案例分析复习题

1. TS 集团公司在刚刚起步时，曾在报纸上公开刊登向社会招聘高级技术管理人才的广告，在一周内就有200余名专业技术人员前来报名，自荐担任Ts 集团的经理、部门主管、总工程师等。公司专门从某大学聘请了人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由总裁亲自参加。随后，招聘团对应聘者进行了笔试、面试等选拔测试，挑选出一批优秀的人才。这次向社会公开招聘人才的尝试给TS 集团带来了新的生机和活力，使其迅速发展成为当地知名的公司。

随着知名度的迅速提高，该公司开始从组织内部寻找人才。公司决策层认为：寻找人才是非常困难的，但是组织内部机构健全，管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐，人才自然会被挖掘出来。基于这个思想．每当人员缺少的时候，该公司并不是立即对外招聘，而是先看本公司内部的其它部门有没有合适的人员可以调任。如果有，先在内部解决。各个部门之间可以互通有无进行人才交流，只要是本部门需要的人才，双方部门领导同意就可以向人力资源部提出调动申请。

请回答：

(1)在起步阶段，TS 集团公司为什么采用外部招募的方式?

①在起步阶段，公司内部人才匮乏，只能采用外部招募。（2分）②外部招募来源广，选择余地大，有利于招聘到优秀人才，同时也节省了内部培训费用。（2分）③外部招募也是一种很有效的交流方式，TS集团公司可以借此机会宣传本企业，在员工、客户和其他外界人士中树立良好的企业形象。（2分）（2）随着企业的知名度越来越高，TS集团开始从组织内部寻找人才的原因：随着公司的发展，由于公司内部人才充实，有条件从内部招募人才。况且，外部招募存在着以下不足：（3分

②招募成本高，决策风险大；（1分）③新员工进入角色慢，影响内部员工积极性。（1分）公司采用内部招募方法具有以下优点：①内部招聘的准确性高；（2分）②内部招聘的员工适应快；（2

分）③内部招聘的激励性强；（2分）

④内部招聘费用较低。（2分）

2. 背景描述：

李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。

李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。

李勇：我不这样认为。

李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？

李勇：不是。实际上我还没有其他工作。

李娜：你没有新工作就提出辞职？

李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。

李娜：能够告诉我为什么？

李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。

第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。

李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。问题：

1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？

2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。

（10分）1、这家公司的培训工作没有做好。（2分）

新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。（2分）培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行力守则等内容。（6分）

（50分）2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。（2分）

⑴制定科学的新员工上岗培训方案。（2分）

内容全面：包括产品介绍，公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为准则；产品推销要点、行业与竟争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。（10分）

⑵培训方式要科学合理。（2分）

采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。（2分）可以采用报告、研讨、授课、在岗实习、集训等方式对员工进行上岗培训（5分）

⑶特别是销售技巧，重点是对行为的反复练习；（2分）

销售培训的内容应包括：公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竟争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。〔8分）

⑷培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。（7分）

⑸采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。（10分）

3. 某机械公司新任人力资源部部长W先生，在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经验，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训，以提升全员的计算机操作水平。

不久，该计划书获批准。公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四、议论纷纷。除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么赏得收效甚微，要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金!

听到种种议论的W先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想?当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很

有用的，怎么不受欢迎呢?他百思不得其解。

请分析：

(1)导致这次培训失败的主要原因是什么?

(2)企业应当如何把员工培训落到实处?

(1)导致这次培训失败的主要原因是什么?

(2)企业应当如何把员工培训落到实处？

(1)这次培训失败的主要原因有：

①培训与需求严重脱节。

②培训层次不清。

③没有确定培训目标。

④没有进行培训效果评估。

(2)企业应如何把培训落到实处?

①培训前做好培训需求分析，包括培洲层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。②尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。

⑤开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。

④实施培训过程管理，实现培训中的互动。

⑤重视培训的价值体现。

4.某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A 、B 、C 、D 、E 五个等级。分别占10%、20 ％、40%、20 ％、l0%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10% ，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。

主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为E 档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢？

请回答下列问题：

( 1 ）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？

（2）强制分布法有何优点和不足？