【战略管理】战略管理——外部环境分析

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《战略管理》外部环境：机会、威胁、行业竞争和竞争对手分析

正常
社会财富最大化
牙膏汽车
电
成本领先高于正常次于完全
产品差异化
竞争
合作（串谋）高于正常次于垄断竞争
微软的 PC操作系统
利用市场力高于正常次于寡头量定价
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企业资源的期望价值，实际价值和企业绩效间的关系
正常经济绩效——企业利用资源创造的经济价值等于资源所有者的价值。
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描述行业经济特性的一些因素
市场规模和增长速度市场竞争的地理区域竞争者数量，相对规模，垂直一体化程度顾客数量和相对规模企业进入和推出行业的难易程度核心技术变化速度规模经济和经验曲线效应的程度商品是标准化还是差异化产品整个行业盈利水平一个行业由一组企业构成，它们生产的产品非常相似（Hitt） 13
行业结构—企业行为—绩效的关系
行业类型
完全竞争
行业特性
竞争企业众多产品同质化进入或退出成本低
垄断竞争
竞争企业多产品异质化进入或退出成本不高
寡头
竞争企业不多产品同质或异质进入或退出成本较高
单一企业
垄断进入成本高
例
原油市场
企业行为选择
价格接受
预期的企社会财富业绩效含义
低于正常经济绩效——企业利用资源创造的经济价值低于资源所有者期望的价值。
高于正常经济绩效——企业利用资源创造的经济价值高于资源所有者期望的价值。
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行业结构性质与环境机遇
行业性质
一般机遇
分散性行业
考虑： ——发现新的规模经济 ——改变产权结构
新兴行业
先动优势： ——技术领先 ——抢先占有战略资产 ——创造顾客转变成本
第三章

2011版《公司战略与风险管理》第二章战略分析——外部环境

第二章战略分析——外部环境内容索引1. PEST模型-政治和法律因素①政府行为对企业的影响。

政府如何拥有国家土地，自然资源（例如，森林、矿山、土地等）及其储备都会影响一些企业战略。

②执政党所持的态度和推行的基本政策（例如，产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。

③以下是印度软件企业所处的法律环境示例。

印度很早就是著作权保护国际条约－《国际版权条约》和《伯尔尼条约》的签约国。

为了适应新形势下打击盗版的需要，印度于1994年对其1957年的版权法作了较大的修改和补充，把计算机软件列入了保护范围，成为国际上软件知识产权保护法最严厉的国家之一。

④下面的另一法律环境因素的例子，简述中国加入世界贸易组织对纺织业的影响。

中国加入世界贸易组织以后，其已有40年历史的纺织品出口管制配额系统被取消，这对于国内纺织业是一个喜讯。

2. PEST模型-经济环境因素下面的例子，简述了我国电信企业的经济环境。

我国的电信企业发展迅速，而其所处的经济环境–（1）国家宏观政策环境发生变化，政府监管力度加大。

随着电信企业不断发展壮大，过去国家给电信企业的优惠政策已经基本取消。

同时国家对电信企业的监管力度也在加大，目的是要创造一个公平的竞争环境。

（2）国际通信自由化浪潮冲击。

从20世纪80年代开始，以美国为首的电信企业与电信行业进行政企分开、放松管制、股份化。

这一轮的改革对整个世界的电信业产生巨大的冲击力和影响力，一些中国电信企业的改革思路也借鉴了許多国外电信运营商先进的改革经验。

（3）随着中国人民实现小康水平和走向富裕，消费者对自身权益更加看重，对电信服务质量提出更高的要求，同时，新闻媒体为了保护消费者的权益，也加大了对电信企业的监督力度。

3. PEST模型-社会和文化环境因素①人口因素对企业战略的制定具有重大影响。

例如，人口总数直接影响着社会生产总规模；人口的地理分布影响着企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会的需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产结构；人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。

