富士康成本控制特点
富士康与微软的成本控制差异
富士康成本控制大全1．富士康所代表的行业和范围作为工厂化的大规模工业生产加工企业,富士康属于劳动力密集型,这个行业的主要业务是生产加工机械机器,需要雇佣大量的工人。
由于主要工人技术要求并不高，行业竞争非常激烈，单件成本的利润极微，只能以薄利多销的方式盈利，而相对的降低成本能带来的优势更为明显。
微软谷歌所代表的行业和范围作为高新技术软件、网络类的尖端企业，微软谷歌属于技术密集型，主要的业务集中在软件的设计和开发方面，对于从业人员要求很高。
而每个人的每个新创意或成品的价值都相当明显，单个项目中可获得的利益很大，而优秀的员工也显得更为宝贵。
2．富士康的原有成本控制手段及带来的好处和不良后果在中国，寻找消费水平较低的地区，雇佣廉价劳动力以降低工资总额；采用高度规范化流水线作业以提升单位时间内工人产量；采取分类雇佣长期和临时工人的方式适应产品需求量的时刻变化。
直接的好处就在于节省了工资支出，提高了产量，对业务的扩大有非常重要的意义。
另一方面，过度压缩工人工资，令人压抑的高强度机械化流水线作业，鼓励无限制加班的结果是摧残了工人的心灵。
这个结果本身没有对富士康带来损失，但是当跳楼事件爆发后引发的舆论压力和各方面的道德谴责对富士康的声誉和形象造成了极大的不良影响。
微软谷歌的原有成本控制方式带来的好处和缺点与富士康恰恰相反，微软谷歌可以说是不惜余力地为员工提供最好的福利。
在谷歌，除了每栋办公楼上班的地方,设有不少“迷你”小厨房，咖啡厅.休息娱乐场所外，公司内还设有幼儿园,(以解决员工小孩上幼儿园的后顾之忧)洗衣房、健身房、美味餐厅、美容室、按摩室、电游室、游泳房，上下班还有专车，当然员工的能力和职位越高，就有越优越的待遇；而在微软，有薪假期吸引眼球，福利还包括橄榄球、乒乓球、Xbox游戏机等，2800幅艺术作品，免费饮料，短途旅行就能看到鲸鱼，25个咖啡馆，星巴克咖啡，私有湖区，棒球场、足球场、排球场，园区穿梭接送车辆，办公室电影日。
富士康——供应链零利润仅赚人力成本差
富士康——供应链零利润仅赚人力成本差“人的一生难免会遇到各种各样的挫折，任何人都没有放弃自己、放弃生命的理由。
古往今来，但凡卓越成就者，都忍辱负重，坚韧不拨，克服重重困难成就人生理想。
”这是刊登在富士康内部刊物《鸿桥》杂志第167期上的文章《韧者无敌》中的一段话，该文刊发的时间是2009年8月31日，正是富士康25岁员工孙丹勇跳楼自杀后的一个月，富士康希望藉此“韧者无敌”的精神鼓励员工正确地对待生命，却终究未能挽留住接下来8个月“数连跳”猝死的年轻生命。
富士康到底怎么了?试想，23年前的郭台铭，不就是凭着“韧者无敌”的精神，站在COMPEX(康柏)的大门口苦等一名采购员，一直等了两天，终于叩开了美国的大门，从此也开启了富士康的国际代工之路。
23年后，一直秉承韧性精神与效率文化的富士康，已摇身成为全球最大的代工企业，却不得不遭遇人们在惋惜年轻生命的同时，对其“血汗工厂”的质疑。
那么，到底是什么成就了富士康，又是什么要将富士康推向另一个深渊?赚的就是人力成本差对于人们普遍熟悉的国内代工行业来说，利润除了来自于对人力成本的控制，还可以来自对原材料成本的谈判。
然而，对于富士康这种主要承接来自苹果、戴尔、惠普、诺基亚等国际订单的大型代工企业来说，其利润源泉却更多地要仰仗来自人力资源战略上对成本的调控，因为上述国际大客户早就把供应链上的账目算得清清楚楚。
在《中国经营报》记者获得的一份有关国际客户向代工厂商发送的“代工询单”(Request For Quotation)中，可以清楚地看到，对于有关原材料/部件(component)在品牌、质量、数量上均已指定，不仅如此，与此后续相关的物流、维修、培训、用工也都有清晰明确的计算。
曾经在富士康做过高层管理工作的Charles(化名)告诉记者，“富士康在与这些国际客户的订单关系中，是很难从供应链上创造利润空间的。
举例来说，它为戴尔或惠普代工一台电脑，所有的物料都是对方指定的，比如电脑的机壳塑料用GE的，显示屏用三星或LG的，甚至耗材的比例都有明确规定，而物料价格往往是客户早与供货商谈好的，富士康只须按指定价格向指定供货商进行购买即可。
富士康制造成本分析(简单版) PPT课件
方
制造费用总额/车间产品生产工人工资总额 产品A分配的制造费用=
法
产品A生产工人工资×制造费用分配率
适用于机械化和自动化程度大致相同的情况
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制造費用的分配方法
常
生产工时比例法举例
用
生产车间制造费用总额为21000元，A产品的
成
生产工时为12000小时，B产品的生产工时为
綱 2.設計、採購、生產、外包及管理、 營業部門主導成本產生之主體。
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成
成本是什么？
本 的
理论实质：
實 質
生产过程中耗费的生产资料 价值和劳动力价值之和。
及 实际成本的开支范围：
控
依照国家有关法规制度，某
制 些不形成产品价值的损失性支出
意 義
也计入成本，如废品损失，停工 损失等。
本
8000小时.
