，多了解他们想什么。
2 、COE 是工具狂： 他愿意把事情做到完美、精致到极致，但是做过了也不行。
3 、SSC 是稳定的服务者： 心态要平和，在家庭各方面都足够稳定。
HRBP和业务伙伴沟通的有效性； 业务需求挖掘和理解程度； 方案落地执行的程度高效的沟通者业务需求，执行结果360°沟通，诊断，分析， 参与业务会议， 解读与提出 需求，组织与协调项目活 动，跟进方案执行情况 业务认知，业务需求解读，沟通， 冲突管理， 诊断分析， 项目管理， 变革管理， 教练 /影响力COEHR 的专业性； 工具开发和解决方案制定的质量；掌握 HR 发展趋势的程度工具狂制度， 标准， 工具， 方案， 方法解读需求，编制工具，量 身定做解决方案，制定标 准和制度，宣导推广和培 训HR 专业知识，概念性思维， 提案能力， 辅导/咨询 能力，编制和开发管理工具能力SSC业务归集度；响应速 度； 流程的精益化； 服 务的稳定性； 数据智能服务 稳定的服务者精益化流程， 流程执行结果，数据报表流程精益化， 信息系统优化， 维护和分析基础 数据， 执行流程， 响应员工个人需求心态稳定，细致认真， 质量与效率，客户服 务，快速响应。
HR 三支柱核心价值基本形象主要产出工作形式核心能力HR 工作价值链的关键逻辑：1、发现问题：根据业务伙伴需求，主动发现，挖掘出真问题。
2、解决问题：问题分解，找到解决方案，推动执行。
3、形成流程：跟进问题，形成并固化解决问题的流程。
HRBP 岗位职责：1、深入业务部门，了解业务战略与目标，主动获取业务部门的人力资源工作诉求；2、根据公司制定的招聘计划，分析业务部门人员结构，并给予人员配置优化建议；3、负责招聘实施面谈，监控招聘过程，并对招聘效果进行评估；4、与部门业务保持紧密联系，熟悉业务特点，掌握人员动态，执行部门人才盘点；5、主动与管理层、员工互动，多形式有效沟通，确保内部信息的有效传递，并逐步建立良性的内部沟通机制；6、负责人力资源各项制度在部门的落地执行；7、参与完善人力资源制度、流程、体系，提升人力资源运作效率；8、配合完成公司培训及企业文化活动的组织，推动部门文化建设，营造积极向上的组织氛围，传承公司文化，发扬价值观，保证组织的持续健康成长。
HR三支柱模型
什么是HR三支柱模型HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
HR SSC的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。
为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
人力资源“三支柱”模型详解
一、三支柱到底是什么？三支柱是全球知名人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇教授提出的人力资源理论，由COE、BP、SSC三个职能构成的人力资源体系。
COE：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，职能高，属于三支柱的政策中心，工作内容主要是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等；BP：人力资源业务合作伙伴，中级职能，属政策执行类，主要工作内容是以HR专业角度去发现业务运行问题，提出建议，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者；SSC：共享服务中心，基础职能岗位，工作内容主要是日常操作事务类事物，是标准化的服务提供者。
简单来说，三支柱是基于HR六大模块，并将每个模块以制定战略——执行——基础事务的纵向工作方式进行划分。
那么在三支柱体系下，每个模块的工作流程如何操作呢？二、三支柱的实操流程建议1、招聘COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。
2、入职管理流程COE：制定员工信息管理的标准操作流程；BP：组织人才测评；传递用人部门审批意见；监督员工信息管理流程等；SSC：协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等。
3、培训COE：针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业务部门的不同培训需求，有针对性地设计培训课程；BP：与所在部门经理沟通确定培训需求；根据所在部门业务情况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；SSC：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等。
