华为任职资格管理培训讲义精品资料
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华为任职资格管理体系课件
成功案例分享
分享一些具体案例，展示员工在任职资格管理的 推动下，如何实现能力和业绩的显著提升。
THANK YOU
目的
通过构建科学合理的任职资格标准， 推动员工不断提升自身能力，确保企 业人力资源的高效运作，以更好地实 现企业战略目标。
华为任职资格管理体系的特点与价值
特点
• 基于能力导向：华为任职资格管理体系注重员工实际能力的培养和评价，而非单 纯依赖学历、经验等传统指标。
• 标准化与个性化结合：体系既设定了统一的标准，又根据不同岗位、业务特点进 行个性化定制，确保管理更具针对性和实效性。
绩效管理
任职资格管理体系与绩效 管理相互补充，员工能力 提升和绩效改进相互促进 ，形成良性循环。
02
任职资格标准与等级
任职资格标准的设定原则
01
02
03
04
基于业务需求
任职资格标准应紧密围绕公司 的业务战略和目标，确保员工
能力与业务需求相匹配。
行业最佳实践
参考行业内外的最佳实践，确 保华为任职资格标准具有竞争
以推动人才梯队的建设。
实际效果评估
03
分析任职资格管理在人才梯队建设中发挥的实际作用，包括人
才选拔、培养、激励等方面的效果。
案例三
1 2 3
员工能力提升路径
阐述华为如何通过任职资格管理，为员工设定明 确的职业发展路径，以及提供相应的培训和发展 机会。
业绩改善衡量
介绍华为如何建立与任职资格管理相结合的绩效 评估体系，以衡量员工在能力和业绩方面的提升 。
效性和针对性。
02
数字化与智能化
借助大数据、人工智能等技术手段，实现任职资格管理的数字化、智能
化，提高效率。
分享一些具体案例，展示员工在任职资格管理的 推动下，如何实现能力和业绩的显著提升。
THANK YOU
目的
通过构建科学合理的任职资格标准， 推动员工不断提升自身能力，确保企 业人力资源的高效运作，以更好地实 现企业战略目标。
华为任职资格管理体系的特点与价值
特点
• 基于能力导向：华为任职资格管理体系注重员工实际能力的培养和评价，而非单 纯依赖学历、经验等传统指标。
• 标准化与个性化结合：体系既设定了统一的标准，又根据不同岗位、业务特点进 行个性化定制，确保管理更具针对性和实效性。
绩效管理
任职资格管理体系与绩效 管理相互补充，员工能力 提升和绩效改进相互促进 ，形成良性循环。
02
任职资格标准与等级
任职资格标准的设定原则
01
02
03
04
基于业务需求
任职资格标准应紧密围绕公司 的业务战略和目标，确保员工
能力与业务需求相匹配。
行业最佳实践
参考行业内外的最佳实践，确 保华为任职资格标准具有竞争
以推动人才梯队的建设。
实际效果评估
03
分析任职资格管理在人才梯队建设中发挥的实际作用，包括人
才选拔、培养、激励等方面的效果。
案例三
1 2 3
员工能力提升路径
阐述华为如何通过任职资格管理，为员工设定明 确的职业发展路径，以及提供相应的培训和发展 机会。
业绩改善衡量
介绍华为如何建立与任职资格管理相结合的绩效 评估体系，以衡量员工在能力和业绩方面的提升 。
效性和针对性。
02
数字化与智能化
借助大数据、人工智能等技术手段，实现任职资格管理的数字化、智能
化，提高效率。
华为任职资格管理培训讲义
杂的分析，工作相对而言是程序化的 有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作 能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高
三级（骨干）
具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了 解
能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案 能够预见工作中的问题并能及时解决 对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性 能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题 独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作华为任职资格管理培训讲义
改进计划与培训
资格等级认证
资格等级
职业发展规划体系
华为任职资格管理培训讲义
一、任职资格管理
企业内部的职业发展——任职资格管理体系
任职资格体系
职业发展 通道
任职资格 标准
资格等级 认证
任职资格体系导入
华为任职资格管理培训讲义
一、任职资格管理
问题：中国企业为什么推行任职资格管理？
华为任职资格管理培训讲义
级别 5级
4级
对象 领导者
管理者
模块1
组织与文化 建设
目标管理与 促进决策
3级 监督者 任务管理
模块2 干部培养
组织文化建 设
团队建设
模块3 方针管理
组织与流程 建设和周边 协调 流程执行
模块4 职业素养与 工作态度 干部培养
资源有效利 用
模块5 无
职业素养与 工作态度
职业素养与 工作态度
华为任职资格管理培训讲义
五级（资深专家/权威）
业务流程的建立者或重大流程变革的发起者 调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序
／技术／方法 可以指导整个体系的有效运作。 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想
