管理方格理论
领导行为理论2：管理方格理论
知识点3 领导行为理论2：管理方格理论《管理学原理》第六章 领导职能美国管理学家罗伯特·布莱克和穆顿1964年提出的管理方格理论指出，以任务为中心和以人员为中心的领导风格反映了两种最基本的领导行为。
在这两种行为极端的基本类型之间，还存在着多种中间形式。
这两方面并不是相互排斥，非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。
关心任务和关心人员不过是同一事物的两个方面。
即对人关心并不意味着必定忽视任务，同理，对任务的重视也不意味着必定缺少对人的关心，领导者可以根据现实需要和可能，对任务或人表现出不同程度的关心。
基于这一思路，布莱克和穆顿设计出了两维坐标图，即管理方格。
他们用一张九等分的方格图组成一个两维矩阵。
横坐标表示管理者对生产的关心程度，纵坐标表示对人的关心程度。
纵横共组成81个小方格，每一个小方格代表一种领导方式。
其中有5种典型的领导方式。
1，99,9 5,5 1，1 9，1 关心生产关 心 人 5种典型的领导方式分别是：①1,1贫乏型管理：这种方式下的领导者希望以最低限度的努力来完成组织的目标，对员工和生产均表现出极度的漠不关心，领导效果最差，是一种不称职的管理。
②9,1任务型管理：管理者的注意力集中于任务的效率，但不关心人的因素，对下属的士气和发展很少注意。
在安排工作时，尽力把人的因素的干扰减少到最低限度，以求得高效率。
只关心生产不关心人。
③1,9为乡村俱乐部式的管理：领导者充分注意搞好人际关系，注意对职工的支持与体谅，以形成和谐的组织气氛，但对任务、效率、规章制度、指挥监督很少关心。
这是一种轻松的管理方式。
1，99,9 5,5 1，1 9，1 关心生产关 心 人 5种典型的领导方式分别是：④5,5中间式管理：管理者对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足职工需要之间的平衡，追求正常的效率和令人满意的士气，倾向于维持现状。
⑤9,9团队式管理：管理者对人和生产都极为关心，努力协调各项活动，生产任务完成得好，职工关系协调，士气旺盛，职工个人目标与企业目标相协调，形成一种团结协作的管理方式。
试述管理方格理论与情境领导模型理论的主要内容。
试述管理方格理论与情境领导模型理论的主要内容。
管理方格理论是由管理学家布莱克和莫顿提出的一种管理风格分析框架，用于衡量和解释管理者在处理员工关系时所采用的风格。
该理论基于两个维度：任务导向与人际关系导向。
任务导向是指管理者注重完成任务和实现目标的程度。
人际关系导向是指管理者注重员工关系和沟通的程度。
结合这两个维度，管理方格理论形成了四种管理风格：1. 完全委任型（1,1）：管理者很少参与员工工作，缺乏任务导向和人际关系导向。
这种风格通常导致管理者对员工缺乏指导和支持。
2. 任务导向型（9,1）：管理者高度注重任务的完成，但忽视了人际关系。
这样的管理风格可能缺乏员工的信任和合作，导致员工的士气下降。
3. 人际关系导向型（1,9）：管理者关注员工的情感需求，但忽视了任务的完成。
虽然这种风格可能增强员工的凝聚力和团队合作，但可能会忽视工作目标的实现。
4. 中间型（5,5）：管理者兼顾任务导向和人际关系导向，注重任务完成的同时也重视员工的需求和关系。
这种风格通常被认为是最有效的管理风格，能够平衡任务完成和员工关系。
情境领导模型理论是由赫尔曼·布隆和理查德·霍斯泰德提出的领导理论，该理论认为，领导者的行为和效果依赖于领导者的情境。
情境领导模型理论将领导行为分为四种类型：1. 任务导向型：领导者强调完成任务和实现目标，关注工作要求和员工表现。
这种领导行为在任务明确、员工能力较高时比较有效。
2. 关注员工关系型：领导者关注员工的情感需求和人际关系，关心员工的福利和需求。
这种领导行为在员工士气低落、困难情境下比较有效。
3. 参与型：领导者鼓励员工参与决策和问题解决过程，与员工进行协商和合作。
这种领导行为在员工能力较高、任务相对复杂时比较有效。
4. 支持型：领导者给予员工情感支持和关心，传递信任和帮助员工克服工作困难。
这种领导行为在员工遇到压力和挫折时比较有效。
情境领导模型理论认为，领导者应根据情境的要求和员工的需求，选择适当的领导行为，并在不同情境下灵活运用这些行为，以提高组织绩效和员工满意度。
管理方格理论
管理方格理论介绍管理方格理论是美国已故心理学家、行为科学家罗伯特· 布莱克（ＲｏｂｅｒｔＲ．Ｂｌａｋｅ）和简· 莫顿（ＪａｎｅＳ．Ｍｏｕｔｏｎ）两人在１９６４年出版的合著《管理方格》中首次提出，后历经修改完善，直到１９７８年合著《新管理方格理论》的出版，标志着这一理论的成熟。
布莱克和莫顿的这一理论主要研究企业管理方式的有效性问题。
