富士康成本控制特点

富士康成本控制特點

富士康成本管控特点简述为：全员参与,高度保密。所谓全员参与是指从管理到基层作业员工,在日常工作中或者面临新事物选择都会考虑“成本多少(Howmuch?)”?所以富士康的成本管控是融入到日常管理中的,是人人参与的。至于高度保密是指富士康对于成本数据管控非常严格和规范。

1. 组织架构隔离:

1.1. 富士康四大管制系统：工、生、品、经。（图一）

综上图一与图二架构，富士康四大管制系统运作相互衔接又独立运作，例如：市场（生管系统）接到订单，产工/制工（工管系统）根据客户需求进行制程开发，提供标准的制程加工参数，品管（品管系统）协助制定良率标准，经管（经管系统）根据制程数据和良率参数进行成本核算，提供报价和效益预估数据。四大系统的主管分属不

同的组织，相互之间没有从属关系，所以除非经管主管同意，否则任何系统任何级别主管均要不到制程成本数据。

富士康对外出具的会计报告都是由会计完成，工作内容按照工厂会计执掌作业，但是会计只对应经管，而且基本上是要求提供数据。会计不干涉生产单位运作，相关工作以向管理者提供会计数据和会计管理为主。

经管在经管系统中起承上启下的作用，它对上连接会计，对内连接生产。群经管、事业处经管性质较会计相似，偶尔也会主导项目涉及与生产接触。制造处经管根据管理需要设立项目、营收、固定资产、成本等课。制造处经管有同一个主管,但下属课与课之间的数据均是相互保密，未经主管允许，不允许数据发送。整个制造处经管对应制造处成本的只有经管成本课，其它经管单位（营收/损益/项目）不直接对应生产或者只是本职工作（固资/工业工程）对应生产。由此避免制造处与经管之间接触，防止数据泄密。

制造处成本主导处内成本相关工作，工作上对应经管，下对应厂部，处内金加、抛光、表面、冲压、组装五大厂有内部负责成本人员，所有基础数据主要由制造处成本和厂部成本向上回馈或者向生产管理者提供经营参数。

综上，富士康在成本组织架构上做到了高度保密，但为使风险最低化，富士康又在成本核算上下功夫！

2. 成本核算拆解

成本核算是指把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动。根据成本对象、成本周期、产品特征又划分出三种成本核算方法：品种法、分步法、分批法。

品种法：是以产品品种作为成本计算对象，以全厂或某一封闭式生产车间作为成本计算空间，以日历月份作为成本计算时间的一种成本计算方法。它一般适用于大量大批单步骤生产或管理上不要求分步骤计算成本的多步骤生产。

分步法：是以各步骤半成品和最后步骤产成品作为成本计算实体，以各生产步骤作为成本计算空间，以日历月份作为成本计算时间的一种成本计算方法。它一般适用于大量大批管理上要求分步骤计算成本的多步骤生产。

分批法：是以某件（或某批）产品作为成本计算实体，以全厂作为成本计算空间，以该件（或该批）产品的生产周期作为成本计算时间的一种成本计算方法。它一般适用于小批单件单步骤生产和管理上不要求分步骤计算成本的多步骤生产。

在实际成本核算应用中，富士康采用分布法将成本核算细化至每段工艺,识别码为料号,每个料号有对应的标准成本,(ipad从铝板加工到机壳成品有20个左右料号)，每个工厂车间，如果有需要甚至可以细化至工厂里面的每个制程：打磨一片产品成本多少？人工上螺丝成本多少？机器人上螺丝成本多少？只要有需要,成本可以拆解

到最小单位.当成本可以拆解到最小制程单位,那么一个产品全制程的各个厂就可以进

行效益对比.