三级（骨干）
具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了 解
能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案 能够预见工作中的问题并能及时解决 对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性 能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题 独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作华为任职资格管理培训讲义
改进计划与培训
资格等级认证
资格等级
职业发展规划体系
华为任职资格管理培训讲义
一、任职资格管理
企业内部的职业发展——任职资格管理体系
任职资格体系
职业发展 通道
任职资格 标准
资格等级 认证
任职资格体系导入
华为任职资格管理培训讲义
一、任职资格管理
问题：中国企业为什么推行任职资格管理？
华为任职资格管理培训讲义
级别 5级
4级
对象 领导者
管理者
模块1
组织与文化 建设
目标管理与 促进决策
3级 监督者 任务管理
模块2 干部培养
组织文化建 设
团队建设
模块3 方针管理
组织与流程 建设和周边 协调 流程执行
模块4 职业素养与 工作态度 干部培养
资源有效利 用
模块5 无
职业素养与 工作态度
职业素养与 工作态度
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五级（资深专家/权威）
业务流程的建立者或重大流程变革的发起者 调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序
／技术／方法 可以指导整个体系的有效运作。 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想
华为职位管理与任职资格管理
各专业委员会内部结构
管理机构
公司级专委会
分委会
视需要
秘书机构 •支撑专委会的例行运作
专业组
项目组
任职标准开发项目组 学习发展规划项目组
评委资源池
机关 部门 组成
评议小组
区域 职业通道项目组 •视工作需要组成临时的项目组
•视需要分散建立评委资源池
•按照专委会授权进行评议
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CHR负责
各部门客户化描述
服务类。。。 解决方案销售2 XXX 客户销售 XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX
HRBP负责
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Page 9
目录
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
组织形态管理的关键点6/6
6.4.3职位评估方法：跨体系/流程/业务主管拉通评审 ＋各级AT/HRC审核审批
从区域、业务领域、级别等3个维度来审视，确保职位相对价值的合理性与公正性 • 区域维度：地区部、代表处A+/A/B/C • 业务领域：产品维度、质量/运作、HR、ODST、财经、其他
• 级别维度：21级及以上
23级
保证当组织变动后，职位职级变动及时性；
22级 21级
地区部 代表处A+ 代表处A 代表处B 代表处C
产 品 维 度
质 量 / 运 作
H R
O DS T
财 经
华为任职资格管理体系[优质ppt]
![华为任职资格管理体系[优质ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/0d2826221711cc7931b7169c.png)
能力管理的价值体现
47%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
工作挑战性 公司的福利待遇 公司的认可度 其他
直接上级的管理水平 职业发展机会 个人职业化程度
影响 员工 敬业 度最 主要 的因 素
数据来源：翰威特咨询
敬业度低的公司
敬业度高的公司
数据来源：华信惠悦
3
任职资格 认证
+
必备 知识 考试
必备 技能 测试
+
行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周边 评议 认证小组评议
15
Page 15
Translation
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过渡页
第一章
任职资格体系的概述
第二章
任职资格体系的建立
第三章
任职资格体系的应用
16
16
第二章
正文
任职资格体系的建立
任职资格体系设计
别横向一致
职业发展通道 设计
业界的普遍设 计方法
人才成长的自 然规律
24
Page 24
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道设计的原则
人才成长五级模型
1
第一级 初做者
学习阶段
通过按指令做事 而贡献组织
学习本职位工作所 需的知识和技能 积极学习相关的专 业经验和知识 具有基本的技能和 省人力 在他人指导下开展 工作
职级与通道等级的区别 职业通道等级划分的原则 职业通道级别划分的原则
21
Page 21
第二章
正文
任职资格体系的建立
任职资格标准培训-华为