他们认为，在企业管理实践中决定管理成败、管理有效性的最重要因素是管理者的两个态度（或两个关注度）及其关系：其一是对被管理者的人本关注；其二是对工作任务、工作目标的关注。
并且他们以这两个关注度在管理过程中的占比为依据，将企业管理方式进行了分类，并分析了这些管理方式的成败优劣。
布氏和莫氏（指罗伯特·布莱克和简·莫顿，下面将不再注出）还将这些内容形象的体现在独创的方格坐标中，如图１。
图１的横轴表示对工作任务、生产目标的关注程度，从左到右用１到９标注，表示对工作任务、生产目标的关注程度依次递增，１为关注度最小，９为关注度最大。
纵轴表示管理者对被管理者的人本关注程度，即关注员工的需要、个人发展、在企业里的感受等方面，从下到上也用从１到９标注，１代表对被管理者的人本关注度最低，９代表对被管理者的人本关注度最高。
这样一来，纵、横结合就形成了８１个方格，每一个方格代表一种管理方式。
在布氏和莫氏看来，典型的管理方式有五种，分别是图１中的１．１、９．１、１．９、５．５、９．９式。
布氏和莫氏还分别评述了这五种管理方式、管理风格的成败得失。
在他们看来：１．１式：管理者既不关心生产目标、工作任务，也不关心被管理者的个人发展、个人感受、个人需求，基本上是一种无管理的管理、“放羊式”管理。
他们认为，这样的管理是一种最失败、最不称职的管理，这种管理方式每个企业都需要极力规避。
９．１式：管理者只关心生产目标、工作任务，很少关心被管理者的个人需要、个人感受、个人发展。
管理方格理论
管理方格理论管理方格理论是一种用于研究领导方式和管理方法的理论，由美国行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出。
该理论将管理方式分为四种类型，分别是任务型领导、表扬型领导、参与型领导和推动型领导。
每种领导方式都有其优点和缺点，具体应用要根据实际情况而定。
任务型领导者重视任务完成，不关心员工感受。
他们通常会强调任务的重要性，忽略员工的需求和感受，这可能会导致员工的工作积极性和创造力下降。
表扬型领导者重视员工表扬，不重视工作本身。
他们通常会表扬员工的工作成果，而不是关注工作本身的质量和效率。
这可能会导致员工对工作失去兴趣，缺乏工作热情和创造力。
参与型领导者重视员工参与，不干涉工作本身。
他们通常会鼓励员工参与决策过程，并与他们共同制定目标和计划。
这可以激发员工的工作热情和创造力，提高工作绩效。
推动型领导者重视工作本身，不关心员工感受。
他们通常会专注于完成任务，而不是关注员工的需求和感受。
这可能会导致员工对工作失去兴趣，缺乏工作热情和创造力。
管理方格理论认为，每种领导方式都有其优点和缺点，具体应用要根据实际情况而定。
同时，该理论强调领导者应该注重员工的感受和参与，以更好地促进员工的积极性和创造力，从而提高工作绩效。
该理论在实践中被广泛应用，并且得到了许多企业的证实和验证。
它帮助管理者更好地理解和调整自己的领导风格，以促进员工的合作和生产效益的提高。
然而，管理方格理论也存在一些局限性，例如它只是一种理论模型，不能完全适用于所有情况，并且在不同的文化和组织中可能会有不同的表现。
因此，管理方格理论需要在实践中不断验证和改进，以更好地指导管理实践。
管理方格理论
二、 鲍 勃
鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的 学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的 艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远 远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难 别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐 别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。 他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不 如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明 领导而努力工作。
•座右铭：“当我具有足够的力量时，我能排除阻力和对抗而把
我的意志强加于人。” 1.9型管理— —乡村俱乐部 型管理
这种管理人员相信，下级的态度和感情是最为重 要的。对人员的关心体贴周到，上下级之间形成良好 的人际关系，从而产生舒适、友好的组织气氛，进而 达到较高的工作绩效。
他会说：“我宁愿疏导而不强迫”
[5]王力、赵渤等.管理学流派思想评注图鉴：历史、方法、趋势[M].北京：社会科
学文献出版社.2011年：322-323. [6]柴桂林.“管理方格”理论在企业中的应用[J].大庆社会科学.1993年.