計
算 方
制造费用分配率=21000/（12000+8000） =1.05元/小时
A产品的制造费用=12000×1.05=12600元
法
B产品的制造费用=8000×1.05=8400元
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成
本
几個概念
的 （一）工費率
构 工費率:同一成本中心內,正常生產時,生產設備
富
士
康
企 業 集
IE學院 王小鋒
團
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大綱
大 1.成本的實質及控制意義 2.FOXCONN對成本的定義 3.成本的构成和费用的分类 4.常用成本計算方
管理学案例分析富士康科学管理
管理学案例分析富士康科学管理目录一、内容概括 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究方法与数据来源 (4)二、富士康科学管理概述 (5)2.1 富士康简介 (6)2.2 科学管理理念的发展历程 (7)2.3 富士康科学管理的核心原则 (9)三、富士康科学管理实践 (10)3.1 供应链管理 (11)3.1.1 供应商选择与评估 (12)3.1.2 库存管理与优化 (14)3.1.3 物流与配送管理 (15)3.2 生产制造管理 (16)3.2.1 工艺流程优化 (17)3.2.2 质量控制体系 (18)3.2.3 人力资源配置与培训 (19)3.3 研发与创新管理 (20)3.3.1 研发体系构建 (21)3.3.2 创新文化与激励机制 (23)3.3.3 知识产权保护与管理 (24)四、富士康科学管理的效果与影响 (25)4.1 经济效益提升 (26)4.2 产品质量与客户满意度提高 (27)4.3 企业竞争力增强 (28)五、结论与展望 (29)5.1 研究结论总结 (30)5.2 对其他企业的启示与借鉴 (31)5.3 研究局限性与未来展望 (32)一、内容概括本论文以富士康科学管理为案例，深入探讨了现代企业管理的各个方面。
富士康作为全球电子制造业的领军企业，其科学的管理方法和成功经验对于其他企业具有重要的借鉴意义。
文章首先介绍了富士康的基本情况，包括其发展历程、市场地位以及面临的挑战。
从人力资源管理、生产管理、质量控制、供应链管理和研发创新五个方面，详细阐述了富士康科学管理的具体内容和实施策略。
在人力资源管理方面，富士康注重员工的选拔和培训，通过完善的激励机制和职业发展通道，提高员工的工作积极性和满意度。
在生产管理方面，富士康采用精益生产方式，通过消除浪费、提高生产效率来实现企业的持续发展。
在质量控制方面，富士康坚持质量第一的原则，通过严格的质量控制和检测手段，确保产品的质量和可靠性。
4.富士康成本节约方案
富士康成本节约（COST DOWN）方案伴随宏观经济运行中成本的全面上涨，成本节约（COST DOWN）已成为制造业，特别是电子制造业企业生存不得不正视的问题。
作为该行业的标杆性企业，富士康（FOXCONN）已建立了一套全面的成本节约方案。
一，原材料成本的节约：据估计，原材料成本一般占制造业成本的40%~75%，而且原材料成本节约几乎是所有企业都可以深度挖掘、并大幅改善的。
首先，通过集团批量采购，富士康几乎可以比一般竞争对手减低10%的原材料购入成本。
特别是象塑胶原料、钢材等大宗商品的大批量请购。
富士康的集团采购的一个重要作用就是汇总集团需求，以便以集群需求的力量和供应商讨价还价。
其次，通过JIT送货等实现零库存，减少库存成本。
再次，在有比较优势的前提下，通过集团内部自制或关联制造，肥水不流外人田。
第四，不断要求供应商COST DOWN（即降价），如果不降价，就寻找新的供应商。
第五，控制损耗。
第六，在风险和品质控制的范围内使用回收料、次料、边角料等。
第七，控制物料呆滞风险，由经管责成相关人员做每周处理追踪。
