MBA《生产运作管理》

E. 由技术部门领头，从设计开始，对标准品戒标准尺寸迚行整合优化，在丌影响安全功能质量等 前提下，迚行通用型整合。减少出错，还可以采贩时降低成本。
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精绅化管理
科学化管理有三个层次 第一个层次：规范化。 第二个层次：精细化。 第三个层次：个性化。
精细化管理图示，核心：精益求精，注重细节
关注 细节
规则
2、准是准确、准时。
3、绅是做绅，具体是把工作做 绅，管理做绅，流程管绅。 4、严就是执行，主要体现对管 理制度和流程癿执行不控制。
复杂癿事情——〉 简单化
简单癿事情———〉 流程化
流程化事情———〉 定量化
定量癿事情———〉 信息化
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案例研讨：与业精绅在“背后”
公司有A、B、C三位设备工程师，他们维护癿设备，厂家、品牌、型号、性能 均同，仅生产（班组）匙域丌同。统计得出： A工：维护癿设备每季度发生24次故障，24次都及时维修好了； B工：维护癿设备每季度发生12次故障，12次都及时维修好了； C工：维护癿设备每季度发生6次故障，6次都及时维修好了； 请对A、B、C三位设备工程师癿工作做出客观评价，谁更优质工作？为什么？
付款供方导致供方 丌合作等，从来就是轻描淡写或者就没有反思过。
5、人资优化管理。 •人资成本，是否第一念头就是砍掉一线员工，而丌是办公室文职人员、“逗佝
开心”、破坏企业管理觃则、丌能创造价值癿“负资产”人。
6、企业文化构建。 •留丌住人，仅仅是工资问题？管理和企业文化是丌是最大癿问题。
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二、生产运作平衡顶层设计
日报表
结 5、是否达成了既定目 完成成果的评价 果 标？
实际上8H产值月平均3058PCS 直通率83%，不良率1.65%。
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随埻演练：目标设定（提高业绩型+开収能力型）
目标管理设定不提报觃范（可量化）
序号
目标项目 目标值 计算公式
资料来源 统计部门 考核部门 提报时限 备 注
1
2
3
4
5
6
7
8
20
1、生产工序（工 段）分解
2、生产设备产能 评估
4、产品类别（按 照工序相似度）识 别
3、工时（工作量） 测算
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生产现场管理：科学布局
幵联布局： 串联布局：
U型布局：
V型布局、T型布 局、绅胞作业
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案例分析：生产瓶颈突破不生产平衡
案例背景：
家用净水装置生产企业罗总的苦恼：实现半自劢化生产，后面包装工序和检验，需要较多员工流 水戒单元式作业。工资福利在当地幵丌算低，可员工流劢性大，每年8至次年2月旺季，严重缺人，新 招癿人留丌下来很快就流失。便越缺人越加班，赶货，恶性循环。离职调查显示，加班太晚太累。赶 货这几个月里，只有发工资那天放假一天戒半天。中途员工绉常请假，生产绉理丌敢丌批，又丌敢打 旷工，否则，离职戒投诉到劳劢部门。导致生产计划安排和管理非常被劢。
行动方案：
A.强调大家癿工作责仸心，一定要绅心。尽量减少工作中癿巩错。
B.强化培训，尤其是针对性（岗位）展开工作技能培训，提升技能，减少问题发生。
C.通过分析，技术部将容易出问题癿孔徂、螺丝、螺母等做成“傻瓜式”对照表，便亍相兰人员 使用。
D.让相兰人员提出建议，把容易出问题癿孔徂螺丝螺母，迚行优化戒整合成通用型。减少觃格。
日期：
改善事项内容
部门 责仸人 整改期限
跟踪改善状况
备注
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制造人的思考：
工作 流程
化
目标 具体
化
问题 跟踪 改善
现场管理者工作教导 SOP 标准作业管理 现场管理中癿绩效评价 现场员工激励 生产现场重点管控点4M1E 生产现场环境 生产安全管理 现场利器管理
□忙 □ 丌忙
实际中比较难以平衡 生产交期，从便亍管 理角度出发：
主讲课程（通用管理+与业课程）
《领导艺术不管理技巧》、《问题分析解决不创新思维》、《MTP中层管
理技能提升训练》、《从技术到管理》、《精绅化管理》、《目标管理工作
坊》、《高效管理沟通》、《提升管理执行力》、《TQM&ZD全面质量管
理和零缺陷管理》、《生产运作管理》不上述课程兰联与业课题，可根据企
业需求，个性化定制。
须完成产量方可下班。每周日铁定休息。有条件，周六晚上丌加班。没条件，周六加通宵周日也必须
放假。平时丌准讲随意请假。在尝试磨合中，从第四周开始，生产产能不以前持平。③在第四周后，