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[8] 布莱克与穆顿的管理方格理论评析 [EB/OL].[2011]./p-88786792.html#documentinfo.
链接
SCENE
Disadvantage
• 对9.9型风格缺乏实质 的数据 • 忽略了许多重要的情 境变量对领导行为和 成功的影响
管理方格理论五种领导方式
管理方格理论五种领导方式
1、折叠贫乏式领导
折叠贫乏领导者对业绩和对人关心都少，他们已放弃了自己的职责，只想保住自己的地位。
2、折叠俱乐部式领导
折叠俱乐部式领导者对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心。
3、折叠小市民式领导
折叠小市民式领导者既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量。
4、折叠专制式领导
折叠专制式领导者对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们管理方格理论理论图唯一关注的只有业绩指标。
5、折叠理想式领导
折叠理想式领导者对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。
管理方格理论
管理方格理论是用方格图表示和研究领导方式的一种理论。
由美国行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿创立。
他们认为在企业管理的领导工作中会出现以生产为中心、以人为中心、以X理论为依据强调监督、以Y理论为依据强调自治的极端方式，为了避免这种片面的领导行为，他们于1964年发表《管理方格》一书，提出方格理论。
他们设计了由81个方格组成的图形，纵向表示领导者对人的关心程度，横向表示领导者对生产关心的程度。
在管理方格图中，1.1方格表示贫乏管理，对生产和人的关心程度都很小。
9.9方格表示理想型管理，对人和生产都很关心，能使组织目标和个人的需求最有效地结合起来，介于其间的还有很多结合方式，以反映不同的管理类型。
管理方格理论正受到各国管理界的重视。
[1]中文名管理方格理论外文名Management Grid Theory提出者罗伯特·布莱克和简·莫顿出自《管理方格》时间1964年研究领域企业的领导方式及其有效性目录1 简介2 主要内容▪指导意义▪局限性▪影响▪现实模型3 阶段培训4 起源介绍5 基本模式6 作者简介▪罗伯特·布莱克▪简·穆顿简介编辑管理方格理论理论图管理方格理论理论图管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R·Blake）和简·莫顿（Jane S·Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。
管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。
管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。
管理方格理论
管理方格理论管理方格理论是一种经典的管理思想模型，被广泛应用在组织管理、决策分析、资源配置等方面。
该理论通过将问题或情境抽象为方格，以图形方式展示各种关系和对比，帮助决策者更好地理解和解决问题。
本文将对管理方格理论进行详细介绍，并探讨其应用和局限性。
首先，我们来了解管理方格理论的基本原理。
管理方格理论通过将问题划分为不同的维度，并将每个维度分为若干等级，构建了一个二维矩阵。
这个矩阵可以将问题的各种要素和关系表示出来，从而帮助决策者全面把握问题的本质。
在方格中，不同的要素可以根据其重要性和优劣得到不同的位置，从而形成不同的策略和方案。
管理方格理论的应用非常广泛。
首先，它在组织管理中有很大的作用。
比如，管理方格可以将组织的任务和资源进行分类和归纳，帮助管理者更好地优化资源的配置和管理。
其次，管理方格可以用于决策分析。
在决策过程中，管理方格可以将不同的选择和因素进行比较和评估，帮助决策者做出最优的决策。
此外，管理方格还可以用于制定战略和规划。
通过对外部环境和内部资源的分析，可以将战略和规划的不同要素进行整合，形成全面的方案。
然而，管理方格理论也存在一定的局限性。
首先，管理方格只能呈现问题的静态关系，无法很好地反映问题的变化和演化。
其次，由于方格的构建是基于抽象的维度和等级划分，所以可能会存在主观性和误差。
另外，管理方格理论无法对问题的复杂性和不确定性进行很好的处理，对于一些模糊的情况可能无法给出明确的答案。
尽管管理方格理论存在一些局限性，但是它仍然是一种非常有用的管理工具。
在实际应用中，我们可以根据具体情况对方格进行改进和补充，以适应不同的问题和场景。
例如，可以引入模糊管理方格理论来处理模糊问题，或者结合其他决策支持方法来增强决策过程的科学性。
除了管理方格理论本身，还有一些相关的管理模型和方法可以和管理方格理论结合使用，以提高管理效果。
例如，SWOT分析可以用来评估组织的优势、劣势、机会和威胁，然后将这些要素在管理方格中进行对比和分析。
管理方格理论
尽管布莱克和莫顿信心十足，但是，他们的最优化设计能否在理论上把权变理论排挤出管理学阵地，似乎并 不乐观。在《新管理方格》的论述中，布莱克和莫顿虽然不承认权变理论的合理性，但却不得不在一定程度上承 认权变理论的现实性。在他们的理论推导中，也小心翼翼地避开了西蒙的有限理性学说。既然他们强调自己提出 的（9，9）型团队管理具有最优性，那就必须证明这一模式已经克服或战胜了对人类理性的各种限制。这种回避， 显露出了他们的理论软肋所在。
阶段4：设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经 营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标 等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。
阶段5：贯彻开发。
起源介绍
管理方格理论来源于领导方式双因素理论。