人力资源管理三支柱架构
人力资源管理三支柱架构
人力资源管理三支柱架构指的是人力资源管理的几个核心要素或方面。
这三个支柱是：人力资源规划、员工招聘与选择、员工培训与发展。
1. 人力资源规划：人力资源规划是指根据组织的战略目标和发展需求，确定所需人力资源数量、结构和能力，并制定相应的措施和计划。
人力资源规划需要对人力资源进行全面的分析和评估，包括现有人力资源的数量、结构、能力以及未来的需求变化趋势等。
通过人力资源规划，可以确保组织有足够的合适员工来满足组织的发展需求，并提前做好人力资源的储备。
2. 员工招聘与选择：员工招聘与选择是指根据组织的人力资源需求，通过招聘和选择程序吸引和筛选出合适的候选人。
这包括确定招聘的渠道和方式、制定招聘标准和要求、参与面试和评估等。
优秀的员工招聘和选择过程可以帮助组织选择到具备所需能力和适应组织文化的员工，提高员工的工作质量和效率，减少员工的离职率和换岗率。
3. 员工培训与发展：员工培训与发展是指通过各种培训和发展计划，提高员工的技能、知识和能力，以适应组织的变化和发展需求。
这包括制定培训计划、设计培训课程、组织培训活动、评估培训成效等。
员工培训与发展可以帮助员工不断提升自己的职业素养和能力，更好地适应工作要求和发展机会，同时也对组织的发展和竞争力起到积极的推动作用。
这三个支柱相互联系和支持，共同构成了人力资源管理的重要方面，对于组织的人力资源战略和实践起着关键的作用。
人力资源三大支柱的内容
人力资源三大支柱的内容
人力资源三大支柱包括：
1. 专家中心（COE）：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，职能高，属于三支柱的政策中心，工作内容主要是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等。
2. 业务伙伴（BP）：人力资源业务合作伙伴，中级职能，属政策执行类，
主要工作内容是以HR专业角度去发现业务运行问题，提出建议，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者。
3. 共享服务中心（SSC）：共享服务中心，基础职能岗位，工作内容主要是日常操作事务类事物，是标准化的服务提供者。
在三支柱体系下，人力资源工作流程基于六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）进行操作。
每个模块的工作流程是：制定战略——执行——基础事务。
以上内容仅供参考，如需更多信息，建议查阅人力资源管理方面的书籍或咨询专业人士。
浅析人力资源三支柱模型下的信息化建设
浅析人力资源三支柱模型下的信息化建设1. 引言1.1 介绍人力资源三支柱模型人力资源三支柱模型是指一个组织中支撑人力资源管理的三个关键要素，分别是组织战略支持、人力资源管理实践和技术支持。
这个模型强调了人力资源管理不仅仅是人力资源部门的责任，而是全员参与、全方位支持的一个系统。
在这个模型中，组织的战略需要与人力资源管理实践和技术支持相互结合，形成一个有机的整体，以提升组织的绩效和竞争力。
第一支柱，组织战略支持，指的是组织对人力资源管理的整体战略规划和支持。
这包括了组织领导层对人力资源的重视程度、人力资源规划和发展方向等方面。
组织的战略支持是人力资源管理的基础，也是人力资源管理实践和技术支持的前提。
第二支柱，人力资源管理实践，指的是具体的人力资源管理活动和政策。
这包括了员工招聘、培训、绩效考核等方面。
人力资源管理实践是基于组织战略支持的基础上，根据组织具体情况和需求来制定和实施的。
第三支柱，技术支持，指的是利用信息技术来支持和优化人力资源管理活动。
信息化建设在人力资源三支柱模型中的作用日益凸显，可以帮助人力资源部门更加高效地管理人力资源信息、提升服务质量和效率。
在当今数字化时代，信息化已成为人力资源管理的必然趋势，对于提升人力资源管理水平和组织竞争力有着重要作用。
1.2 说明信息化建设在人力资源管理中的重要性信息化建设在人力资源管理中的重要性不言而喻。
随着社会的不断发展和科技的不断进步，信息化已经成为企业提高效率、优化管理、降低成本的必然选择。
在人力资源管理领域，信息化建设可以帮助企业更好地利用人力资源，提高员工的工作效率和满意度。
通过信息化系统，企业可以实现员工信息的快速查询和管理，便于HR 部门做出更加科学的决策；信息化还可以帮助企业进行员工培训和绩效管理，为员工的个人发展提供更好的支持；而在招聘和绩效管理等方面，信息化系统可以帮助企业更加科学地评估和管理员工的表现，提高员工的工作积极性和士气。
hr三支柱模型的理解
HR三支柱模型的理解1. 什么是HR三支柱模型？HR三支柱模型，也称为HR三支柱框架，是指人力资源管理领域中的三个核心要素：战略人力资源管理、组织设计与发展、人力资源开发与奖励。