协调、路标规划 外语类：英语、俄语、法语、阿拉伯语、西班牙语、葡萄牙语、其他 其他
15
知识标准
软件类
OS DB 网管 设计语言 编程语言 编程工具
中间件 协议指令
DOS、Windows、UNIX、Vxworks、Psos Oracle、Sybase、SQL server、Informix、Access、DBⅡ DSET、HP OPENVIEW、IBM NETVIEW SDL、UML、伪码、PDL、XML C/C++、HighC、汇编、CDBC、JAVA X/Xt、MOTIF、MFC、X-Designer、Delphi、PowerBuilder、 ROSE ACE、CORBA、RMI、ILOG、DBTOOLS++ 宽带协议、窄带协议、多媒体协议、移动通信协议、数据通 信协议、信令技术
· 技能：重复运用知识及才 干的结果
· 知识：从经验、学习及观察
中发展及获得的信息
能力
· 个人品质：展现员工正确 行为的个人特性、价值观 、动机及态度
· 才干：从事脑力或体力活动
及工作的内在潜力
8
IT部能力要求－素质能力、专业能力
能力模型
素质 能力
客户导向 精诚协作 积极进取 立足创新 求真务实 正直诚信 团队沟通
架构设计 硬件维护 网络构建 平面设计 版面设计
资深专家 5 5 5 5 5 5 5
资深专家 5 5 5 5 5 5
专家 4 4 4 4 4 4 4
专家 4 4 4 4 4 4
10
高级工程师 3 3 3 3 3 3 3
高级工程师 3 3 3 3 3 3
工程师 2 2 2 2 2 2 2
工程师 2 2 2 2 2 2
15
知识标准
软件类
OS DB 网管 设计语言 编程语言 编程工具
中间件 协议指令
DOS、Windows、UNIX、Vxworks、Psos Oracle、Sybase、SQL server、Informix、Access、DBⅡ DSET、HP OPENVIEW、IBM NETVIEW SDL、UML、伪码、PDL、XML C/C++、HighC、汇编、CDBC、JAVA X/Xt、MOTIF、MFC、X-Designer、Delphi、PowerBuilder、 ROSE ACE、CORBA、RMI、ILOG、DBTOOLS++ 宽带协议、窄带协议、多媒体协议、移动通信协议、数据通 信协议、信令技术
· 技能：重复运用知识及才 干的结果
· 知识：从经验、学习及观察
中发展及获得的信息
能力
· 个人品质：展现员工正确 行为的个人特性、价值观 、动机及态度
· 才干：从事脑力或体力活动
及工作的内在潜力
8
IT部能力要求－素质能力、专业能力
能力模型
素质 能力
客户导向 精诚协作 积极进取 立足创新 求真务实 正直诚信 团队沟通
架构设计 硬件维护 网络构建 平面设计 版面设计
资深专家 5 5 5 5 5 5 5
资深专家 5 5 5 5 5 5
专家 4 4 4 4 4 4 4
专家 4 4 4 4 4 4
10
高级工程师 3 3 3 3 3 3 3
高级工程师 3 3 3 3 3 3
工程师 2 2 2 2 2 2 2
工程师 2 2 2 2 2 2
华为职位与任职资格管理
华为职位与任职资格管 理
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2020/11/13
华为职位与任职资格管理
•目
录
•一、基础知识 •二、职位管理 •三、任职资格管理
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华为职位与任职资格管理•源自、 基础知识•1.1 价值链 •1.2 职位的概念 •1.3 任职资格的概念
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华为职位与任职资格管理
•1.1 价值链
•组织结构与环境分析
组织结构分析： ➢ 该职位所属的部门如何与整个组织相适应并服务于整个组织； ➢ 该职位向谁报告； ➢ 向同一级报告的其他职位。
环境分析: ➢ 找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交 ➢ 背景信息——技术、市场、地理、法规、历史等等——它们构成
整个大背景 ➢ 产品、服务
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华为职位与任职资格管理
•主要活动与下属活动分析
主要活动分析： 任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或
服务的？ 该职位专业、技术和管理方面的内容； 该职位的创造革新 部分。
下属活动分析： ➢ 分析员应找出哪些职位向该任职者报告及报告的目的是什么？ ➢ 任职者与下属打交道的性质和范围是什么？ ➢ 任职者如何管理和控制下属的活动？
职位是任职者正从事任务及活动的组合
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华为职位与任职资格管理
•1.3 任职资格的概念
•1、任职资格的含义
• 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工
作活动能力的证明。
➢ 任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企 业标准来满足业绩要求的能力。
➢ 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是 决定个人绩效的内部关键所在。