第二章企业外部环境分析战略管理

５.了解产业动态性和产业融合在企业外部环境形成中所扮演的角色。（理解）６.运用战略群组模型揭示同一产业中企业集群的绩效差异。（掌握）
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第一节第二节第三节第四节
外部环境概述宏观环境因素分析产业竞争性分析战略群及竞争对手分析
第一节外部环境概述来自知己知彼百战不殆 ——孙子
PESTEL模型-P(political)
政治环境是指政府机构采取的能对企业的决策和反应产生影响的过程与行动；或政治事件的影响。 • 政治 – 政治环境是否稳定？ – 当地的税收政策如何，对你的经营事业有多大的影响？ – 政府有没有加入类似欧盟、北美自由贸易区、东盟等贸易协定？ – 有哪些外贸条例？ – 有哪些社会福利政策？
• 二、经济(Economic)因素
1.持续增长的基建投资规模
上世纪90年代以来,我国经济一直处于持续稳定的增长状态,于1995年就提前实现了一年GDP比1980年翻两番的目标。1999年中央又作出了开发大西北的重要决策,基本建设的投资力度向西部倾斜,从而在国内又掀起新一轮基础设施投资建设的高潮。据有关媒体资料,在新的基础设施建设高潮中,我国己开工或计划建设的机场约60余个,其中大型枢纽机场6个,这一热潮使大型公共设施的装饰设计市场出现爆炸性的增长。
PESTEL分析-E(Ecological environment)
• 生态环境 – 当地的环境问题都有哪些？ – 有没有将要出台的生态政策和环境议题会涉及到你所在的产业？ – 那些会创造压力的国际组织（比如绿色和平组织、地球优先组织（Earth First），善待动物组织（PETA））的活动将如何影响你的经营事业？ – 当地是否有环保法规？ – 关于废弃物处理和能源消耗有什么样的规定？

企业战略分析—外部环境分析

• 自我假设包括：竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价
• 自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，了解竞争对手的自我假设有利于正确判断竞争对手的战略意图
竞争对手的现行战略
• 目的：揭示竞争对手正在做什么、能够做什么
竞争对手的潜在能力
• 潜在能力决定竞争对手对其他企业战略行为作出反应的可能性、时间选择、性质和强度
宏观环境分析
• 政治法律环境：对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素
政治环境：国家的政治制度与体制、国家权力机构、国家的方针政策、政治团体和政治形式
法律环境：法律、法规、法令及国家执法机关等因素
• 经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策
宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标反映的国民经济发展水平和发展速度
• 技术环境：不仅包括引起时代变革性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景
第二章企业战略态势分析—— 外部环境分析
• 第一节宏观环境分析 • 第二节产业环境分析
潜在的进入者威胁现有企业之间的竞争替代品的压力供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力
5. 竞争对手分析的4方面主要内容
考点总结
• 名词：
1. 产业 2. 潜在进入者、进入威胁、进入壁垒 3. 替代品
考点总结
• 简答
1. 竞争对手分析的4方面主要内容
• 论述
1.五种力量模型
• 第三节竞争环境分析
产业环境分析
• 产业：一组生产的产品非常相似、可以互相替代的企业的集合

企业战略管理-外部环境分析

企业战略管理第三章外部环境分析环境评估的重要性任何企业都是在特定环境中活动和竞争，因此必须遵循“物竞天择，适者生存”的规律，接受环境的选择。

当企业的活动安排与环境特征和发展趋势一致时，企业就容易获得生存和发展；当企业的活动与环境要求相悖时，企业就很难生存下去。

因此，了解环境、根据环境条件选择所从事的业务和活动方式，是企业战略管理过程的关键环节。

外部环境的分类外部环境是指存在于企业边界之外的，对企业有潜在影响的各类因素。

按对企业影响的直接程度，可以将环境分为“一般环境”——宏观环境分析“产业环境”——中观环境分析“企业运营环境”——微观环境分析外部环境的分类第一节一般环境分析一般环境是指那些对处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以分为政治、经济、技术、社会四类。

