项目生命周期表
工程档案项目全生命周期档案清单
工程档案项目全生命周期档案
正负零阶段（基础验收完毕）以开工为起点，第105日
完成
验收完毕）完成
构验收完毕）
完成
项；
验收后）
验收后）
完成
验收后）
装修施工完毕（装饰装修分部验收
后）
幕墙施工完成后
段
装修完工
装修完工
以开工为起点，第405日
完成
装修完工
装修完工
装修完工
装修完工
项目竣工验收
以开工为起
完成
以开工为起点，第405日
完成
开工至竣工持续产
生开工至竣工
产生
开工至竣工
共540日持续
产生
期档案清单
以开工为起点，第105日
完成
项目部
地基与基础工程--
--桩基础、天然地
基、地基处理等工
程
项目竣备后60日
完成基、地基处理等工
程
以开工为起点，第282日
完成
项目部
地基与基础工程--
--地下结构工程—
混凝土工程
项目竣备后60日。
项目生命周期
项目生命周期项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段，最一般的划分是将项目分为"识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目"四个阶段。
实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。
在项目生命周期运行过程中的不同阶段里，由不同的组织、个人和资源扮演着主要角色。
基本概念折叠编辑本段项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段，最一般的划分是将项目分为"识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目"四个阶段。
实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。
在项目生命周期运行过程中的不同阶段里，由不同的组织、个人和资源扮演着主要角色。
阶段介绍项目生命周期的第1阶段涉及需求、问题或是机会的确认能导致客户向个人、项目团队或是组织（承约商）征询需求建议书，以便实现已确认的需求或解决问题。
具体要求通常由客户在一个叫做需求建议书（request for proposal, RFP）的文件里注明。
通过RFP，客户可以要求个人或承约商提交有关他们如何在成本约束和进度计划下解决问题的申请书。
一对需要新房的夫妇，可能会花时间来确认对房子的要求——大小、样式、风格、房间数、地点、他们预算能药的最大钱数以及他们想搬进去的日期，他们可能会写下这些要求，然后要求几个承约商分别提供房屋计划和成本估算。
一个把升级它的计算机系统作为需求的公司，可能会以RFP的方式把它的需求用文件证实下来，并把文件分别送给几家计算机咨询公司。
然而，并不是所有的情况下都有一个正式的RFP。
如在一组单个个体之间召开的会议或讲座人们通常会很随便地定义需求。
某些人可能会自愿或是被要求准备一份申请书，以决定项目是否由其承担，并满足需求。
这类情况可能是医院的管理层想为本医院雇员的孩子们建造一个当地的日护理中心，管理团队或某个经理可能会在文件里写下这些要求，交给一个内部项目团队，而内部项目团队将会提交一份有关如何建立护理中心的申请书。
项目全生命周期
项目全生命周期项目全生命周期：从概念到收尾项目全生命周期是指项目从产生概念到最终收尾的整个过程，一般包括项目定义、规划、执行和收尾四个主要阶段。
在整个过程中，项目经理和团队成员需要按照各个阶段的要求和目标，进行有效的沟通与合作，以确保项目的成功完成。
第一阶段：项目定义项目定义阶段是项目全生命周期的起点。
在这个阶段，项目团队会与项目利益相关方共同明确项目的目标和目标，制定项目章程并形成项目团队。
这一阶段需要对项目的可行性进行详细研究，包括市场调研、竞争分析和风险评估等。
项目团队还需要确定项目的交付范围、预算和时间表，并确保与所有相关方达成一致。
第二阶段：项目规划项目规划阶段是对项目进行详细规划的过程。
在这一阶段，项目团队将明确项目的目标、范围、时间、成本和质量等关键要素，并制定相应的计划和策略。
项目规划还包括资源调配、沟通计划、风险管理和质量控制等方面的工作。
该阶段的输出是项目计划，其中包括项目工作分解结构（WBS）、进度计划、资源计划和风险管理计划等。
第三阶段：项目执行项目执行阶段是将项目计划转化为实际行动的过程。
在这个阶段，项目团队将按照项目计划开展具体的工作和任务，协调资源、监督进展、处理风险，并与利益相关方进行有效的沟通。
项目经理需要积极地监控和控制项目的进展，确保项目按时、按质量要求交付。
项目执行阶段的关键输出是交付物和项目进度报告。
第四阶段：项目收尾项目收尾阶段是项目的结束阶段，也被称为项目关闭阶段。
在这个阶段，项目团队将完成剩余工作、评估项目绩效、总结经验教训，并实施项目的交付、验收和结算工作。
项目收尾还包括提供项目成果的培训和支持，以确保项目交付物的可持续性。
最终，项目经理将准备项目收尾报告，对项目的成功与短板进行总结。
在整个项目全生命周期中，项目经理和团队成员需要保持良好的沟通和协作，不断调整和优化项目计划，以应对外部环境的变化和内部挑战。
只有通过有效的管理和执行，团队才能顺利完成项目，实现预期的目标成果。
第2章项目生命周期
承约商将执行下面任务：开发具有以下功能的项目管理软件:
项目管理软件的主要功能包括项目及工作信息的录入、项目网络计划 图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息