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2020/11/13
华为职位与任职资格管理
•目
录
•一、基础知识 •二、职位管理 •三、任职资格管理
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华为职位与任职资格管理•源自、 基础知识•1.1 价值链 •1.2 职位的概念 •1.3 任职资格的概念
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华为职位与任职资格管理
•1.1 价值链
•组织结构与环境分析
组织结构分析： ➢ 该职位所属的部门如何与整个组织相适应并服务于整个组织； ➢ 该职位向谁报告； ➢ 向同一级报告的其他职位。
环境分析: ➢ 找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交 ➢ 背景信息——技术、市场、地理、法规、历史等等——它们构成
整个大背景 ➢ 产品、服务
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华为职位与任职资格管理
•主要活动与下属活动分析
主要活动分析： 任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或
服务的？ 该职位专业、技术和管理方面的内容； 该职位的创造革新 部分。
下属活动分析： ➢ 分析员应找出哪些职位向该任职者报告及报告的目的是什么？ ➢ 任职者与下属打交道的性质和范围是什么？ ➢ 任职者如何管理和控制下属的活动？
职位是任职者正从事任务及活动的组合
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华为职位与任职资格管理
•1.3 任职资格的概念
•1、任职资格的含义
• 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工
作活动能力的证明。
➢ 任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企 业标准来满足业绩要求的能力。
➢ 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是 决定个人绩效的内部关键所在。
华为内部培训的资料绝密精品
■对员工在职业生涯的抉择提出建议 ■帮助员工做出最适当的选择 ■支持员工达到预期目的
缋效1 领域
生活 领域1
管理者的能力
解员工内在的需求和动机
■现实地评价其职业发展愿聖与H身能力是否相称
■在本组织内和广阔的就业市场中，力他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略
HUAWEI TECHNOLOGIES CO, LTD.
究兗是人与标准”比，还是“人与人”比？
4、 有人认为"绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5、 如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？
HUAWEI TECHNOLOGIES CO, LTD.
HUAWEI Confidential
i
HUAWEI
绩效管理概念
• “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的 成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员 那 样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好 的篮 球球员如Jordan,除了他精湛的球技之外，更重 要是他 与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追 求卓越的 精神。
提纲
-、企业价值链与价值评价体系 二、 评价过程中种种问题透视 三、 绩效、绩效管理概论
四U!、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核 制度 绩效管理组织与责任体系
HUAWEI TECHNOLOGIES C0h, LTD.
HUAWEI Confidential
HUAWEI
■帮助员1:找出ft A己认为处理这些问题的最伐方法
HUAWEI TECHNOLOGIES CO, LTD.
HUAWEI Confidential
HUAWEI
绩效管理概念小结
•绩效管理的一二三四
缋效1 领域
生活 领域1
管理者的能力
解员工内在的需求和动机
■现实地评价其职业发展愿聖与H身能力是否相称
■在本组织内和广阔的就业市场中，力他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略
HUAWEI TECHNOLOGIES CO, LTD.
究兗是人与标准”比，还是“人与人”比？
4、 有人认为"绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5、 如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？
HUAWEI TECHNOLOGIES CO, LTD.