第一节一般环境分析（PEST）第一节一般环境分析——分析的目的第一节一般环境分析——分类(一)政治环境政治环境主要包括所在地区政权的性质和政权的稳定性、立法依据和立法体系的完备情况、所在地区是否加入政治联盟及政治联盟的有关条款，以及政府的宏观产业政策等因素。

在政府介人经济的程度较深，政府对经济进行管理以行政手段为主的环境下，政治环境是企业在制定战略时万万不可忽视的因素。

对处于从传统的计划经济向市场经济过渡阶段的经济，由于过渡过程的波动和反复特征，政治环境表现出较大的不稳定、不连续性，有时甚至会出现宏观管理上的制度空缺或矛盾，使政治环境的复杂性提高。

第一节一般环境分析——分类1．政权的性质和稳定程度2．立法系统3．政治联盟4．产业政策第一节一般环境分析——分类(二)经济环境一般经济环境是企业最直接感受到的环境因素。

从对企业的影响看，经济环境对需求和对竞争的影响形成对企业的压力。

经济环境的影响可以分为两大类：一是对企业发展速度和发展空间的影响二是对企业经营成本和盈利水平的影响对经济环境的分析可以从以下三个方面展开。

第一节一般环境分析——分类1．GDP分析GDP的数值反映了经济整体发展力，GDP的发展速度反映了经济整体的发展速度。

企业战略管理--第二章企业外部环境分析

这里需要比较一下规模经济与经验曲线（或学习曲线）的概念。
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）