的录入与分析及各种计划报表的输出等功能。
2、要求
承约商应根据国家有关标准，提供开发计划和实施方案。
3、交付物
当然，并非在所有情况下都需要准备一份正式 的需求建议书，当某一企业的需求由内部开发 项目予以满足时，这一过程似乎变得简单多了， 此时更多需要的是口头上的交流和信息传递， 而不是把宝贵的时间耽搁在仅仅起到信息传递 作用的需求建议书上。
11
某企业项目管理软件开发项目需求建议书
有关单位：
某企业(甲方)由于业务发展的需要，决定采用项目管理的方式进行管 理，为了更有效地对项目的执行过程进行控制，该企业决定开发一套 项目管理软件以满足这一需要。
契约义务时再付出总额的最后1/3
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某企业项目管理软件开发项目需求建议书(续2)
9、申请书内容 承约商的申请书至少必须包括如下内容：
（1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被 期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法， 要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述
（2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述 （3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的
• 符合甲方要求的项目管理软件。
4、甲方提供的条款
• 甲方将帮助承约商熟悉项目管理流程。
12
某企业项目管理软件开发项目需求建议书(续1)
5、合同类型
• 合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承 约商付款。
6、到期日
• 承约商必须最迟在11月30日以前提交5份申请书备份。
第二章：项目生命周期
2.1 项目生命周期 项目生命周期概述
资 源 投 入 量
启动阶段
规划阶段
实施阶段
收尾阶段
2.1 项目生命周期
项
目
生
命
名称
周
期
四 阶
启动阶段
段
及
其 只
规划阶段
要
内
容
实施阶段
收尾阶段
主要内容 项目选定；项目立项；可行性研究；资金筹划 进度、费用、质量等的规划 实施准备；实施计划；实施控制 范围核实；合同验收；成果交接
2.1项目生命周期
里程碑事件：项目中的重大事件，通常指项目开展过程中一个主要 可交付成果的完成，它是项目进程中的一些重要标记，是在计划阶段应 该重点考虑的关键点，里程碑既不占用时间也不消耗资源。
建设工程 项目
启动阶段
里程碑
规划阶段
里程碑
实施阶段
里程碑
项目可行性报告提交和 获得批准
全部设计完成,设计文件 交出
本章结束
谢谢
LCM班子组织结构示意图
2.3 项目全寿命周期管理
项目全寿命周期管理的工作内容：
➢ 明确项目整体管理的思想，确定LCM的目标系统，并在全寿命管理的不同阶段运用动态控 制原理进行控制和调整； ➢ 确定LCM目标系统任务，即“四控”（质量、工期、成本、安全）的规划和控制、“两管 ”（合同、信息）及“一协调 ”（组织协调）； ➢进行组织结构设计，包括项目组织结构设计和LCM班子的组建； ➢进行人员配备，落实组织结构中的岗位责任制，明确分工； ➢确定从项目的初始阶段到运营阶段的运作流程； ➢负责编制LCM组织工作手册； ➢负责LCM统一编码系统； ➢对全寿命周期内出现的任何问题都应从全寿命周期的角度进行分析、评估和决策，并进行 监督和核查。
项目生命周期及其阶段
项目生命周期及其阶段项目生命周期是指从项目启动到项目结束的整个过程。
每个项目都经历不同的阶段，每个阶段具有特定的任务和目标。
了解项目生命周期及其阶段，有助于项目团队了解项目进展和相应工作的重要性。
在本文中，我们将探讨项目生命周期的不同阶段。
一、项目启动阶段在项目启动阶段，项目的目标和需求被明确定义，并制定项目相关的文件和流程。
在这个阶段，主要的任务包括确定项目的目标、范围和可行性，并制定项目管理计划。
项目启动阶段的结果是项目章程和项目管理计划的完成。
二、项目规划阶段在项目规划阶段，项目团队制定详细的项目计划，并确定资源和时间的分配。
在这个阶段，团队会制定项目的工作分解结构（WBS），并制定详细的里程碑和进度计划。
项目规划阶段的结果是项目计划和进度计划的完成。
三、项目执行阶段在项目执行阶段，团队按照项目计划执行工作，并监督和控制项目的进展。
在这个阶段，团队会分配任务并跟踪工作的完成情况。
同时，团队将与相关方保持沟通，确保项目按计划进行。
项目执行阶段的结果是完成项目交付物和达到项目目标。
四、项目监控与控制阶段在项目监控与控制阶段，团队对项目的进展进行监控和评估，并采取相应的措施来解决问题和风险。
在这个阶段，团队会定期的检查项目的状态，并对实际进展与计划进展进行比较。
项目监控与控制阶段的结果是项目问题和风险的识别，并采取相应的措施来纠正偏差。
五、项目收尾阶段在项目收尾阶段，团队完成项目的交付物并进行最终的验收。
在这个阶段，团队会与相关方进行项目交付和验收，并对项目的成功与经验进行总结。
项目收尾阶段的结果是项目交付物的验收和项目的正式关闭。
总结项目生命周期由项目启动、规划、执行、监控与控制以及收尾阶段组成。