管理方格理论提供了一个解析管理行为的理论框架，现实中的管理活动不完全是上述五种类型的纯粹形态， 而是这五种类型的混合体。我们可以运用管理方格理论的不同组合方式，来认知现实中的管理类型。常见的管理 类型组合有以下几种。
家长作风。家长作风是权威型管理同乡村俱乐部型管理的第一种组合，既具有（9，1）型的强制，又具有 （1，9）型的体谅。这种领导人会把他麾下的组织当做一个大家庭，对部属兼具“严父”和“慈母”两种身份。 比如，他可以毫不留情地训斥某个工人，但当这个工人下班时，他又会递上一支烟，对他表示出真诚的关心。他 常常鼓励部下要负起责任，但又不会真正放权。比如，他会对副手说：“你就不能胆子大一点？这样下去怎能成 就大事？”但副手一旦自作主张违反了他的意图，则会遭到他毫不留情的批评。“叫你胆大也要看是什么事，这 么重要的事你怎能自作主张？”正是这两种风格的组合，会使部属陷入不确定性的泥沼，部属只能私下揣摩，把 握不准就只好请示汇报。而这种请示又可能招致胆小怕事的训斥。部属在这种情况下，就会逐渐形成唯唯诺诺的 习惯，还有可能退缩到不求有功、但求无过的贫乏型管理。凡是抱怨部下缺乏主动性和积极性的领导人，都有必 要从自己身上找找原因。从历史上看，仁慈开明的君主，坚韧而又执著的传教士，都能反映出这种管理风格。
简述管理方格论的主要观点
简述管理方格论的主要观点管理方格论，即管理科学发展过程中出现的一种重要实践方法。
它由美国著名管理学家西尔斯提出，在20世纪60年代得以流行，它基于理性的分析，以科学的方法阐述了管理的原理，被认为是管理学的一大突破。
管理方格论有六个主要观点：首先，管理是一门科学，它与其他科学有一定的共性。
管理者需要有科学精神，通过客观地观察、合理思考、实验分析等方法来把握管理事物的性质。
其次，管理是一门技术。
管理者需要掌握一定的管理技术，包括监管技术、决策技术、协调技术、组织技术等。
第三，管理是一门艺术。
管理者需要不断培养敏锐的观察力和分析能力，能够利用艺术的手段来评价和解决问题。
第四，管理是一门行为学。
管理者需要了解管理者自身的行为形式，以及组织成员如何表达自己的思想、感受和情感等，并使这些信息有效地传达出去。
第五，管理是一门社会学。
管理者需要了解自己所执行的管理任务究竟存在于社会的哪些层面，比如说个体、家庭、社会、国家和世界，以及它们之间的关系等。
最后，管理是一门伦理学。
管理者需要了解道德的价值，以及管理行为的合法性、正当性。
管理方格论是管理学中一种重要的理论，它旨在倡导科学的管理方法和思维。
它提出了六个主要观点：首先，管理是一门科学；其次，管理是一门技术；第三，管理是一门艺术；第四，管理是一门行为学；第五，管理是一门社会学；最后，管理是一门伦理学。
这些观点反映出管理学的复杂性，以及它的科学性、技术性、艺术性和道德性。
正是通过这些观点，管理者得以掌握管理的原理，不断提高管理水平，实现有效的管理。
管理方格论是管理学的重要发展脉络，它深刻反映了管理学的复杂性，强调了管理的科学性、技术性、艺术性和道德性，为当今管理研究和实践带来了重要启示。
管理方格论是一项重要的成果，它为管理者找到了一条有效的管理之路，为组织实现可持续发展做出了重要贡献。
管理方格理论
3 后来这种理论经由费德勒延伸为一种权变 的管理模式。
管理方格理论存在的不足
1 表格划分存在主观性。 2 二维的图表并不能概括复杂情况下的领
导行为。 3 9.9理想型的领导方式可能不是最佳的领
导方式，要依据具体的情况进行评价。
参考文献
1 毕蛟 布莱克和穆顿的管理方格论理论[J]. 管理现代化，06）
2 陈筠祥 管理方格与领导方式[J].企业改革 与管理，1999.（02）
3 郭咸纲 西方管理思想史[M],2004.9
谢谢
-害怕 屈辱
+想要有 所归属
团队型 管理
+想要通过 贡献求得满足
-害怕自私
任务型 管理
+想要控制 掌握和支配
-害怕失败
补充两个领导方格方式
这两个领导方式，是前面五种领导方式的联 合体。 1 9.1+1.9方格方式的家长主义。 2 任何几种或全部的方格方式联合的机会主
义。
管理方格论给我们的启示
1 在对生产的关心和对人的关心这两个因素 之间，并没有必然冲突。
管理方格论的内容
管理方格理论是研究企业的领导方式及其 有效性的理论，是美国得克萨斯大学的行 为科学家布莱克和莫顿在1964来出版的 《管理方格》一书中提出的。
这种理论倡导有方格图表示和研究领导方 式。
俱乐部 型管理
-害怕被
拒绝
+想要
讨好
贫乏型 管理
+想要保持 不参与
-害怕解雇
中庸之 道型管 理
简述管理方格理论的主要内容
简述管理方格理论的主要内容
管理方格理论是发展自经济学的研究方法，旨在探讨管理者如何将企业的组织
结构和实务相结合，将企业团队有力地引领到所追求的有效增长和发展。
管理方格理论让管理者能够从不同的角度，根据有效的技术进行组织设计和指导管理，处理员工行为，并且根据员工敬业度,有效地进行培训和管理。
管理方格理论运用四项核心理念：技术能力、人际关系、领导技巧和战略把握。
以技术能力为基础，强调的是组织的技术素养，包括技术和途径。
人际关系指的是管理者与员工之间的互动，以及他们之间双方的情感关系。
领导技巧是指管理者能够有效的进行组织管理，根据行为、组织形态制定有效的领导策略，实现有效的领导效果。
战略把握则指管理者能够有效分析和判断未来发展趋势，判断企业发展中的关键指标，为企业未来发展提供决策路径和政策方案。
在高校和高等教育中，管理方格理论可以提供一个有效的管理框架，从技术到
管理，从学习到实施，有效提高机构办学水平，完善教学管理，优化教学模式，营造和谐的学习环境。
只有正确运用管理方格理论，高校和高等教育才能走上良性发展的道路，最大限度发挥机构的社会功能和教学功能，促进科学文化的发展，服务社会发展。
管理方格理论
管理方格理论管理网格理论是一种用方图表达和研究领导风格的理论。
它是由美国行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿创立的。
他们认为，在企业管理的领导中，会出现以生产为中心、以人为中心、以X理论强调监督、以Y理论强调自治的极端方式。
为了避免这种片面的领导行为，他们于1964年出版了《管理网格》一书，并提出了平方理论。
他们设计了一个由81个方格组成的图表，纵向显示了领导对人民的关心，横向上显示了领导对生产的关心。
在管理网格中，1.1网格表示管理不善，很少关心生产和人员。