(完整版)战略管理体系-内外部环境分析

(完整版)战略管理体系-内外部环境分析一、引言战略管理是企业有效运营和制定发展方向的重要手段。

内外部环境的分析是战略管理中的一个基本步骤，它可以帮助企业了解其所处的竞争环境以及内部资源的优势和短板，从而制定相应的战略。

二、内部环境分析内部环境分析主要关注企业内部的资源、能力、文化等方面因素的评估。

其中，关键点包括以下几个方面：1. 组织结构和管理体系：评估企业的组织结构，了解各部门之间的沟通和决策流程，以及管理体系的有效性。

2. 人力资源：评估企业的人力资源状况，包括员工数量、素质、培训等。

了解员工的能力和潜力，是否满足企业战略目标的需求。

3. 资产与技术：评估企业的资产状况，包括设备、技术等方面。

了解企业是否具备先进的技术和设备，以及是否需要进一步的投入和更新。

4. 内部文化：评估企业内部的组织文化，包括价值观、行为规范等方面。

了解企业的文化是否有利于战略目标的实现。

三、外部环境分析外部环境分析主要关注企业所处的市场和行业环境。

以下是外部环境分析的几个关键点：1. 宏观环境：评估宏观经济环境的形势，包括国内外的宏观经济政策、经济增长率等。

了解宏观环境对企业运营和发展的影响。

2. 行业竞争环境：评估所处行业的竞争格局，包括主要竞争对手、市场份额分布等。

了解行业的发展趋势及竞争对手的优势和劣势。

3. 消费者需求：评估市场对产品或服务的需求和趋势，了解消费者的偏好和购买行为。

根据消费者需求的变化，调整企业的战略定位和产品开发。

4. 法律和政策环境：评估政府相关政策和法律法规对企业的影响，了解是否存在合规风险和可利用的政策支持。

四、总结通过对内外部环境的分析，企业可以更全面地了解自身的优劣势和机会威胁，为制定合理有效的战略提供依据。

内部环境分析帮助企业评估内部资源的合理利用，外部环境分析帮助企业把握市场机遇和应对风险。

因此，做好内外部环境分析对企业的战略管理至关重要。

战略管理——外部环境分析

五种竞争力量之二: 替代产品
替代: 能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。
替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。
替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。
战略管理——外部环境分析
识别替代的步骤
• 列出替代清单
• 分析新旧产品的替代过程时, 必须考虑新产品所需要的互补产品是否存在。例, 微波炉和菜谱。
战略管理——外部环境分析
识别替代的步骤（续）
• 如何使替代清单完整 • 顾客的需求是什么？ • 哪些产品能够满足这些需求？ • 它们的功能特征是什么？ • 产品的价值是通过一组性能表现出来的。
价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的一组功能，价值可以通过“价值曲线”来描述。
战略管理——外部环境分析
二、五力分析的具体内容
• 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据, 分析不是要简单地描述五个方面, 而是希望藉此澄清, 它们对企业成本和收益结构的影响, 对市场地位（特别是谈判地位）的影响, 以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。
• 一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。
单位产品成本
年产1万吨
规模经济突出的环节有可能是竞争的关键环节。
规模
战略管理——外部环境分析
进入障碍的构成因素（续）
2. 差异化程度差异化程度越高，进入障碍越大。差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化的内容：例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？
• 例：打火机的替代物，如何识别？

战略管理外内部环境分析

战略分析与SWOT
1、企业绩效决定论、战略制定、拍脑袋论P22…… 2、为什么要进行外部环境分析：发现趋势、方向，识别机会、威胁 3、战略分析最核心的问题是如何把企业的能力与所处的环境相匹配 4、swot分析企业和产业环境，了解企业的强弱项能力在多大程度上与经营环境的变化相关以及在多大程度上能够应对这些变化。
进出壁垒影响行业利润
低退出壁垒高
低
进入壁垒
高
收益率低且稳定
收益率高且稳定
收益率低且有风险
收益率高且有风险
买方的议价能力
一．买方集中并且大量购买二．买方的产品站购买者全部费用的比重大三．买方购买的产品属于标准化产品四．买方的转换成本五．买方的利润低六．买方后向整合进入行业的可能性七．对买方的产品质量重要八．买方掌握供应商的充分信息
开发和完善心智模式，就是通过不断地去挑战自己根深蒂固的想法，以让自己的行动达到预期的目标。
一．二．三．四．五．六．七．八．九．一○．一一．一二．一三．
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。21. 1.721. 1.7Thu rsday, Janua ry 07, 2021 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 9:16:4 209:16 :4209: 161/7/ 2021 9 :16:42 AM 做一枚螺丝钉，那里需要那里上。21. 1.709: 16:420 9:16Ja n-217- Jan-21 日复一日的努力只为成就美好的明天。09:16 :4209: 16:420 9:16Th ursday , Janu ary 07 , 2021 安全放在第一位，防微杜渐。2 1.1.72 1.1.70 9:16:4 209:16 :42Jan uary 7 , 2021 加强自身建设，增强个人的休养。202 1年1月 7日上午9时16 分21.1 .721.1 .7 精益求精，追求卓越，因为相信而伟大。202 1年1月 7日星期四上午9时16 分42秒 09:16: 4221.1 .7 让自己更加强大，更加专业，这才能让自己更好。2 021年1 月上午 9时16 分21.1. 709:16 Januar y 7, 2 021 这些年的努力就为了得到相应的回报。2021 年1月7 日星期四9时16 分42秒 09:16: 427 Ja nuary 2021 科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。上午9 时16分 42秒上午9时1 6分09: 16:422 1.1.7 每天都是美好的一天，新的一天开启。21.1. 721.1. 709:16 09:16: 4209:1 6:42Ja n-21 相信命运，让自己成长，慢慢的长大。2021 年1月7 日星期四9时16 分42秒 Thursd ay, Ja nuary 07, 20 21 爱情，亲情，友情，让人无法割舍。2 1.1.72 021年1 月7日星期四9 时16分 42秒21 .1.7