HUAWEI Confidential
i
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绩效管理概念
• “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的 成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员 那 样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好 的篮 球球员如Jordan,除了他精湛的球技之外，更重 要是他 与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追 求卓越的 精神。
提纲
-、企业价值链与价值评价体系 二、 评价过程中种种问题透视 三、 绩效、绩效管理概论
四U!、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核 制度 绩效管理组织与责任体系
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■帮助员1:找出ft A己认为处理这些问题的最伐方法
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绩效管理概念小结
•绩效管理的一二三四
华为-职位与任职资格管理(可编辑).doc
华为-职位与任职资格管理(可编辑)职位与任职资格管理第一部分基础知识一、价值链、员工个人绩效实现过程、价值链与价值创造、价值评价体系二、职位的概念、职位的产生根据组织使命和目的确定组织的策略和规划从而确定组织架构根据组织架构和组织职能确定职位。
、职位的含义与特点含义：职位是组织机构的基本单位职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者并为人与工作之间架设了桥梁。
特点：middot动态的：当组织策略和结构机构发生变化时职位也发生变化。
middot但并不否认其明确性和固定性。
、职位的性质middot职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。
目的和应负责任是职位特征而风格、方法和表现是人的特征。
middot职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的从外部看－－必须有输出结果从内部看－－必须有应负责任middot职位是任职者正从事任务及活动的组合三、任职资格的概念、任职资格的含义任职资格是指特定工作领域内根据任职标准对工作人员工作活动能力的证明。
middot任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。
middot任职资格体现了组织需要也体现了任职者的职位胜任能力是决定个人绩效的内部关键所在。
middot任职资格是动态的随着企业及业界的发展而发展。
、影响个人绩效的因素人力资源专家和企业经理们在实践中发现影响员工工作绩效的因素可分为外界因素和内部因素外界因素指不可控的外部环境内部因素又可分为组织因素和个人因素组织因素指组织目标、任务、责权分配、组织政策、制度、组织文化个人因素是指技能、知识（经验）、社会角色、价值观、自我观念、个性特征、动机。
第二部分职位分析一、岗位分析概述任何组织都是由许多岗位构成的组织战略目标的实现需要所有员工的共同努力任何一个人单独完成组织的目标都是不现实的。
每个人在组织中的主要职责是什么？同其他的员工之间的关系怎样？任务完成的衡量标准是什么？对不同的员工采取何种方式激励？这些问题都是组织目标实现过程中会出现的为了避免这些问题的出现我们就必须从最基本的岗位分析做起。
华为任职资格和员工能力管理--资料
抓住几个核心课题
职位体系梳理是任职资格体系建设的基础； 素质模型的应用； 战略是员工发展的主要输入； 培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合； 组织和流程是体系设计的保障。
体系设计路径
战略/目标
组织结构 工作系统 职位及职位管理
战略职能分解
领导者
资深专家
管理者 监督者
高级专家 专家
有经验者
初做者
职位及发展通道
态度 专业技能 专业知识
知识要素
技能标准 与发展
技能要素
技能标准 与发展
素质要项
技能标准 与发展
能力/素质 模型
资格标准建立 认证和接口
认证和评估，接口
体系设计路径
第一步：职位梳理和分析； 第二步：不同职位的通道设计 第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）； 第四步：测评和认证体系设计； 第五步：接口设计 第六步：试点和实施
发生问题的根本原因：“道”和“术”
道： 1、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ROOT CAUSES)，只是埋头 做事不抬头看路； 2、HR的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让HR存在？（默认应该死 亡） 3、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习； 4、HR没有实现体系化，和HR其他模块的融合； 术： 1、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问；
任职资格认证程序
申请审核
主管沟通 各部门任职资格管理机构审核 审核内容：学历、现职状况、工作经验 （在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈）
技能测评、知识考试
内容：必备知识，专业技能 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间
任职资格认证程序
行为认证
华为任职资格与员工能力管理(最新版本)
不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训
6
员工知道自己要做什么，但不知道做得怎么样
不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训
7
员 工工作具输备出执、行工任作务结的果知或识工和作技反能馈，不但足工作输入、不一定最佳，主要是业务流程问题
适合或不适合用培训解决问题
• 作为资源为他 人提供有效的 指导
• 为他人提供业 务增长的机会
5 第五级 资深专家 领导创新阶段
通过战略远 见而作出贡 献
• 具有系统全面 的知识和技能 • 可根据专业判 断制订战略 • 推动专业水平 的发展 • 专业水准为同 行认可
人才成长五级模型
二、职业发展通道等级划分和命名
组织对员工能 力的需求
职位族、职类与职业发展通道的关系
第三节 职业发展通道等级划分 一、人才成长模型
1 第一级 初做者 学习阶段
通过按指令 做事而贡献 于组织
2 第二级 有经验者 应用阶段
通过自己能 独立工作而 作出贡献
3 第三级
骨干 扩展阶段
通过自己的 技术专长而 作出贡献
• 学习本岗位工 作所需的知识 和技能
• 具有基本的技 术和胜任力
一、职位设计 二、职位体系与任职资格体系的对应关系
职位体系
基于工作
基于能力
◆
职位族/职类
职业发展通道
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
覆盖面广的职位体系与任职资格体系的对应关系
职位体系
基于工作
基于能力
◆
职位族/职类
职业发展通道
5
5
华为职位管理与任职资格管理
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Page 14
18ptpage3组织形态管理的关键点66职位设臵?职位设臵要体现战略组织及流程要求是对组织和流程中已有责任和职责的归纳?岗位是组织管理的最小单元体现对组织的支撑有岗位才有人避免因人设岗?组织发生变动时应及时进行职位设臵和职责的维护职位分析与描述?遵循公司职位族类子类管理体系?通过职位分析来明确职位目的及应负责任等内容以适应业务和组织的发展需要?建立系统的职位说明书体系并及时维护和更新职位评估?职位评估要体现及时性匹配组织流程和职责变化?职位评估时采用hay三维度八要素法评估职位职级职位名称?职位名称规范应客观反映职位业务属性原则上保持内外一致?职位名称的增设变更维护及应用应遵循公司统一的职位名称规范61职位管理的基本要求huaweitechnologiesco