9.9正方形表示理想的管理，非常关注人和生产，能够最有效地将组织目标和个人需求结合起来。
有许多方法将它们结合起来以反映不同的管理类型。
管理网格理论正受到各国管理界的关注。
管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R·Blake）和简·莫顿（Jane S·Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。
管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。
管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。
他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。
为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。
为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。
领导方格理论
领导方格理论1 简介管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特.布莱克和简.莫顿在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。
管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。
管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。
他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。
为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。
为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。
第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
2 主要内容管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，如图11-1。
纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
管理方格图中，"1.1"方格表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。
布莱克的管理方格理论
布莱克的管理方格理论什么是管理方格理论?管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特〃布莱克（Robert R〃Blake）和简〃莫顿（ Jane S〃Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。
管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。
管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。
他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。
为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。
为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。
第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
管理方格图的主要内容管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
管理方格理论提出了五种领导类型
管理方格理论提出了五种领导类型五种领导类型是指管理方格理论，由美国管理学家罗伯特·马洛伊（Robert Blake）和管理学家和咨询师罗伯特·班杰（Robert Baner）提出的一种管理理论，其中包括经典领导、支配型领导、参与型领导、支持型领导和自我管理式领导。
经典领导是以领导者为中心的领导方式，主要是以实施统一的命令和政策为主，强调领导者为领导行为的核心，他们认为领导者应该拥有智力、精神和权威，并将自己的意图和目标传达给下属。
经典领导的优点是结构清晰，能够有效地实施计划，并保持组织的运作有序；缺点是，经典领导者往往依赖他们的权威和智力，而忽视下属的能力和感受，因此会降低下属的积极性和工作效率。
支配型领导是以权力为中心的领导方式，支配型领导者常常以强有力的控制和单方面的指示作为实施政策的方式，强调权力，他们认为领导者应该拥有足够的权力来支配下属，他们不允许下属参与决策过程。
支配型领导的优点是能够快速实施计划，能够有效地控制员工的行为；缺点是，下属可能会失去积极性，也可能会出现抗拒。
参与型领导是以协作为中心的领导方式，参与型领导者强调领导者和下属的合作，他们认为领导者应该与下属分享知识和信息，鼓励员工参与决策过程，参与型领导者鼓励员工探索新的想法和解决方案。
参与型领导的优点是能够提高员工的主动性，提高工作效率和质量；缺点是，需要较多的时间来达成决议，而且可能会出现决策冲突。
支持型领导是以支持为中心的领导方式，支持型领导者强调建立信任和支持的关系，他们认为领导者应该给予员工充分的支持和帮助，支持他们发展自己的技能和能力，激发他们的积极性和主动性。
支持型领导的优点是能够有效地激发员工的积极性，增强员工的自信心和满足感；缺点是，如果支持太多，可能会出现员工的依赖。
自我管理式领导是以自我管理为中心的领导方式，自我管理式领导者强调下属的自我管理能力，他们认为领导者应该鼓励下属具有自主性和自负性，并鼓励他们发展自己的技能和能力，改善自身的工作表现。
管理方格理论
管理方格理论介绍管理方格理论是管理学领域的一种经典理论，由美国管理学家布莱克和莫顿·梅茨格尔在1964年提出。
这一理论以4个基本维度刻画组织管理的不同方面，简化了组织管理的复杂性，可以帮助管理者识别问题和优化决策。