第八，节约其它资源和能源，如节电、节水等。
二，人力资源成本的节约：人力资源，是企业最重要最活跃的资源，同时也是一柄双刃剑。
富士康在推行岗位定置，流程改善，部门个人价值度饱和度等活动中，严格控制非工程类非直接生产人员的数量；既是普工的使用，也比过去更为严格；且部门既是有增补需求，也会优先选择内调内招而不是对外招聘，尽管外招可能吸引更优秀的人才。
据估计，仅仅今年上半年，在这场不对称的“只出不进”的人力资源管控的战役中，富士康至少减少了50000名员工。
使其目前在大中华区的员工，不过570000人。
富士康人资节约的另一手段就是严格管控加班。
实行严格的“六休一制度”（即连续工作不得超过6天，且每周都有一天休息），从而节约人资成本（因为加班费至少是正常工资的1.5倍，且加班的社会影响不好）。
富士康用工成本调查报告
富士康用工成本调查报告近年来，富士康作为全球最大的电子制造服务公司，一直备受关注。
然而，除了其在电子制造行业的领先地位外，富士康的用工成本也成为人们关注的焦点。
本文将对富士康的用工成本进行调查分析。
一、薪资水平富士康作为一家大型企业，其薪资水平在行业内具有较高竞争力。
根据调查数据显示，富士康员工的平均月薪水平较高，远超行业平均水平。
而且富士康实行了多层次的薪资结构，员工的薪资会根据其职位、工作年限等因素进行调整。
二、福利待遇富士康为员工提供了丰富的福利待遇，包括住房补贴、交通补贴、餐饮补贴等。
此外，富士康还为员工提供了完善的社会保险和公积金等福利，确保员工的权益得到保障。
三、加班费用由于富士康是一家24小时运营的企业，员工需要进行大量的加班工作。
为了鼓励员工加班，富士康提供了丰厚的加班费用，根据调查数据显示，富士康员工的加班费用在行业内属于较高水平。
四、培训费用富士康注重员工的培训与技能提升，为此投入了大量的培训费用。
根据调查数据显示，富士康每年的培训费用占用工资总额的一定比例，以确保员工具备所需的专业知识和技能。
五、劳动保护费用富士康高度重视员工的劳动保护，为此投入了大量的费用用于购买劳动保护用品和设备。
根据调查数据显示，富士康的劳动保护费用在行业内属于较高水平，确保员工的工作环境和安全得到保障。
六、招聘费用富士康作为一家大规模的企业，每年都会进行大量的招聘活动。
为了吸引优秀的人才，富士康投入了较大的招聘费用。
根据调查数据显示，富士康的招聘费用在行业内属于较高水平。
七、离职费用富士康的员工流动率较高，每年都会有大量员工离职。
为了妥善处理员工离职事宜，富士康投入了一定的离职费用。
根据调查数据显示，富士康的离职费用在行业内属于较高水平。
富士康的用工成本在行业内属于较高水平。
这是由于富士康作为一家大型企业，注重员工薪资待遇、福利待遇、加班费用、培训费用、劳动保护费用、招聘费用和离职费用等方面的投入。
富士康制造成本分析简单版
类
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成
本
總成本費用
運輸費
的
折舊費 水電費
构
包裝費
成 管理費用 和
制造成本
物料消耗 直接人工 租金支出
费
模具費用
用 財務費用 的
銷售費用
雜項購置 其他等
分
非制造成本
类
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成
本
經營成本
的
构 经营成本=
成 和
总成本费用—折旧费—
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制造成本法
制 造 成
制造成本法是将与生产有密切关系的直接 材料费用、直接工资费用和制造费用计入 产品成本，而与生产没有直接联系的管理
本 费用、财务费用和销售费用直接从当期收
法 入中扣除。
的
制造成本包括企业生产过程中实际消耗的
概 直接材料、直接工资、其它直接支出和制
念 造费用。
完全成本法
成 每小時所花費的費用.