企业战略管理-企业外部环境分析概述

企业外部环境一般说来，宏观外部环境包括下面一些因素或力量，它们是政治 - 法律因素，经济因素，社会一人文因素和技术因素。这两类环境因素与企业内部的关系如图所示。产业环境和位于其内部的各个企业均要受到政治、经济、社会和技术等宏观环境的影响。当然，这些因素和力量都是相互联系、相互影响的。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
政治－法律力量
产业环境
企业组织内部
经济力量
技术力量
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
社会－人文力量
1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。
2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。
3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。
4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
产业集群的核心是在一定空间范围内产业的高集中度，这有利于降低企业的制度成本（包括生产成本、交换成本），提高规模经济效益和范围经济效益，提高产业和企业的市场竞争力。
企业战略管理-企业外部环境分析概述
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月6日星期一
企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择
国际化战略
战略实施
组织结构
职能战略领导
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第二章企业外部环境分析
学习目标
– 学习本章后，你应该能够：了解企业总体的外部环境及行业内部环境的组成要素；使用PEST模型来分析一个企业宏观环境中的各种影响因素；使用波特的五种竞争力模型识别战略经营单位的竞争来源；

战略管理外部环境分析

第三章外部环境分析第1节外部环境分析概述 (5)一、环境分析的目的 (5)1、外部环境的特征 (5)2、环境分析的意义 (5)3、环境分析的内容 (6)4、环境分析的层次 (7)第2节PESTEL分析 (8)一、PESTEL分析 (8)1、宏观环境分析的工具 (8)2、PESTEL代表的因素 (8)3、在使用PESTEL分析模型时，遵循的步骤 (9)4、简略举例PESTEL对一些行业的影响 (9)二、情境分析 (9)1、情境分析的定义 (9)2、情境分析的研究对象 (10)3、情境分析的重点 (10)4、情境分析的四个步骤 (10)三、外部环境评价（EFE）矩阵 (11)1、EFE矩阵的定义 (11)2、EFE矩阵分析程序 (11)第3节行业环境分析 (12)一、行业环境分析的内容 (12)1、行业的定义 (12)2、行业环境分析 (12)3、行业环境分析中重点把握分析的内容 (12)二、行业环境主要经济特性 (13)1、行业经济特性 (13)2、行业关键经济特性的战略重要性 (14)三、行业环境分析中的预测方法与技术 (15)1、定量技术 (15)2、定性技术 (15)第4节行业生命周期分析 (17)一、生命周期理论的演化 (17)1、行业的定义 (17)2、行业生命周期的定义 (17)3、行业生命周期理论表明 (18)4、行业生命周期理论的中心任务 (18)5、行业生命周期理论研究的重点 (18)二、行业生命周期阶段与特点 (19)1、在界定行业范围时需思考以下问题 (19)2、行业生命周期的阶段 (19)3、行业生命周期各阶段的特征 (20)第5节波特的“五力模型” (21)一、波特的五要素竞争力模型 (21)1、波特的“五力模型” (21)2、决定企业竞争格局的五种力量 (21)3、企业与模型中五力竞争因素以及其他外部合作者可能发生的战略关系 (22)二、五种竞争力量的影响因素 (22)1、行业内企业的竞争 (22)2、购买方的谈判力量 (22)3、供应商的谈判力量 (23)4、替代品的威胁 (23)5、潜在加入者的威胁 (24)三、“五力模型”的局限 (24)第6节竞争者分析 (25)一、竞争者的界定 (25)1、竞争对手的定义 (25)2、从所处竞争地位的角度来看，竞争者可分为四类 (26)二、竞争者分析的关键问题 (27)1、对竞争者整体分析涉及的若干关键问题 (27)2、竞争者分析重点关注的方面 (28)三、竞争态势矩阵（CPM） (28)1、CPM (28)2、建立CPM的步骤 (28)3、CPM与EFE矩阵的异同 (29)四、战略集团 (29)1、战略集团的定义 (29)2、战略集团分析 (30)3、不同战略集团的两大类特征 (30)4、战略集团分布图 (30)5、在竞争者分析中，战略集团概念的三种用途： (31)五、红海与蓝海 (31)1、红海 (31)2、蓝海 (32)3、蓝海战略的定义 (32)4、蓝海战略的基石 (33)第7节利益相关者分析 (33)一、利益相关者分析的必要性 (33)1、利益相关者的定义 (33)2、企业与利益相关者 (33)二、企业的主要利益相关者及其期望 (34)1、企业内部利益相关者及其期望 (34)2、外部利益相关者及其期望 (35)三、利益相关者讨价还价的行为模式 (36)1、利益相关者讨价还价的行为模式 (37)第1节外部环境分析概述一、环境分析的目的1、外部环境的特征①复杂性；·复杂性，是指对企业能产生影响的环境因素很多，且各因素之间有着千丝万缕的相互关联。