管理方格理论在实践中具有广泛的应用，被认为是管理学的一项重要贡献。
管理方格理论的概念和构成管理方格理论是一种以管理者的领导风格和管理行为为研究对象的理论。
人们通常认为管理风格是由两个基本维度构成：任务导向和关系导向。
· 任务导向：指管理者追求高效率、高生产力的管理方式。
他们注重计划和控制，注重完成任务和实现目标，追求业绩。
· 关系导向：指管理者注重人际关系和员工的情感需求，懂得尊重员工、支持员工和建立良好的人际关系。
他们追求团队合作、员工满意和组织文化。
基于这两个基本维度，布莱克和梅茨格尔提出了一个2*2的管理方格，分别从管理者的行为和任务两个维度来描述管理者的管理特点。
管理方格从左到右：表示关系导向（concern for people）从低到高的程度。
从下到上：表示任务导向（concern for production）从低到高的程度。
· 您的方法 - 未受欢迎的方式1. 权衡- 低关心低生产力的管理者：这种管理风格通常被看作是不负责任的，因为管理者缺乏关心员工的情感和员工的工作、生活需求，同时也缺乏对完成任务的培训、监督和制定计划等基本工具。
这种管理情况是最不可取的，不能长期存在，否则将导致高员工流动率以及生产质量的下降。
2. 任务导向管理- 高关心低生产力：这种管理风格是通过不断督促、监督员工，力求在较短时间内完成任务，但忽略了员工的情感需求。
虽然任务得到了完成，但由于员工的不满情绪，无法长期发展。
· 和谐的方法3. 关系导向管理- 高关心低生产力的管理者：这种管理风格被认为是伪善的，管理者关心员工并试图与员工保持良好的人际关系，但由于缺乏管理的科学性、系统性以及对任务的重视，无法满足组织对高效生产力的需求。
管理方格理论提出了五种领导类型
管理方格理论提出了五种领导类型
五种领导类型是马斯洛管理方格理论提出的一种领导方式，它由五种领导类型组成，包括：友好的、指令式的、支持性的、组织性的和调节性的。
在这五种领导类型中，每一种都有其特定的优势和劣势，以及不同的应用场景。
首先，友好的领导类型是一种比较宽容的领导方式，它更多的是以友好的态度和言语去引导团队成员，而不是强制要求。
它能够提高员工的士气，增强团队凝聚力，鼓励员工投入工作，但是它也有缺点，就是太过宽容容易让员工缺乏动力，也容易让团队成员的行为失控。
指令式的领导类型是一种相对比较严格的领导方式，它更多的是以指令的方式去引导团队成员，它能够提高团队成员的工作效率，促使他们投入工作，但是它也有缺点，就是太过严格容易让员工失去积极性，也容易影响团队的合作意识。
支持性的领导类型是一种比较支持性的领导方式，它更多的是以支持的态度和言语去引导团队成员，它能够提高员工的自信，增加团队凝聚力，但是它也有缺点，就是太过支持容易让员工懈怠，也容易影响团队的协作意识。
组织性的领导类型是一种比较组织性的领导方式，它更多的是以组
织的方式去引导团队成员，它能够提高团队成员的工作效率，促使他们投入工作，但是它也有缺点，就是太过组织性容易让团队成员过度依赖组织，也容易让团队成员失去创新意识。
最后，调节性的领导类型是一种比较调节性的领导方式，它更多的是以调节的方式去引导团队成员，它能够让团队成员有更大的自由度，促使他们投入工作，但是它也有缺点，就是太过调节性容易让团队成员失去工作动力，也容易造成团队内部混乱。
综上所述，马斯洛管理方格理论提出了五种领导类型，它们分别是友好的、指令式的、支持性的、组织性的和调节性的，它们各有优势和劣势，但最终的成功还是取决于领导者的判断和运用。
管理方格理论
管理方格理论是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R.Blake）和简·莫顿（Jane S.Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。
管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。
管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。
他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。
为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。
为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。
第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
管理方格图的主要内容管理方格图管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
管理方格图中，"1.1"方格表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。
"9.1"方格表示重点放在工作上，而对人很少关心。
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简.S.穆顿（1930-1987）
罗伯特· 布莱克和简· 莫顿共同合作以下著作： 《新管理方格》 （The New Managerial Grid）、 《秘书方格》 （The Secretary Grid）、《生产力的人性面》
主要著作
罗伯特· 布莱克和简· 莫顿共同 合作以下著作： 《管理方格》
《秘书方格》 （The Secretary Grid） 《生产力的人性面》 （Productivity：The Human Side） 《教育行政方格》 （The Academic Administrator Grid）。
• 布莱克和默顿在1964年出 版的《管理方格》（The Managerial Grid）一书中， 提出了管理方格理论，又 称“管理坐标理论”，这 是一种研究企业领导方式 及其有效性的理论。该书 对西方的经理阶层和管理 学界有较大的影响，1978 年修订再版时改名为《新 管理方格》（The New Managerial Grid）
链接
SCENE
Disadvantage
• 对9.9型风格缺乏实质 的数据 • 忽略了许多重要的情 境变量对领导行为和 成功的影响