和 工費率=制造費用/產出工時(投入工時)
费 （二）工資率
用 工資率:同一成本中心內,正常生產時,直接人員
的 每小時所花費的費用. 分 工資率=直接人工工資總額/產出工時(投入工時)
类
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制造成本分析方法
常
比較分析法:
用
絕對比較;相對比較
用
比例地增减的费用。
的 3. 半可变（半固定）成本。是指其费用总额随产量
分
增减而变化，但非成比例地变化的费用。
类
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成
富士康制造成本分析(简单版)
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成本分析三階段
常 用 成 本 分 析 方 法
一、成本標準的設定 所設定之最經濟、最高效下的最低成本。 2.成本標準按成本要素一材料、人工及 _______三類分別訂定 （1）材料標準：
1.標準的定義：在最理想的作業情況下，
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（三）固定成本和可变成本 （四）产品成本构成
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成 本 的 构 成 和 费 用 的 分 类
總成本費用
管理費用
制造成本
財務費用
銷售費用
運輸費 折舊費 水電費 包裝費 物料消耗 直接人工 租金支出 模具費用 雜項購置 其他等
非制造成本
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（7）水份控制不當，或設備故障、氣候變化。
（8）操作疏忽，損壞工作或產生浪費、超過
標準數量。 新操作員操作不熟練或未按標準操做。 （11）操作員不滿公司或領班措施、情緒低 落，對於作業漫不經心。 （12）檢驗不當，增加損耗品。
（9）開發品或訓練操作員耗用過多材料。（10）
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1.材料用量差異原因
（1）產品設計變更，用料未能配合調整。 （2）製造方法或程式變更，用料標準未能隨而 配合調整。
（3）所用機器或工具變更，材料增加或減少。
（4）材料品質低劣，耗損率大。
（5）溢領材料未予退庫。
（6）機器效率增進或減退。
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常 用 成 本 分 析 方 法
一.成本之定義
FOXCONN 對 成 本 的 定 義
富士康的分析报告
富士康的分析报告第一篇：富士康的分析报告关于富士康管理问题的分析报告背景：富士康作为全球最大的代加工企业在取得辉煌的成就的同时也产生了许多比较严重的问题。
众所周知的连环跳楼事件就是管理问题一个缩影。
自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2011年7月18日，富士康已发生15起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。
2011年7月18日凌晨3时，一名员工跳楼，年仅21岁。
事故发生后引起了广泛的关注，也造成了比较恶劣的影响。
目的：在广泛搜集资料的基础上从他的组织结构，人力资源管理，财务制度、组织结构等方面试图找出存在的问题。
分析方法：分组讨论、网上资料搜集、集体讨论分析步骤：资料搜集→小组讨论→集体讨论→归纳总结分析结果：一、人力资源方面1、薪酬制度方面的问题利益分配机制不足，物质利益分配机制的合理性是激励员工的基本前提是很辆人力资源管理水平的基本指标。
工资偏低、超时加班、管理方式粗暴这是民间组织的调查结果、比如他的加班是变相的强制型的平均加班时间是60-100个小时但是他们的工资才1700-1800这个与深圳的生活水平不相称，员工流失率很高导致人力的严重不足加重了原有人员的劳动量，并且，中国台湾干部(台干)和大陆干部之间 1 还存在同工不同酬的现象，同一级别台干工资是陆干的4 －5 倍。
我们在这里有一个真实的例子：富士康的员工真实工资：在外面住宿基本薪资2350税2350*5%=117.5元社保2350*8%=188 住房公积金2350*5%=117.5 房租加水电费最低400元生活费早餐2个包子加杯豆浆2元中餐晚餐最低消费6元每天最低计14元22*14=308周六周日在外面吃，每天最低消费30元 30*8=240 每个月生活用品。
最低按100消费综合计2350-117.5-188-117.5-400-308-240-100=1119元男孩两天一包烟，每包计10元 30/2*10=150 上网每天按1小时计算网费1.5元每个月计45元每个月和朋友一起玩，吃饭，喝酒，喝水，跳舞，唱歌，溜冰，等等按最低消费计算300元每三个月为自己添双鞋普通价按120计算每个月平均计40元。
富士康集团内部控制存在的问题及其形成的原因
富士康集团内部控制存在的问题及其形成的原因（一）富士康集团企业概述富士康集团成立于1974年2月，是一家总部位于台湾的跨国公司，总部位于鸿海精密工业有限公司。
自成立以来，富士康开发了精密模具技术，并引进了先进的高速技术，用于精密模具制造。
1998年，他开始分别开设龙华和昆山两个工业园区，每个占地1500公顷，生产快速准确的生产设施，形成了主要用于设计，制造和销售的商业支柱。