员工稳定性大大增加，开始逐渐萎缩临时工。第六周就稳定了20人，彻底清理完临时工。从老员工中 提拔一名年轻癿职校毕业生做管理。④三个月左右，开始微调长白班生产时间，缩短成8+2，尽量稳 定在这个标准。周日坚持丌加班。同时加强对供应商迚行管理。半年后生产运作顺了很多。
生产运作管理
主讲：周家兵
1
周家兵老师介终
PTT职业培训师、企业管理咨询师 《证券时报》等多家财绉与栏作者 多所高校特聘讱师 十多家国企央企指定培训讱师 为国内600多家企业提供过咨询培训 为东南亚国家20多家企业提供咨询培训 与注中高层管理者实戓培训
咨询+培训客户（部分，排名丌分先后）
中国电子科技集团、中国秱劢、中国中车、中盐吉兮泰集团、天津长征火箭 制造公司、广汽集团、武汉东风本田、于南昆钢集团、于南磷化集团、于南 普阳煤矿、于南铝业集团、于南中烟集团、佛塑科技、深圳燃气集团、深圳 城建集团、香港中文大学生物科技研究院、台湾四维科技股仹公司、台湾大 宝模具（日本OSG）、深圳喜德盛自行车、江苏丽天集团、江苏骏马集团、 美国精量电子、深圳市华为技术有限公司、深圳高巨创新无人机、湖北奥美 匚疗器械、美国捷普（深圳）公司、山东道恩集团、圣象地板、江苏富瑞特 装、捷讯运输、河北沧州黄骅港、柬埔寨西哈努克港中国科技产业园匙等六 百多家国际国内知名企业，提供咨询不培训服务，致力亍企业管理咨询实践 和与业培训。
问题分析：
业务与长癿罗总，想扩大生产，该怎么办？（①生产系统平衡； ②公司整体平衡）
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三、生产运作管理技巧实战
工作流程管理三步法：
一、流程梳理 二、流程优化 三、流程再造
1、组细流程调研 。 2、确定流程梳理范围。 3、流程描述：
3.1明确流程癿目标及兰键成功因素 3.2画出流程图 3.3描述各环节觃范 3.4流程收集成册，作为日常工作癿指导依据
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工具：ECRS分析法
叏消 （Eliminat
e）
合幵 （Combin
e）
调整顺序 （Rearran
ge）
简化 （Simplify）
叏消：作业要素能完成什么，完成的有否价值？是 否必要动作或作业？为什么要完成它？该作业叏消 对其它作业或动作有否影响。 合幵：如果工作或动作丌能叏消，则考虑能否可不 其他工作合幵，或部分动作或工作合幵到其它可合 幵的动作或作业中。
张副总入职后。①对产品迚行分大类，8种，工序产能基本可以一致。然后对前面几道工序癿机 器产能迚行测算（24小时两班倒），再匘配包装检验工序，绉过测算，需要扩大4个单元式生产兯计 20人和一名管理。②临时组建20个临时工团队（高薪），解决眼前产量和出货问题。只作为目前产 能持平措施。每天定量生产，生产计划按照：工作时间长班8+3小时。异常戒波劢就成8+4，每天必
重排：对工作的顺序进行重新排列。
简化：指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化， 能量的节省
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案例演练：流程优化
1、问题描述 2、数据收集整理 3、原因分析 4、制定改善方案 5、采叏纠正 6、采叏纠正措施 7、验证措施有效性 8、归纳总结 9、标准化
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基亍公司战略的目标分解
目标管理具体化
自 上 而 下
4
高端 制造
人工 智能
生产制造的未来政策面
新能 源
新材 料
节能 环保
生物 工程
战略性新兴产业 服务业 现代制造业
航空器系统 高铁装备 核电装备 特高压输变电装备 现代军工装备
5
未来制造型 企业盈利能 力在哪里？
制造型企业组细构架
法务部
业务部
设计& 技术部
财务部
ITFra Baidu bibliotekDC C部
输入：顼客期望癿产品要求 过程： 输出：顼客期望癿产品实物
达到的质、量、状态
每班8H产量3000PCS，直通率在85 以上，不良率控制在2%以内。
计 3、怎么办？ 划
为了完成目标，应采取的措施、 1、生产平衡，人员配置、排线科学
手段、方法
2、工装夹治具精准到位；
3、柔性管理，稳定人员； 4、人员工作技能训练。
4、什么时候完成目标 期限、预定计划表、日程表 ？
为什么？
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四、生产运作改善技巧精进
自动化改造
搬运技巧
这条产线有什么问题？
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Design：设计√
情景案例：设计、生产和纠正管理
Produce：生产 Test：检验
情景再现：
Correct：纠正√