• 工作能力 • 为客户创造价值 的复杂度 • 应负责任
• 职位职级
• XXX • XXX
职位说明书标准和体系建设的责任主体是行业部门HRBP/干部部； 各地区部人力资源部根据实际业务需要做好岗位说明书的客户化例行管理与应用。
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职位 评估
职位评估要体现及时性，匹配组织、流程和职责变化 职位评估时采用hay三维度八要素法评估职位职级
职位 名称
职位名称规范应客观反映职位业务属性，原则上保持内外一致 职位名称的增设、变更、维护及应用，应遵循公司统一的职位名称规范
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人岗匹配
任职资格的价值
任职资格作为人才质量保障体系的基础，其价值包括： 1. 提供清晰的标准并支撑对人的重量的评估，从而为人与岗的匹配提供输入。 2. 牵引员工的责任结果贡献，提升承担更大责任的能力准备度。 3. 牵引学习资源的建设和员工学习发展。
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杂的分析，工作相对而言是程序化的 有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作 能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高
三级（骨干）
具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了 解
能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案 能够预见工作中的问题并能及时解决 对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性 能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题 独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作
技能
• 为他人提供一
• 开始发展相关领 些专业支持
域的知识
• 跟踪本行业的
发展动态，娴
熟掌握相关知
识
• 对某领域深刻 而广泛的理解
• 具有创新思想 和方法
• 作为资源为他 人提供有效的 指导
• 为他人提供业 务增长的机会
5 第五级
权威
领导创新阶段 通过战略远见
而作出贡献
• 具有系统全 面的知识和 技能
二、职业发展通道设计
职业发展通道——岗位族
岗位族
管理族
营销族
专业族
技术族
操作族
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
一、职业发展通道设计
举例：HW公司岗位族划分
管理族
五级管理者 四级管理者 三级管理者
营销族
销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类
缺点： • 目标差异 • 运气 • 短期行为
国际投标商务类
专业族
计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 销售管理类 商务类 订单履行类 物流管理类 秘书类 法务类
……
技术族
系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT类 质量管理类
操作族
装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
CEO/VP 总裁/副总裁
Department manager 部门经理
Function manager 团队经理
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
三、资格等级标准设计
级别定义——管理资格等级
中层管理者 基层管理者
有经验者 初做者
高层管理者
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
HW公司岗位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二 层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
二、职业发展通道设计
讨论：岗位族分到什么程度？粗分还是细分？
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
• 可根据专业 判断制订战 略
• 推动专业水 平的发展
• 专业水准为 同行认可
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
三、资格等级标准设计
举例：通用专业/技术资格等级定义
一级（初做者）
有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过 在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇
比较对象 基础
关注点
任职资格 岗位族的划分与行为标准 侧重于行为，同时关注结果
管理对象
管理过程 结果
任职者在工作中表现出来的行 为能力/技能
标准建立/资格评价/培训
通道、职级、职等
绩效管理 考核指标与考核标准 侧重于结果，即任职者的贡 献，同时关注行为 任职者的绩效改进/实际贡献
计划/辅导/检查/反馈 优秀/良好/正常/需改进
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
二、职业发展通道设计
举例：道.科宁的多重阶梯
层次 Ⅷ
任职资格
吴建国 Jim Wu 2006年3月
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
一、任职资格管理
变革 通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行 能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合
五级（资深专家/权威）
业务流程的建立者或重大流程变革的发起者 调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序
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二、职业发展通道设计
举例：HW的五级双通道
★★★ ★★
5级
★★★★ 4级
★★★ 3级 ★★ 2级
★ 1级
管理通道
领导者 管理者 监督者
专业通道
资深专家 专家 骨干
有经验者 初做者
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第五级——级别名称：技术权威
级别定义：技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技 术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术 权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质 量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技 术人员。
一、任职资格管理
问题：中国企业为什么推行任职资格管理？
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一、任职资格管理
任职资格管理的目的
引导培养
职业通道
任职资格
组织优化
能力评价
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一、任职资格管理
任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系
问题：基于岗位的人力资源管理的不足？
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一、任职资格管理
• “萝卜”：人； • “萝卜”的大
小：人的岗位 胜任能力；