每个阶段都具有独特的任务和目标，对项目的成功和进展起着重要的作用。
了解项目的生命周期及其阶段，可以帮助项目团队更好地管理项目，并确保项目按计划进行。
工程管理的项目生命周期及其关键节点
工程管理的项目生命周期及其关键节点项目生命周期是指项目从开始到结束的全过程，通常包括项目启动、规划、执行、控制和收尾等阶段。
在工程管理中，项目生命周期的不同阶段有着不同的关键节点，下面将详细介绍工程管理的项目生命周期及其关键节点。
1. 项目启动阶段：项目启动是项目生命周期的第一阶段，也是决定项目成功的关键阶段。
在这个阶段，项目发起人确定项目目标，明确项目的可行性和目标，制定项目范围，并由项目经理完成项目启动报告。
关键节点包括：- 项目初始需求分析：对项目的需求进行初步分析，明确项目的目标和范围。
- 项目启动报告：项目启动报告中包括项目目标、范围、预计时间和预算等关键信息。
2. 项目规划阶段：在项目启动之后，项目进入规划阶段。
在这个阶段，项目经理与团队成员一起制定详细的项目计划，并明确项目的资源需求。
关键节点包括：- 项目范围定义：对项目的具体范围进行明确，包括确定项目的关键目标、可交付成果、所需资源以及项目排期等。
- 项目时间计划：制定项目的执行计划，明确项目各个工作包或阶段的开始和结束时间。
- 项目成本预算：确定项目的预算并进行详细的成本估算，包括人力资源、物资采购和外包等费用。
3. 项目执行阶段：在项目规划完成后，项目进入执行阶段。
在这个阶段，团队成员开始按照项目计划执行各项任务。
关键节点包括：- 团队协作：团队成员需要密切协作，共同推进项目的进展，保持良好的沟通和协调。
- 项目质量控制：建立项目质量控制机制，包括制定质量标准、检查和测试等，确保项目交付物符合预期质量要求。
- 项目进展监控：项目经理需要及时监控项目的执行情况，识别并解决项目中的问题和风险。
4. 项目控制阶段：在项目执行过程中，项目经理需要对项目进行持续的监控和控制，确保项目能够按照计划顺利进行。
关键节点包括：- 风险管理：对项目的风险进行识别、评估和应对，制定相应的风险应对策略，确保项目不受不可控因素的影响。
- 项目变更管理：根据项目的变更需求，制定变更管理流程，确保变更能够得到有效控制，不对项目进度和质量产生负面影响。
工程项目生命周期讲解
审定规划设计方案
4、申请选 址定点，规 划设计条件， 做规划方案
审定上水、下水、 供气、供热、供电、 电信等市政方案
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4
工程项目策划和决策阶段
•一书二证的获得
•房屋土地的获得 •建设项目专项审查
•建设项目配套建设申请
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工程项目策划和决策阶段 ——一书二证的获得
建设项目选址意见书 审批单位：城市规划行政主管部门
第十二步 定标，确定中标人
参与单位： 招标人 监管单位： 招标办 第十三条 对中标候选人公示及投诉受理 参与单位： 招标人、交易中心 监管单位： 招标办
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项目建设准备阶段
第十四步 招标投标情况书面报告 第十五步 发出中标通知书 参与单位： 招标人或招标代理机构 监管单位：招标办
•房屋土地的获得 •建设项目专项审查
•建设项目配套建设申请
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工程项目策划和决策阶段 ——房屋土地的获得
建设用地的取得 参与单位：建设单位
审核单位：土地管理部门
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工程项目策划和决策阶段
•一书二证的获得
•房屋土地的获得
•建设项目专项审查
•建设项目配套建设申请
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工程项目策划和决策阶段 ——建设项目专项审查
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项目建设准备阶段
5、委托工程监理 参与单位 委托方：项目法人、发包人或建设单位；受委托方：监理单 位，监理人员 监管单位 ：建设部以及地方性的建设主管单位 6、准备必要的施工图纸（初步设计和施工图设计）
设计测量阶段
参与单位： 水文地质工程地质勘察部门 初步设计（包括技术设计）阶段 参与单位： 结构设计部门、工程造价概算部门 施工图设计阶段 参与单位 ：施工图设计部门、工程造价预算部
项目生命周期与项目评价ppt课件
然品质，赋存条件及其开发价值等。
用量，资源的自然品质，资源的赋存条件和资
3.初步进行建设方案的策划
源的开发利用价值。
4.初步研究确定项目的建设规模和主要产品方案；
3.深入进行项目建设方案设计。
5.进行场（厂）址所在地区的选择，即规划选址，对 4.制定安全卫生措施方案；以及消防设施方案。
从项目评估的角度一般将项目全生命周期分为三个主要阶 段，即：项目定义与决策阶段、项目实施阶段、项目运行 阶段。
这三个不同的阶段会有三种完全不同的评估，即项目的前 评估、项目的跟踪评估和项目的后评估。
每个组织有自己的项目评估方法，世界银行有一套典型的 贷款项目评估方法，但同时也有一定的第三者评估的内涵。
.