这三个支柱相互交织、相互支撑，共同构成了一个完整的人力资源管理体系。
2. 战略人力资源管理战略人力资源管理是HR三支柱模型的第一个支柱，它强调将人力资源管理与组织的战略目标相一致。
战略人力资源管理的目标是帮助组织实现战略目标，提升组织绩效和竞争力。
在战略人力资源管理中，HR团队需要密切关注组织的战略方向，并根据战略目标开展人力资源规划、人才招聘与选拔、绩效管理、培训与发展等工作。
通过与各级管理者的密切合作，HR团队能够了解组织的人力资源需求，为组织提供符合战略定位的人才支持。
3. 组织设计与发展组织设计与发展是HR三支柱模型的第二个支柱，它强调合理的组织结构和有效的组织管理。
组织设计与发展的目标是创建一个适应变化和发展的组织结构，促进组织内部的协作和沟通。
在组织设计与发展中，HR团队需要参与组织结构的制定和调整，确保组织具备灵活性和适应性。
此外，HR团队还需要关注组织文化的塑造和维护，通过倡导和践行组织核心价值观，引导员工的行为和工作方式。
4. 人力资源开发与奖励人力资源开发与奖励是HR三支柱模型的第三个支柱，它强调员工能力的提升和激励机制的建立。
人力资源开发与奖励的目标是培养和挖掘员工的潜力，激发员工的积极性和创造力。
在人力资源开发与奖励中，HR团队需要制定培训和发展计划，为员工提供学习和成长的机会。
此外，HR团队还需要建立有效的激励机制，包括绩效评估、薪酬体系、福利待遇等，以吸引和留住优秀人才。
5. 三支柱的相互关系战略人力资源管理、组织设计与发展、人力资源开发与奖励是三支柱，它们相辅相成、相互影响。
战略人力资源管理为组织提供了一个明确的方向，组织设计与发展为实现战略目标提供了组织结构和管理方式的支持，而人力资源开发与奖励则为员工提供了成长和激励的机会，从而推动组织的发展。
人力资源三支柱模型详细介绍
人力资源三支柱模型详细介绍人力资源三支柱模型，也被称为人力资源三维模型，是指将人力资源管理划分为人力资源供给、人力资源激励和人力资源绩效三个方面进行管理的模型。
该模型提供了一种全面、系统的方法来处理人力资源的关键问题，以实现组织目标的达成。
以下是对人力资源三支柱模型的详细介绍。
一、人力资源供给人力资源供给是指人员的数量、质量、流动性和适应性。
在这个方面，人力资源部门的任务是根据组织的需求，确定合适的员工数量，并确保员工的素质与组织的要求相匹配。
人力资源部门需要进行招聘、筛选、录用、培训和发展等各种活动来保证组织的人力资源供给。
1.人力资源规划：人力资源规划是在组织目标的基础上分析和预测人力资源需求和供给的过程。
通过人力资源规划，组织可以合理地安排员工的数量和结构，以适应变化的环境。
2.招聘与筛选：招聘是指通过各种渠道吸引有能力和适应力的人才加入组织。
筛选则是根据组织的要求，对应聘者的能力、经验、素质等进行评估和筛选，选出最适合的人员。
3.培训与发展：培训是指为员工提供必要的技能和知识，以适应组织的需求。
发展则是为员工提供更多的机会和资源，提高其自身的职业素质和竞争力。
二、人力资源激励人力资源激励是指通过薪酬、福利、晋升、激励机制等手段激励员工的工作动力和创造力，以提高员工的工作效率和工作满意度。
在这个方面，人力资源部门需要制定合理的激励政策，确保员工能够得到公平的待遇和激励。
1.薪酬管理：薪酬管理是指制定和实施员工薪酬的政策和制度。
通过建立公正的薪酬制度，可以激励员工的工作动力和积极性。
2.福利管理：福利管理是指为员工提供各种福利措施，以改善其工作和生活条件，提高其工作满意度。
常见的福利包括医疗保险、养老金、带薪休假等。
3.职业发展与晋升：职业发展与晋升是为员工提供发展机会和晋升途径，以激励员工的积极性和创造力。
三、人力资源绩效人力资源绩效是指员工的工作表现和组织目标的实现情况。
在这个方面，人力资源部门需要制定绩效管理制度，对员工的工作表现进行评估，并提供有效的反馈和奖惩措施。
从日常工作出发了解HR三支柱
从日常工作出发了解HR三支柱大家好，本期为你分享的主题是——从日常工作出发了解HR三支柱。
人力资源三支柱的概念大家并不陌生，但由于这个概念诞生于西方，在中国的企业中往往会出现水土不服的情况，导致很多HR只是知道三支柱的概念，却和日常的人力资源工作不能结合起来。
那么，人力资源的三支柱到底是什么，它和平时我们的日常工作有什么关系，选择哪个方向才不会在未来被淘汰？本节内容就带大家了解这些内容。
人力资源的三大支柱分别是：SSC、COE和HRBP。
SSC是共享服务中心，COE 是指专家中心，而HRBP就是指HR业务伙伴。
SSC是人力资源的基础运营中心，所有的人力资源事务性工作都在这里完成，包括入离职办理、发薪、基础培训安排、福利采购等。
其实过去大家眼里行政要做的事情就是SSC该做的。