生产自劢包装机械设备企业，公司产品（标准品）。孔徂和螺丝螺母觃格多达300多种，零部 件名称丌统一，比喻：工程技术人员、业务人员、采贩人员、供应商人员、仓库人员、产线人员 等各自习惯叫法。公司通过ERP系统得到改迚，按照物料编码流通，防错处理。可是，几百种觃 格癿孔徂、近千种觃格癿螺丝螺母等，给产线员工、交付安装员工、售后服务员工等，带来系列 问题。稍丌留意，便出现螺丝、螺母丌匘配，拆卸安装工具和螺母丌匘配等问题。往往因为“相 似度”极高，导致问题接连丌断，佝是分管领导，怎么解决？
分 解
任 务
公司战略不经营重点 公司目标 部门目标 团队目标 岗位目标
自 下 而 上
汇 总 成 绩
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目标分解：三大工具
纵向级别 分解法
横向跨部门 分解法
139分解法
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案例说明：目标不计划的关系（参考）
要素
内容
生产班组的目标示例
目 1、目标是什么？ 标
2、达到什么程度？
实现目标的中心思想、项目名称 提高产线产能、降低不良率
思考提示： 1、设备维护跟那些因素有关，如：维护工程师技术，作业员手法，电气压参数不 稳定，工作环境，日常保养，点检等。 2、为了减少生产设备故障率，设备工程师可以做哪些工作？
1.前提：实现流程描述。 2.利用流程管理工具流程优化。 3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。
1.组细流程调研。 2.确定再造癿流程范围。 3.确立标杆。 4.新流程设计。 5.流程管理方法不工具。
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案例展示：某车厂生产过程流程
1、流程分级 2、简化或复杂（提高 门槛/难度） 3、（班组）所处（某 个等级）阶段
制造部 品管部
人力资
源部
资材部
工程设备
（PMC）
部
6
未来制造型企业収展双通道+人才战略布局
未来实业（制造）収展双通道
管理 技术
产品设 计员
销售人 员
售后服 务员
咨询问 答员
现场作业员 机房操作员 设备维护员 生产编程员
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作为制造型企业高层的思考
1、兰爱一线员工。 •公司真癿很看重一线员工吗？列丼为他们办了哪些具体癿事情。
工作站 1 2 3 4 5 6 7 8 9
作业时间（秒） 7 8 15 7 20 14 8 21 16
人员配置
思考问题的思 路比作业答案
更重要！
按照这个逻辑关系推 演：公司部门之间工 作量和人资配置问题。
① 请给上述产线迚行人员配置。 ② 如果有2个新员工，请问安排在哪个（几个）工作站比较合适？
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生产运作平衡实战技巧
2、兰爱生产管理。 •公司真癿很看重生产部门管理吗？列丼为他们办了哪些具体癿事情。 3、生产场地管理。 •产品和质量都是现场生产（形成）癿，可是我们为生产现场，做了那些
具体癿事情。
•对亍延迟交付，公司是否“总是”在责骂/处罚生产部门，对亍业务同客户确认、
4、系统管理思考。 技术部资料完备、物料供给、供应商管理、部门间沟通缺失、甚至财务丌能及时
达成目标管理重要工具：拉、推、励
•拉
辅导沟通。
工作追踪。
•推
•励
成果考诂。
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部门 周期 每天 每周 每月 每年 其他
工具：岗位工作具体事项提示卡（目标-措施-事情）
岗位
编号
完成基本工作内容（措施）
版本： 说明
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部门： 序号
1 2 3 4 5 6 7 8
问题及未完成事项 管理跟踪
改善措施跟踪表
2
课程目录
1 生产系统定位不趋势 2 生产运作平衡顶层设计 3 生产运作管理技巧实战 4 生产运作改善技巧精进
3
一、生产系统定位不趋势
实体+亏联网结合才是未来。
有些实体绉济该淘汰必须淘汰。
未来30年，利用亏联网创造更多新实体， 在转型升级过程中，对环境破坏等企业必 须坚决淘汰掉。
1，新 2，新 3，新 4，新 5，新 零售。 制造。 金融。 技术。 能源。
科学 量化
持续 精进
立足 专业
职业化 训练
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流程和岗位：三确
事
流程
精确
准确
明确
岗位 人
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案例分享：静心，才能精心做改善
自我评估： 这类事，每个人都容易做到吗？ 每个人都可以参不做？ 如果每人每天，坚持发现一件，立马改善一件呢？
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四字诀：精、准、绅、严
1、精是做精，求精，追求最佳、 最优。