-
• 重视员工的情感和士气
PDP领导风格测试系统
类 老虎型 型 一 爱拼才会赢 句 话 孔雀型 猫头鹰型 熊猫型 变色龙型 给点阳光就灿烂 实事求是 家合万事兴， 凡事皆留有余 路遥知马力 地
“不看坏事，不说坏事，
这样你就保险不被人注
意。”
为上放任自流和无精打采，但只要
还能维持现状，那么，为了滥竽充 数，他还是准备忍受这种处境。
9.1型管理和1.9型管理
9.1型管理— —任务型管理
这种管理人员对生产高度关心，努力创造和安排 最佳的工作条件，把人性因素的干扰减至最低程度， 以提高作业效率。这种领导者强烈要求获得成功，并 证实他自己是各方面都能精通，不为任何东西和任何 人所屈服。
代表 毛泽东、朱熔 马云，史玉柱
包青天（包拯） 温家宝
周恩来、美国
哪种领导类型最有效
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部 门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、 安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必 要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。 安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几 个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作 方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作， 避免重复工作。 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式 ，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的 每一个下属人员都有自知之明。 据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属 人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。 他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处， 他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
三、 查 里
查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否 属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们 把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。 查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部 门的领导也不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作 为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从 事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员 工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题 。 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作 检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查 理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并
4.成就：此外，他还是英国里兹大学讲座教授、伦敦塔维斯托克诊 所的临床心理学家、美国哈佛大学研究协会讲座教授、日本东京 工商行政管理学院行为科学系荣誉成员、美国心理学会特别会员、 国际应用社会科学家协会会员。
1.出生于美国
2. 职称：数学家、美国心理学会会员，拥有产 业和组织心理学暨美国人心理学委员会的证照 ，美国人科学促进协会会员。 3. 经历：1957 年在得克萨斯大学获得心理学哲 学博士学位，不久担任该校心理学系副教授， 专门从事行为科学，特别是组织与管理领域的 研究。
二、 鲍 勃
鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的 学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的 艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远 远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难 别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐 别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。 他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不 如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明 领导而努力工作。
三. 思想内容
高
1.9
5.9
9.9
对 人 的 1.5 关 心
5.5
9.5
1.1
低
5.1
9.1 高
对生产的关心
1.1型管理——贫乏型管理
座右铭：
这样的管理人员对生产和人员
均表现为漠不关心，对工作进度不 强求，这样做是为了维持组织成员 的关系。他所求不多，同时所给亦 甚微。虽然他可能也感到厌烦，行
不和父 母住一 起！
强力感！
积极的 态度！ 决断力 强！
重视上下 级！ 忠于组织！
亨利提出了领导者要获得 成功应具备12项品质
重实际！
干劲大! 组织能力强!