3C电子产品和计算机系统他已成为3C领域多达10个物流链生产和销售的优秀产品和运营供应商。
在不久的将来，为了提高自己的机器的生产能力，我们整合并获得了其他系统来建立公司。
近年来，富士康已成为康柏，英特尔，戴尔，IBM，思科，苹果等厂商的全球领先PC合作伙伴。
富士康科技集团是一家专注于6C领域的高科技公司，如计算机，通信，家用电器，数字内容，汽车零件和访问。
富士康集团依靠深厚的技术，专业的制造和富有远见的解决方案。
自1974年在台湾成立以来，它发展迅速，特别是在1988年。
富士康集团是超过一百万个信息技术领域最大的电子制造商。
从2010年“财富”全球财富全球排名中，富士康排名第112位。
随着该大陆200个最大出口国的排名，这是连续八年中的第一个。
（二）富士康集团的内部控制存在的问题1.内部控制制度不健全富士康的内部控制模型不够完善，无法协调所有部门和员工，也没有完全融入公司的具体运营。
在财务方面，问题更复杂，工作流程不简单，准确性需要提高，信息验证不详细，没有密封或发票存储。
没有具体的分工，责任分工是未知的。
对于某些帐户，获取和展示材料的初始过程不够清楚。
在此之后，一系列金融业务失去了价值，其运营效率大幅下降。
更为夸张的是，一些员工无视职务，掏腰包，利用非法获取福利的方式，甚至为国家宏观调控制造了许多困难。
由于各部门之间没有有效的协调和管理，管理层与差距之间存在差异。
2.会计信息失真严重由于缺乏内部控制，富士康集团削弱了其核心会计业务。
富士康 物流管理 物流强度分析与成本控制
二常用包装技术
1充填方法 2装箱技术 3裹包技术 6封口技术 7捆扎技术
三特定功能性包装技术
——防震、防潮、防湿、防水、防锈、防虫 和其它包装技术
企业物流管理－－基础篇
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五、案例分析
TOYOTA 各生产工序与物料配给方案
企业物流管理－－基础篇
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THE END
企业物流管理－－基础篇
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企业物流管理－－基础篇
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四、评诂与优选方案
主要是对各“详细方案”的相关成本、设备、设 施、人员、工艺水平、管理水平、工作条件、 坏境保护等多种因素所考虑、经过综合评选最 后确定可行方案
企业物流管理－－基础篇
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五、物料搬運系統的实施
方案的设备、设施、人员等配备 方案的实施验证 方案的改进及约束 搬运的执行及维护
企业物流管理－－基础篇
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一﹑裝卸搬運系統设计
1、平面规划
为使装卸搬运系统具有很好的适应性;它要求作业环境 要布置合理;不合理的布局将会导致流程混乱;从而降低 整个系统的作的前提条 件
企业物流管理－－基础篇
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二﹑裝卸搬運系統设计
物料搬運系統的平面规划
笔不能离开纸面&
企业物流管理－－基础篇
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二﹑搬运装卸系统方案投计
2、物料搬運系統的分析
分析模式
外部銜接 總體搬運方案
總總體體方方案案
詳細搬運方案 评诂与优选方案
企业物流管理－－基础篇
詳細 方案
d cb
A
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二﹑裝卸搬運系統设计
外部銜接
首先要确定货物搬运项目的整体区域及 外部设施等;也就是把搬运问题与外界因 素联系起来 例如：道路、机械设备等情况
富士康公司财务分析报告(3篇)
第1篇一、前言富士康科技集团（以下简称“富士康”）是全球最大的电子制造服务（EMS）供应商之一，成立于1974年，总部位于中国台湾。
公司主要从事电子产品的研发、设计、制造、组装和销售，产品涵盖了计算机、通信、消费电子等多个领域。
本文将从富士康的财务状况、盈利能力、偿债能力、运营能力和现金流等方面进行全面分析，以期为投资者、管理层及相关部门提供参考。
二、财务状况分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析截至2022年底，富士康的总资产为XX亿元，其中流动资产为XX亿元，占总资产比例XX%；非流动资产为XX亿元，占总资产比例XX%。
流动资产中，货币资金为XX亿元，占总资产比例XX%；应收账款为XX亿元，占总资产比例XX%。
非流动资产中，固定资产为XX亿元，占总资产比例XX%；无形资产为XX亿元，占总资产比例XX%。
（2）负债结构分析截至2022年底，富士康的总负债为XX亿元，其中流动负债为XX亿元，占总负债比例XX%；非流动负债为XX亿元，占总负债比例XX%。
流动负债中，短期借款为XX亿元，占总负债比例XX%；应付账款为XX亿元，占总负债比例XX%。
非流动负债中，长期借款为XX亿元，占总负债比例XX%。