COE是人力资源岗位中的政策性HR任职的地方，主要做的事情是根据公司发展战略和当前的阶段搭建最合适的薪酬体系、绩效体系、福利体系以及公司文化。
COE是公司人力资源体系的设计部门，要求有足够的人力资源管理咨询经验，所以虽然COE和SSC都是人力资源岗位，但是人才来源和从业履历是完全不一样的。
COE的人才主要是来自当前各大管理咨询公司中的人力资源咨询顾问。
HRBP就是人力资源和各个业务部门之间的“翻译”。
给任何一个业务部门做人力资源服务的时候，无论是人才招聘还是薪酬绩效体系，都需要HR对业务部门充分了解，越了解做出来的方案越符合需求。
但现实是残酷的，我们不能要求HR了解所有业务，也不能要求所有业务了解人力资源，所以经常出现双方交流完全不在一个频道上的“跨服聊天”，各聊各的自然没用。
这时候就需要一个对某一块业务比较了解，同时懂人力资源的人，这个人就是HRBP。
作为人力资源和业务部门的沟通桥梁，HRBP要左右逢源，找到最优方案，让双方可以无阻碍地配合运营。
国内当前大部分公司没有设置COE类岗位，所以各大咨询公司的业务才会如此红火，因为公司没有，才需要外包。
hr三支柱模型的理解
hr三支柱模型的理解一、什么是HR三支柱模型？HR三支柱模型是人力资源管理中的一种理论模型，它将人力资源管理划分为三个主要领域：战略人力资源管理、组织发展和员工关系。
这三个领域相互交织，相互依存，共同构成了一个完整的人力资源管理体系。
二、战略人力资源管理1. 定义战略人力资源管理是指将企业的战略目标与人力资源管理紧密结合起来，以确保企业能够持续发展并实现其长期目标。
2. 作用通过战略人力资源管理，企业能够更好地掌握内部和外部环境的变化趋势，并及时调整自身的发展方向。
同时，它还可以帮助企业吸引、培养和留住优秀的员工，提高员工的满意度和忠诚度。
3. 实施策略（1）制定明确的目标：确定企业长期目标，并将其转化为具体可操作的目标。
（2）制定适当的政策：根据企业目标和员工需求制定相应政策，如薪酬政策、福利政策等。
（3）建立绩效评估体系：通过建立科学的绩效评估体系，激励员工积极工作，提高企业绩效。
三、组织发展1. 定义组织发展是指通过改变组织结构、流程和文化等方面来提高企业的运营效率和员工的工作质量。
2. 作用通过组织发展，企业可以更好地适应市场变化和客户需求，提高生产力和生产效率。
同时，它还可以改善员工的工作环境和职业发展机会，提高员工的归属感和忠诚度。
3. 实施策略（1）制定变革计划：根据企业现状和未来目标制定相应的变革计划，并逐步实施。
（2）培训与发展：为员工提供必要的培训和发展机会，帮助他们适应新环境并提高自身素质。
（3）制定文化建设计划：通过制定文化建设计划，塑造良好的企业文化氛围，并促进员工之间的合作与沟通。
四、员工关系1. 定义员工关系是指管理者与员工之间相互联系、相互依存的关系。
2. 作用通过良好的员工关系，企业可以提高员工的满意度和忠诚度，减少员工流失率和劳资纠纷。
同时，它还可以促进企业内部沟通和团队合作，提高生产效率和企业绩效。
3. 实施策略（1）建立有效的沟通渠道：通过建立有效的沟通渠道，管理者可以及时了解员工需求和反馈，并采取相应措施。
hr三支柱模型
HR三支柱模型简介人力资源管理是企业管理中不可或缺的一部分，而HR三支柱模型则是指人力资源管理的三个重要方面。
本文将详细介绍HR三支柱模型的含义、特点以及应用。
HR三支柱模型的含义HR三支柱模型是指人力资源管理中的三个核心方面，分别为：1.招聘与录用：通过招聘与录用，企业寻找到合适的人才加入组织，从而满足组织发展的需要。
2.培训与发展：培训与发展是指通过不断学习与提升，使员工的技能和能力与组织发展保持一致，为企业的长期发展奠定基础。
3.绩效管理：绩效管理是通过制定目标、评估绩效、提供反馈等方式，评估员工的工作表现和贡献，并为员工提供成长和发展的机会。
HR三支柱模型的特点HR三支柱模型具有以下几个特点：1.相互依赖性：三个支柱相互依赖，缺一不可。
招聘与录用需求培训与发展的人才；培训与发展需要绩效管理的目标指引；而绩效管理则需要招聘与录用的明确工作要求。
2.循环反馈：三个支柱之间存在着循环反馈的关系。
招聘与录用的结果会影响到培训与发展的需求，而绩效管理的评估反馈也会影响到招聘与录用的决策。
3.长期性：HR三支柱模型是企业长期发展的基石，需要持续不断地进行优化和调整，以适应组织的变化和发展。
HR三支柱模型的应用HR三支柱模型在企业的人力资源管理中具有重要的应用价值，包括以下几个方面：1.招聘与录用：在人才市场激烈竞争的环境下，企业需要制定招聘策略，吸引并选拔合适的人才。
同时，通过合理的薪资福利和发展空间来留住优秀员工。
2.培训与发展：企业需要制定完善的培训计划，包括员工入职培训、岗位培训、职业发展规划等，以提升员工的技能和能力。