战略管理：环境分析

战略管理：环境分析在当今竞争激烈的商业世界中，战略管理已成为企业取得成功的关键因素之一。

而环境分析作为战略管理的重要环节，能够帮助企业识别机会、应对威胁，从而制定出有效的战略决策。

环境分析包括对企业内部和外部环境的评估。

内部环境涵盖了企业的资源、能力、核心竞争力等方面。

例如，企业拥有的技术、人力、财务资源，以及其组织架构、企业文化等。

外部环境则可以分为宏观环境和行业环境。

宏观环境包括政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素（PESTEL 分析）。

政治因素可能影响企业的经营政策和法规限制。

比如，某些行业可能因为政策调整而面临新的机遇或挑战。

经济环境方面，经济的增长或衰退、利率、汇率、通货膨胀等都会对企业的运营产生重大影响。

社会因素涵盖了人口结构、消费习惯、文化价值观等。

随着社会老龄化趋势的加剧，与养老相关的产业可能迎来更多发展机会。

技术的快速发展更是给众多企业带来了颠覆式的变革，新的技术可能创造全新的市场和商业模式。

环境因素要求企业关注可持续发展，法律因素则规范着企业的经营活动。

行业环境分析对于企业来说同样至关重要。

这包括对竞争对手、供应商、购买者、潜在进入者和替代品的分析（波特五力模型）。

竞争对手的策略和实力直接影响企业的市场份额和盈利能力。

了解供应商的议价能力有助于企业控制成本。

购买者的议价能力则影响企业的定价策略和利润空间。

潜在进入者的威胁可能改变行业的竞争格局。

替代品的出现可能使企业现有的产品或服务面临被淘汰的风险。

对企业内部环境的准确评估能够让企业清楚地认识到自身的优势和劣势。

比如，一家企业拥有先进的生产技术和高效的管理团队，这是其优势；但可能在市场推广方面存在不足，这就是劣势。

了解这些，企业可以更好地发挥优势，弥补劣势。

环境分析不是一次性的工作，而是一个持续的过程。

因为环境是动态变化的，新的政策出台、技术突破、竞争对手的行动等都可能在短时间内改变企业所处的环境。

通过环境分析，企业可以制定出更加明智的战略选择。

第二章外部环境分析《战略管理》PPT课件

购买者讨价还价的能力
购买方的行业集中度所购产品的标准化程度购买的产品在其成本中所占的比重和对其所经营的产品的重要
程度购买者的盈利能力购买者后向一体化的可能性转换成本购买者对市场的了解程度
替代品的威胁
来自替代品的压力主要取决于三个因素：替代品相对于用户现在使用的产品的价值价格比——
现代企业面临的宏观环境
总的来说，现代企业面临的宏观环境是一个“复杂快变”和开放分散的环境，其原因主要是世界经济一体化和科技进步（尤其是现代信息技术）的影响。
2.2 产业和竞争环境分析
顾客的集合构成了市场，提供相同或相似产品或服务的企业集合，就形成了一个产业或者叫行业；
产业环境对企业经营的影响更加直接；产业和竞争环境分析主要围绕产业竞争结构——五力模
2.2.3 战略组分析
战略组是指在一个产业中实施相同或者类似战略的一组或者多组企业。评价企业战略的相同或者相似之处，主要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量比较接近，根据这些战略变量，可以把一个产业内的企业划分为一组或多组战略组。
战略组分析的目的
更好地了解战略组的竞争状况，确定企业的竞争对手；
规模经济图示
单位成本
0
规模
规模经济的来源
大规模标准化产品带来的直接生产成本下降和间接管理成本的减少；
固定成本分摊的降低；大规模采购和销售带来的成本优势；连续生产过程统一在一个企业内带来的成本节约；大规模生产中的学习曲线效应。
进入壁垒的本质
进入壁垒的本质是产业内现有企业对自己的保护，除了企业自身拥有的资源和能力，能否限制其他企业进入还取决于市场中的顾客。
产业成熟期
成熟期产业技术已经标准化，几乎不存在技术垄断，产业市场充分成熟，需求逐渐稳定，主要来自产品更新，很少有初次购买者。