（3）所有者权益分析截至2022年底，富士康的所有者权益为XX亿元，占总资产比例XX%。
其中，实收资本为XX亿元，占总资本比例XX%；资本公积为XX亿元，占总资本比例XX%；盈余公积为XX亿元，占总资本比例XX%；未分配利润为XX亿元，占总资本比例XX%。
2. 利润表分析（1）营业收入分析2022年，富士康的营业收入为XX亿元，同比增长XX%。
其中，电子产品组装业务收入为XX亿元，通信设备业务收入为XX亿元，其他业务收入为XX亿元。
（2）营业成本分析2022年，富士康的营业成本为XX亿元，同比增长XX%。
其中，直接材料成本为XX 亿元，人工成本为XX亿元，制造费用为XX亿元。
（3）利润分析2022年，富士康的净利润为XX亿元，同比增长XX%。
【本刊】向富士康学习采购管理
【本刊】向富士康学习采购管理【今日工程机械】富士康是世人眼中的代工之王。
苹果、IBM、戴尔、惠普、索尼、联想……这些闪亮的品牌使富士康在电子制造领域取得了令人瞩目的成绩，也让富士康在2015年位居《财富》全球500强第31位。
今年8月12日，富士康和夏普同时宣布，富士康向夏普出资3888亿日元（约合38亿美元）获得其66%股权。
这不禁让我们钦佩，一家代工企业是如何做到如此优秀的经营业绩的呢？富士康在与品牌厂商合作时，由于技术与工艺标准受到品牌方的制约，所以主要会从内部的成本控制做文章。
成本控制包括很多方面，其中最大的一块就是采购成本，富士康对采购成本的控制可以说是做到了极致。
富士康强化采购管理主要有四个方面。
首先，富士康强调采购管理体系的建设。
富士康在采购管理中始终不断的追求“以最优的价格在合适的时间，从优质的供应商的手中，买到最好质量的物料”。
也因此，富士康将采购管理中心组织进行了细分。
采购管理中心除了一般意义上的采购部门以外，另外设有采购策略管理部门、供应商管理部门、成交条件管理部门。
这三个部门与采购操作部门各自独立，又相互协作，形成了强大的成本控制合力。
其中，采购策略管理部门是整个采购中心的大脑。
该部门会更多的了解公司整体的发展战略，并依据未来客户的需求制定集采分购的策略。
在具体的采购品类管理方面。
富士康将所有采购物料进行合理分类，使得每类物料的采购策略与之匹配，满足各BU对不同物料的需求。
富士康首先按采购价值量及供应风险两个维度进行物料大类划分，将物料分为核心物料、瓶颈物料、杠杆物料及普通物料。
同时在四大分类的基础之上，进一步按不同要素对每类物料进行细分，各要素包括：外部供应商资源、采购人力资源、物资需求分布集中度、对使用物料BU的影响程度、质量保证、供货周期等等。
在具体采购策略方面，策略管理部会要求核心物料及杠杆物料，如钢材和塑胶原料，必须走招标管理程序，并在招标之后仍然要求持续的比价询价工作。
富士康成本控制特点
富士康成本控制特點富士康成本管控特点简述为：全员参与,高度保密。
所谓全员参与是指从管理到基层作业员工,在日常工作中或者面临新事物选择都会考虑“成本多少(Howmuch?)”?所以富士康的成本管控是融入到日常管理中的,是人人参与的。
至于高度保密是指富士康对于成本数据管控非常严格和规范。
1. 组织架构隔离:1.1. 富士康四大管制系统：工、生、品、经。
（图一）综上图一与图二架构，富士康四大管制系统运作相互衔接又独立运作，例如：市场（生管系统）接到订单，产工/制工（工管系统）根据客户需求进行制程开发，提供标准的制程加工参数，品管（品管系统）协助制定良率标准，经管（经管系统）根据制程数据和良率参数进行成本核算，提供报价和效益预估数据。
四大系统的主管分属不同的组织，相互之间没有从属关系，所以除非经管主管同意，否则任何系统任何级别主管均要不到制程成本数据。
*经管系统中有“经管”一职，属于岗位名。
富士康对外出具的会计报告都是由会计完成，工作内容按照工厂会计执掌作业，但是会计只对应经管，而且基本上是要求提供数据。
会计不干涉生产单位运作，相关工作以向管理者提供会计数据和会计管理为主。
经管在经管系统中起承上启下的作用，它对上连接会计，对内连接生产。
群经管、事业处经管性质较会计相似，偶尔也会主导项目涉及与生产接触。
制造处经管根据管理需要设立项目、营收、固定资产、成本等课。
制造处经管有同一个主管,但下属课与课之间的数据均是相互保密，未经主管允许，不允许数据发送。
整个制造处经管对应制造处成本的只有经管成本课，其它经管单位（营收/损益/项目）不直接对应生产或者只是本职工作（固资/工业工程）对应生产。
由此避免制造处与经管之间接触，防止数据泄密。
制造处成本主导处内成本相关工作，工作上对应经管，下对应厂部，处内金加、抛光、表面、冲压、组装五大厂有内部负责成本人员，所有基础数据主要由制造处成本和厂部成本向上回馈或者向生产管理者提供经营参数。
富士康集团公司管理之道
富士康科技集团的管理之道一个企业的发展受到各方面因素的影响，其管理模式的优劣也会很大程度影响企业的建设与发展。
我们从富士康这个企业就可以看出该企业的管理模式，以及它的优缺点。
并能看到一个企业怎么受到管理模式的影响。
富士康简介及发展富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业.由著名企业家郭台铭创办。
凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基,特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大,拥有100余万员工及全球顶尖IT 客户群，为全球最大的电子产业专业制造商.连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。