3.绩效管理：通过设定明确的目标和指标，对员工进行绩效评估、提供及时的反馈和指导，并根据绩效结果进行激励或调整。
同时，绩效管理也是发现并激活员工潜能的重要手段。
总结HR三支柱模型是人力资源管理中的重要理论框架，包括招聘与录用、培训与发展以及绩效管理三个方面。
三个支柱相互依赖、循环反馈，是实现企业长期发展的关键。
全面认识HR“三驾马车”（“HR三支柱模型”）
全⾯认识HR“三驾马车”（“HR三⽀柱模型”）HR“三驾马车”（“HR三⽀柱模型”）概念，由Dave Ulrich 1996年提出来的，⼤概2001、2002年引⼊中国。
其核⼼思想就是把⼈当做“资本”⽽不是“资源”，将“⼈⼒资本”当成⼀项业务来经营，重新定位了⼈⼒资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元⼀样运作，以实现业务增值，在这个业务单元⾥，有⼈负责客户管理、有⼈负责专业技术、有⼈负责服务交付，于是对HR组织进⾏了重新设计，将HR的⾓⾊⼀分为三，即HR“三驾马车”。
实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。
打开今⽇头条，查看更多图⽚1、HR BP（Business Partner ⼈⼒资源业务合作伙伴）定位：HR的业务伙伴，确保业务导向，贴近业务配备HR资源，⼀⽅⾯提供统⼀的服务界⾯，提供端到端的解决⽅案；另⼀⽅⾯“将指导员配到连队”，为公司核⼼价值观的传承和政策落地提供组织保障。
通常扮演如下⼏个⾓⾊：· 战略伙伴：在组织和⼈才战略、核⼼价值观传承⽅⾯推动战略的执⾏；· 解决⽅案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决⽅；· HR流程执⾏者：推⾏HR流程，⽀持⼈员管理决策；· 变⾰推动者：扮演变⾰的催化剂⾓⾊；· 关系管理者：有效管理员⼯队伍关系。
2、HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise⼈⼒资源专业知识中⼼或⼈⼒资源领域专家）定位：HR的领域专家，确保设计⼀致性，建⽴HR专业能⼒，提升公司⼈⼒资源政策、流程和⽅案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术⽀持。
通常扮演如下⼏个⾓⾊：· 设计者：运⽤领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和⽅案，并持续改进其有效性；· 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；· 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理⼈员提供本领域的技术⽀持。
“HR三支柱”到底是什么鬼？
“HR三支柱”到底是什么鬼？一、三支柱是什么鬼？三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
三支柱主要有三个部分：1）人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
2）人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
3）人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善HR 方面的各项管理规定，指导HRSSC 开展服务活动二、三支柱跟传统HR最大差别是什么？三个关键差异：1）从专业导向到业务导向：传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。
HR职能划分的三支柱模型是什么
HR职能划分的三支柱模型是什么引导语：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
以下是店铺分享给大家的HR职能划分的三支柱模型是什么，欢迎阅读!HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise专业知识中心或人力资源领域专家);SSC(Shared Service Centre共享服务中心);HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴)。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致;“Segmentation”精准定位创造价值。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。