企业战略管理第2章企业外部环境分析

战略集团间的竞争
(1)战略集团之间的市场相互关联程度。 (2)战略集团数量以及它们的相对规模。 (3)战略集团建立的产品差别化程度。 (4)各集团战略的差异程度。
竞争对手的假设
竞争对手对自己的假设竞争对手对行业及行业中其他企业的假设
竞争对手的现行战略
• 对竞争对手分析的第三个要素是列出每个竞争对手现行战略的清单。非常实用的方法是，把竞争对手的战略看成各职能部门的关键性经营方针的总和，以及了解它是如何寻求各职能部门的相互联系的。
第三节行业环境分析
行业的竞争结构
新进入者的威胁
替代品的威胁
用户的讨价压力
此处添加内容
供应商的讨价压此力处添
加内容
行业中现有企业之间的竞争此处添加内容
政府的此作处用添加内容
用行业生命周期理论确定行业发展阶段
行业战略集团分析
战略集团的概念
战略集团是指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
竞争对手的能力
核心能力
增长能力
持久力
快速反击能力
适应变化的能力
THE END THANK YOU 07
02
超竞争环境
• 正确的战略是积极地“破坏”自身的优势，同时也破坏竞争对手的优势。美国战略管理学家理查德·戴维将这样的环境称为超竞争环境。
03
第二章企业外部环境分析
第二节宏观环境分析
பைடு நூலகம்
政治环境分析
改革时期
稳定时期
法律环境分析
法律规范
国家司法、执法机关
法律意识
经济环境分析
社会购买力
03

战略管理的外部环境分析

3
二、企业的外部环境构成
P：政治
潜在进入者买方
E：经济
替代品 T：技术
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三、PEST分析模型
政治法律环境（Political)
政府政策、政府管制、立法、国家政局……
经济环境（Economic) 经济增长、财政货币
政策、利率、汇率、消费、通货膨胀
企业
社会文化环境（Social &culture）
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主要内容
一、外部环境与战略的关系
二、企业外部环境的构成
三、宏观环境分析：PEST模型
四、行业环境分析：行业生命周期、五力模型
五、竞争对手分析
六、外部因素评价矩阵EFE、竞争态
势矩阵CPM
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二、战略与外部环境的关系
战略具有环境依赖性（战略本身的动态调整性特征）
企业战略对环境具有改造作用（特别是竞争战略，不仅对环境做出反应，而且试图根据企业利润来塑造环境）
生活方式、社会价值观、习惯习俗、教育
水平
技术环境（Technological）技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技术变化速度
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1、政治和法律环境
主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府政策和法律法规等因素。
包括政治制度、外交政策、国防政策、经济政策以及中央与地方政府的关系等等；
不敏感？哪些最敏感？
（2）竞争对手对哪些外部环境变化反应最不敏感？哪些环境变化最敏感？
这个战场：
3．选择战场
（1）竞争对手最为不利的细分市场，或竞争对手在此市场上准备不足。
（2）是本公司最有能力的部分。
即使竞争对手报复有效，也会使其利
益受到最大侵害。