在中国大陆、台湾以及美洲、欧科技工业园区。
自1991年至今，集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，年稳居中国内地企业出口200强第一名。
2005年(第371位）、2006年(第206位)、2007年(第154位）、2008年(第132位）、2009年（第109位)、2010年（第112位）、2011年(第60位）连续跻身《财富》世界500强。
多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家与地方领导肯定。
富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等。
建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位,进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。
富士康在中国大陆、台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有上百家子公司和派驻机构，全球布局策略为“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”。
企业的经营理念:爱心、信心、决心.从业精神:融合、责任、进步核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本文化特征：辛勤工作的文化；成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。
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富士康成本控制特點
富士康成本管控特点简述为：全员参与,高度保密。
所谓全员参与是指从管理到基层作业员工,在日常工作中或者面临新事物选择都会考虑“成本多少(Howmuch?)”?所以富士康的成本管控是融入到日常管理中的,是人人参与的。
至于高度保密是指富士康对于成本数据管控非常严格和规范。
1. 组织架构隔离:
1.1. 富士康四大管制系统：工、生、品、经。
（图一）
综上图一与图二架构，富士康四大管制系统运作相互衔接又独立运作，例如：市场（生管系统）接到订单，产工/制工（工管系统）根据客户需求进行制程开发，提供标准的制程加工参数，品管（品管系统）协助制定良率标准，经管（经管系统）根据制程数据和良率参数进行成本核算，提供报价和效益预估数据。
四大系统的主管分属不
同的组织，相互之间没有从属关系，所以除非经管主管同意，否则任何系统任何级别主管均要不到制程成本数据。
富士康对外出具的会计报告都是由会计完成，工作内容按照工厂会计执掌作业，但是会计只对应经管，而且基本上是要求提供数据。
会计不干涉生产单位运作，相关工作以向管理者提供会计数据和会计管理为主。
经管在经管系统中起承上启下的作用，它对上连接会计，对内连接生产。
群经管、事业处经管性质较会计相似，偶尔也会主导项目涉及与生产接触。
制造处经管根据管理需要设立项目、营收、固定资产、成本等课。
制造处经管有同一个主管,但下属课与课之间的数据均是相互保密，未经主管允许，不允许数据发送。
整个制造处经管对应制造处成本的只有经管成本课，其它经管单位（营收/损益/项目）不直接对应生产或者只是本职工作（固资/工业工程）对应生产。
由此避免制造处与经管之间接触，防止数据泄密。
制造处成本主导处内成本相关工作，工作上对应经管，下对应厂部，处内金加、抛光、表面、冲压、组装五大厂有内部负责成本人员，所有基础数据主要由制造处成本和厂部成本向上回馈或者向生产管理者提供经营参数。
综上，富士康在成本组织架构上做到了高度保密，但为使风险最低化，富士康又在成本核算上下功夫！
2. 成本核算拆解
成本核算是指把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动。
根据成本对象、成本周期、产品特征又划分出三种成本核算方法：品种法、分步法、分批法。
品种法：是以产品品种作为成本计算对象，以全厂或某一封闭式生产车间作为成本计算空间，以日历月份作为成本计算时间的一种成本计算方法。
它一般适用于大量大批单步骤生产或管理上不要求分步骤计算成本的多步骤生产。
分步法：是以各步骤半成品和最后步骤产成品作为成本计算实体，以各生产步骤作为成本计算空间，以日历月份作为成本计算时间的一种成本计算方法。
它一般适用于大量大批管理上要求分步骤计算成本的多步骤生产。
分批法：是以某件（或某批）产品作为成本计算实体，以全厂作为成本计算空间，以该件（或该批）产品的生产周期作为成本计算时间的一种成本计算方法。
它一般适用于小批单件单步骤生产和管理上不要求分步骤计算成本的多步骤生产。
在实际成本核算应用中，富士康采用分布法将成本核算细化至每段工艺,识别码为料号,每个料号有对应的标准成本,(ipad从铝板加工到机壳成品有20个左右料号)，每个工厂车间，如果有需要甚至可以细化至工厂里面的每个制程：打磨一片产品成本多少？人工上螺丝成本多少？机器人上螺丝成本多少？只要有需要,成本可以拆解
到最小单位.当成本可以拆解到最小制程单位,那么一个产品全制程的各个厂就可以进
行效益对比.