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一、任职资格管理
员工激励的三个基本维度
薪酬
目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用
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三、资格等级标准设计
级别定义——专业/技术资格等级
1 第一级 初做者
学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织
2 第二级 有经验者
三、资格等级标准设计
等级标准的确定——方法分析
能力要素评价的优缺点
优点： • 简单 • 直接 • 可比较
缺点： • 不确切 • 不客观 • 无助改进
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三、资格等级标准设计
等级标准的确定——方法分析
结果评价的优缺点
优点： • 具体 • 客观 • 操作性强
绩效产生过程
投入 知识、经
验
专业技能
过程
工 作 过 程
产出
工 作 绩 效
绩效管 理/价 值评价
薪酬激 励/价 值分配
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三、资格等级标准设计
等级标准的确定——方法分析
能力
行为
结果
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员工 激励
氛围
文化等 软环境
条件等 硬环境
职业 发展
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一、任职资格管理
职业发展的个人需要
管理经典：
彼德原理与天花板效应
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一、任职资格管理
职业发展的企业需要
第二级——级别名称：设计师
级别定义：一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设 计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体 设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。
第三级——级别名称：高级设计师
级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、 优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总 体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、 开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。
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三、资格等级标准设计
举例：通用专业/技术资格等级定义（续）
四级（专家）
精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解 深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案 能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大
／技术／方法 可以指导整个体系的有效运作。 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想
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三、资格等级标准设计
举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义
第一级——级别名称：设计员
级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上 的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计 的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计 工作。
Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ
管理
技术服务与开发
副总裁、R&D 董事 总经理
部门经理 基层领导
高级开发科学家
开发科学家 副开发科学家 高级TS&D专家 TS&D专家 TS&D代理人 T
工艺工程科学家 副工艺工程科学家 高级工程专家 高级项目工程师 项目工程师 开发工程师 工程师
到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题 对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握
三级（骨干）
具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了 解
能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案 能够预见工作中的问题并能及时解决 对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性 能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题 独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作
技能
• 为他人提供一
• 开始发展相关领 些专业支持
域的知识
• 跟踪本行业的
发展动态，娴
熟掌握相关知
识
• 对某领域深刻 而广泛的理解
• 具有创新思想 和方法
• 作为资源为他 人提供有效的 指导
• 为他人提供业 务增长的机会
5 第五级
权威
领导创新阶段 通过战略远见
而作出贡献
• 具有系统全 面的知识和 技能
二、职业发展通道设计
职业发展通道——岗位族
岗位族
管理族
营销族
专业族
技术族
操作族
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
一、职业发展通道设计
举例：HW公司岗位族划分
管理族
五级管理者 四级管理者 三级管理者
营销族
销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类
缺点： • 目标差异 • 运气 • 短期行为
国际投标商务类
专业族
计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 销售管理类 商务类 订单履行类 物流管理类 秘书类 法务类
……
技术族
系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT类 质量管理类
操作族
装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
CEO/VP 总裁/副总裁
Department manager 部门经理
Function manager 团队经理
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三、资格等级标准设计
级别定义——管理资格等级
中层管理者 基层管理者
有经验者 初做者
高层管理者
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HW公司岗位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二 层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。
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二、职业发展通道设计
讨论：岗位族分到什么程度？粗分还是细分？
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
• 可根据专业 判断制订战 略
• 推动专业水 平的发展
• 专业水准为 同行认可