一般来讲，成本构成分为：料（材料）、工（人工）、费（制造费用）、管（管理费用）、销（销售费用）、研（研发费用）六大板块，实际过程中经管会做数据隐藏和数据切割，例如在成本核算当中，只计算人工和制费，定义为标准成本，又称为凈产值单价.该数据主要供厂部绩效评估.至于材料、包材、研发、部份随产品使用的耗材、制程损耗可能走另外的系统做费用数据支出统计。再加上前面所说的组织上隔离以及权限限制,所

以厂部永远无法推算出产品的真实成本，更何况报价！

以上两点,我认为是富士康成本能做到保密的经验,在组织隔离和成本核算拆解的

基础上,再加网络与外界隔绝和打印限制以及文化氛围,真正看见成本的人是不会泄露

成本的人.

3. 营造成本管控的氛围

“个人所得税起征点上调到3500”其实是一条错误的新闻。税法中减免税有起征点和免征额两个概念，起征点是指对征税对象达到一定数额才开始征税的界限，没达到界限的不征税，达到标准的全额征税。免征额是指对征税对象总额中免于征税的数额。它是按照一定标准从征税对象全部数额中预先扣除的数额，免征额以内不征税，只对超出部份征税。所以再看看那条新闻是不是很吓人？真确的新闻应该是“个人所得税免征额上调到3500”。富士康里面经常有听见有人说“单片成本费用”

喊口号的事情哪里都存在,怎么把成本管控从口号变成行动是大部份人头疼的问题.而富士康做的比较简单:让1%的管理者人关注成本,让99%的人听1%的.富士康管理者中达到一定级别之后年终奖金非常高,十几倍到几十倍都有可能,这些管理者的奖金和

效益挂钩,越是往上越是和效益紧密.所以多产出,少支出的思维在管理层形成.

前面提到的标准成本是经过核算一个产品人力标准配置、设备标准配置、标准工时、目标良率、汇率等因素后制造一个产品的人工和制造成本，实际应用名称为净产值单价,每周、每月经管会提供一份厂部的总净产值（A=制程成品良品产出*制程凈产值单价）。厂部日常实际支出人工费用、制造费用（消耗用品、折旧费用、动力费用等）会有一份报表汇总，当厂部看见实际费用与标准费用的比值高于100%时候就格外紧张，所以实际费用一直要求CostDown,因为“厂部亏损了”！（有会计常识的人都知道营业利润=营业收入-营业成本,而营业收入=销售数量*销售单价,因为不知道售价,怎么可以简单判断亏损盈利？）然后加班管控、请购管控、降低成本项目推动等等指令会从老板办公室飞出。事实上不必等到相应报告出来，每年淡季都会有降低成本的措施，不过加班管控是最常用、最能迅速体现短期效益和长期效益的。

当管理层关注成本,下属开始工作推动,富士康每年都有很多降低成本的项目，项目效益一般计算出相应金额。每年都会有目标金额和实际达成,每月都会召开检讨会议,

会议像一个平台,A单位达成了,做了哪些工作达成的?方法能不能复制?同样,B单位没有达成,为什么?责任人是谁?什么时候能完成？但我想说的是，大部份的成本降低金额可能都经不起逻辑挑战，但老板就是把目标设成5亿一年，而最后往往是超量达成了，真的省了这么多吗？不可能，老板重视了，下属工作就好开展，各单位配合度就高，一些真正有效改善就能实施下去，即使数据有些水分又如何？对于真正优秀的改善，公司也会提供丰厚的奖励（参考富士康的改善提案）

特别值得一提的是，净产值单价每月都会波动，而且基本是下降的，经管的理由很简单：因为效率在提升、良率在提升，单位投入的产出更多了，所以单价下降。于是生产主管又会努力把向上波动的费用凈产值比降下去,当年汇总全年的数据就会发现，几乎所有的制造处（一个产品的全部制程工厂合并称为一个制造处）标准成本和实际费用在100%范围波动，部份单位可以做到80%，也就是说全年标准成本等于实际成本或者实际成本小于标准成本，再考虑全年只有5.5各月的满负荷计划以及真实的报价，工厂盈利能力可见一斑。

成本管控各单位在做什么：经管提前预算次月费用和产值，预警盈亏风险、费用支出调控较少数据剧烈波动、推动成本KPI达成、投资规划报告出具；工管效率提升、人力精实、耗材寿命提升;品管提升良率、制定不良品挽救修复方案；生管协调出货和