一般来讲，成本构成分为：料（材料）、工（人工）、费（制造费用）、管（管理费用）、销（销售费用）、研（研发费用）六大板块，实际过程中经管会做数据隐藏和数据切割，例如在成本核算当中，只计算人工和制费，定义为标准成本，又称为凈产值单价.该数据主要供厂部绩效评估.至于材料、包材、研发、部份随产品使用的耗材、制程损耗可能走另外的系统做费用数据支出统计。
再加上前面所说的组织上隔离以及权限限制,所
以厂部永远无法推算出产品的真实成本，更何况报价！
以上两点,我认为是富士康成本能做到保密的经验,在组织隔离和成本核算拆解的
基础上,再加网络与外界隔绝和打印限制以及文化氛围,真正看见成本的人是不会泄露
成本的人.
3. 营造成本管控的氛围
“个人所得税起征点上调到3500”其实是一条错误的新闻。
税法中减免税有起征点和免征额两个概念，起征点是指对征税对象达到一定数额才开始征税的界限，没达到界限的不征税，达到标准的全额征税。
免征额是指对征税对象总额中免于征税的数额。
它是按照一定标准从征税对象全部数额中预先扣除的数额，免征额以内不征税，只对超出部份征税。
所以再看看那条新闻是不是很吓人？真确的新闻应该是“个人所得税免征额上调到3500”。
富士康里面经常有听见有人说“单片成本费用”
喊口号的事情哪里都存在,怎么把成本管控从口号变成行动是大部份人头疼的问题.而富士康做的比较简单:让1%的管理者人关注成本,让99%的人听1%的.富士康管理者中达到一定级别之后年终奖金非常高,十几倍到几十倍都有可能,这些管理者的奖金和
效益挂钩,越是往上越是和效益紧密.所以多产出,少支出的思维在管理层形成.
前面提到的标准成本是经过核算一个产品人力标准配置、设备标准配置、标准工时、目标良率、汇率等因素后制造一个产品的人工和制造成本，实际应用名称为净产值单价,每周、每月经管会提供一份厂部的总净产值（A=制程成品良品产出*制程凈产值单价）。
厂部日常实际支出人工费用、制造费用（消耗用品、折旧费用、动力费用等）会有一份报表汇总，当厂部看见实际费用与标准费用的比值高于100%时候就格外紧张，所以实际费用一直要求CostDown,因为“厂部亏损了”！（有会计常识的人都知道营业利润=营业收入-营业成本,而营业收入=销售数量*销售单价,因为不知道售价,怎么可以简单判断亏损盈利？）然后加班管控、请购管控、降低成本项目推动等等指令会从老板办公室飞出。
事实上不必等到相应报告出来，每年淡季都会有降低成本的措施，不过加班管控是最常用、最能迅速体现短期效益和长期效益的。
当管理层关注成本,下属开始工作推动,富士康每年都有很多降低成本的项目，项目效益一般计算出相应金额。
每年都会有目标金额和实际达成,每月都会召开检讨会议,
会议像一个平台,A单位达成了,做了哪些工作达成的?方法能不能复制?同样,B单位没有达成,为什么?责任人是谁?什么时候能完成？但我想说的是，大部份的成本降低金额可能都经不起逻辑挑战，但老板就是把目标设成5亿一年，而最后往往是超量达成了，真的省了这么多吗？不可能，老板重视了，下属工作就好开展，各单位配合度就高，一些真正有效改善就能实施下去，即使数据有些水分又如何？对于真正优秀的改善，公司也会提供丰厚的奖励（参考富士康的改善提案）
特别值得一提的是，净产值单价每月都会波动，而且基本是下降的，经管的理由很简单：因为效率在提升、良率在提升，单位投入的产出更多了，所以单价下降。
于是生产主管又会努力把向上波动的费用凈产值比降下去,当年汇总全年的数据就会发现，几乎所有的制造处（一个产品的全部制程工厂合并称为一个制造处）标准成本和实际费用在100%范围波动，部份单位可以做到80%，也就是说全年标准成本等于实际成本或者实际成本小于标准成本，再考虑全年只有5.5各月的满负荷计划以及真实的报价，工厂盈利能力可见一斑。
成本管控各单位在做什么：经管提前预算次月费用和产值，预警盈亏风险、费用支出调控较少数据剧烈波动、推动成本KPI达成、投资规划报告出具；工管效率提升、人力精实、耗材寿命提升;品管提升良率、制定不良品挽救修复方案；生管协调出货和
产出计划，制定最优的出货和产出方案（JIT）；生产单位更具相关参数和指示不断制造出最低成本的产品。
所以没有一个单位的员工不知道成本是什么，即使他们会把它叫做单片成本费用。