敏捷进取! 避免失败!
二. 生平简介
罗伯特.R.布莱克（19182004)
1. 出生于于美国马萨诸塞州的布鲁克林市。 2. 职位：美国应用心理学家、行为科学家。 3. 经历： 1940年获贝利学院学士学位； 1941年，获弗吉尼亚大学获得心理学 硕士学位； 1942-1945年曾在美国空军服役； 1947年获德克萨斯大学哲学博士学位， 随后成为德克萨斯大学心理学教授； 1949-1950年成为富布莱特学者； 1961年起任德克萨斯州奥斯汀市社会 科学方法公司总裁。
领导行为理论 理论来源和基础
人际关系学派
代表人物及理论： 亨利 领导者品质理论 坦南鲍姆和施密特 连续统一体理论
理论发展
布莱克和莫顿幻灯片 4 99方格理论
俄亥俄大学企业研究局 二维领导模式 假设前提： 社会人，复杂人，自我实现人 研究内容： 领导的性格和领导行为模式
理论补充
鲍莫尔 领导者素质研究
自信心强！
•座右铭：“当我具有足够的力量时，我能排除阻力和对抗而把
我的意志强加于人。” 1.9型管理— —乡村俱乐部 型管理
这种管理人员相信，下级的态度和感情是最为重 要的。对人员的关心体贴周到，上下级之间形成良好 的人际关系，从而产生舒适、友好的组织气氛，进而 达到较高的工作绩效。
他会说：“我宁愿疏导而不强迫”
[5]王力、赵渤等.管理学流派思想评注图鉴：历史、方法、趋势[M].北京：社会科
学文献出版社.2011年：322-323. [6]柴桂林.“管理方格”理论在企业中的应用[J].大庆社会科学.1993年.
[7]赵志军.管理思想史[M].北京：中央广播电视大学出版社.2003年.
[8] 布莱克与穆顿的管理方格理论评析 [EB/OL].[2011]./p-88786792.html#documentinfo.
5.5型管理——中庸之道型管理
员 工 工 作
座右铭：“如果我的想法、看法和行动像大家一样而又稍稍过
之，那我就是一个地位牢靠的管理。”
9.9型管理——团队型管理
SCENE
1.关心员工，努力 使员工在实现组织 目标的同时满足个 人需要。 2.相互了解、相互 信任、相互依赖
1.对待工作认真负责， 以实现组织任务为目标。 2.领导者使其工作人员 了解组织的目标，形成 共同厉害关系。 3.领导者与员工共同实 现组织的目标。.
罗伯特.R.布莱克（Robert R.Blacke）&简.S.穆顿 （Jane S. Mouton）的管理 方格理论
目录
1.思 想 背 景 2. 生 平 简 介 3. 思 想 内 容
4. 简 要 评 价
一. 思想背景
背 景
1.科学管理理论不能解决有关人 的需求 和激励问题 2.员工和企业家之间的矛盾激化 3.个体行为的研究已经展开
不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。
讨论： 1.你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些 模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式 各将产生什么结果？ 2.是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什 么？
答：
a.安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心 的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士 气可能比较低。 b.与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心， 是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管 理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工 的忠诚度和士气。 c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折 中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职 责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导 方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。