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
三、资格等级标准设计
举例：通用专业/技术资格等级定义
一级（初做者）
有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过 在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇
比较对象 基础
关注点
任职资格 岗位族的划分与行为标准 侧重于行为，同时关注结果
管理对象
管理过程 结果
任职者在工作中表现出来的行 为能力/技能
标准建立/资格评价/培训
通道、职级、职等
绩效管理 考核指标与考核标准 侧重于结果，即任职者的贡 献，同时关注行为 任职者的绩效改进/实际贡献
计划/辅导/检查/反馈 优秀/良好/正常/需改进
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目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用
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二、职业发展通道设计
举例：道.科宁的多重阶梯
层次 Ⅷ
任职资格
吴建国 Jim Wu 2006年3月
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
一、任职资格管理
变革 通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行 能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合
五级（资深专家/权威）
业务流程的建立者或重大流程变革的发起者 调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
二、职业发展通道设计
举例：HW的五级双通道
★★★ ★★
5级
★★★★ 4级
★★★ 3级 ★★ 2级
★ 1级
管理通道
领导者 管理者 监督者
专业通道
资深专家 专家 骨干
有经验者 初做者
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
第五级——级别名称：技术权威
级别定义：技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技 术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术 权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质 量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技 术人员。
一、任职资格管理
问题：中国企业为什么推行任职资格管理？
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一、任职资格管理
任职资格管理的目的
引导培养
职业通道
任职资格
组织优化
能力评价
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一、任职资格管理
任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系
问题：基于岗位的人力资源管理的不足？
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一、任职资格管理
• “萝卜”：人； • “萝卜”的大
小：人的岗位 胜任能力；
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一、任职资格管理
员工激励的三个基本维度
薪酬
目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
三、资格等级标准设计
级别定义——专业/技术资格等级
1 第一级 初做者
学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织
2 第二级 有经验者
三、资格等级标准设计
等级标准的确定——方法分析
能力要素评价的优缺点
优点： • 简单 • 直接 • 可比较
缺点： • 不确切 • 不客观 • 无助改进
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
三、资格等级标准设计
等级标准的确定——方法分析
结果评价的优缺点
优点： • 具体 • 客观 • 操作性强
绩效产生过程
投入 知识、经
验
专业技能
过程
工 作 过 程
产出
工 作 绩 效
绩效管 理/价 值评价
薪酬激 励/价 值分配
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三、资格等级标准设计
等级标准的确定——方法分析
能力
行为
结果
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员工 激励
氛围
文化等 软环境
条件等 硬环境
职业 发展
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一、任职资格管理
职业发展的个人需要
管理经典：
彼德原理与天花板效应
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一、任职资格管理
职业发展的企业需要
第二级——级别名称：设计师
级别定义：一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设 计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体 设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。
第三级——级别名称：高级设计师
级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、 优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总 体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、 开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
三、资格等级标准设计
举例：通用专业/技术资格等级定义（续）
四级（专家）
精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解 深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案 能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大
／技术／方法 可以指导整个体系的有效运作。 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
三、资格等级标准设计
举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义
第一级——级别名称：设计员
级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上 的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计 的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计 工作。
Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ
管理
技术服务与开发
副总裁、R&D 董事 总经理
部门经理 基层领导
高级开发科学家
开发科学家 副开发科学家 高级TS&D专家 TS&D专家 TS&D代理人 T
工艺工程科学家 副工艺工程科学家 高级工程专家 高级项目工程师 项目工程师 开发工程师 工程师
到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题 对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握