12
评价具有四中最基本的功能：即判断功能，预测功能， 选择功能，导向功能。 价值既不是完全客观的，也不是完全主观的。它是基于某 种特定的关系，在特定的环境中所发生的一种事实。-John Dewey, 1944, some questions about value. 广泛性 普遍性 重要性 复杂性
第二章
项目全生命周期与项目评价
.
1
第一节 项目生命周期
一、项目的生命周期 Project Life Cycle
The Project Life Cycle refers to a logical sequence of activities to accomplish the project’s goals or objectives.
机会研究是拟投资建设项目前的准备性调查研究，是把项目的设 想变为概略的投资建议；机会研究的重点是： 投资环境分析， 鉴别投资方向， 内部条件分析， 选定建设项目。 编制项目建议书阶段,也称初步可行性研究阶段 项目建议书是对拟建项目的一个总体轮廓设想，是根据国民经济 和社会发展长期规划、行业规划和地区规划，以及国家产业政策， 经过调查研究，市场预测及技术分析，着重从客观上对项目建设 的必要性做出分析，并初步分析项目建设的可能性。
生命周期模型选择指南
生命周期模型选择指南生命周期模型选择指南目录1.目的 (1)2.范围 (1)3.项目生命周期 (1)3.1.瀑布模型 (3)3.1.1.V字模型 (4)3.1.2.中等简化V字模型 (6)3.1.3.最简化V字模型 (7)3.2.原型模型 (9)3.3.螺旋模型 (10)3.4.增量模型 (12)3.5.迭代模型 (13)1.目的1）根据项目类型和实际情况，从公司认可的生命周期模型选择合适的生命周期模型；2）根据所选择的生命周期模型，裁剪和细化标准过程，使裁剪后的过程符合项目的特点和实际情况。
2.范围本文件适用于公司所有类型的项目。
3.项目生命周期生命周期模型是从项目需求定义直至经使用后废弃为止，跨越整个生存期的系统开发、运作和维护所实施的全部过程、活动和任务的结构框架。
生命周期模型一般分为：瀑布模型、原型模型、迭代模型、增量模型。
软件开发包括需求、设计、编码和测试等阶段，有时也包括维护阶段。
目前软件开发实践中使用的各种生命周期模型，都是下面各阶段的不同排列与组合。
∙系统需求∙需求分析∙设计（概要设计和详细设计）∙编码实现∙测试∙使用与维护各阶段主要工作、应完成的文档、质量控制手段见下表。
该生命周期模型适合于所有项目。
一个完整的开发类项目生命周期一般分为：需求分析、设计、编码、测试、发布、实施以及运行维护阶段。
3.1.瀑布模型1)特点●阶段间具有顺序性和依赖性：必须等前一阶段的工作完成之后，才能开始后一阶段的输入。
对本阶段工作进行评审，若得到确认，则继续下阶段工作，否则返回前一阶段，甚至更前阶段。
只有前一阶段输出正确，后一阶段才能正确；●推迟实现的观点：在编码之前，设置了需求分析与设计的各个阶段，分析与设计阶段的根本任务规定在这两个阶段主要考虑目标系统的逻辑模型，不涉及软件的物理实现；●质量保证的观点是每个阶段都坚持两个做法：规定文档，没有文档就没有完成该段任务；每个阶段结束前都要对完成的文档进行评审，以便尽早发现问题，改正错误。
工程项目生命周期
2、建设工程项目生命周期
定义：建设工程项目生命期是指建设工程从研究开发、设 计、建造使用直到报废所经历的全部时间。
生命周期阶段划分：
构思
立项
项目报废的标志： 功能丧失 超过经济寿命期
开工
竣工
移交
项目生命周期
前期策划 阶段
设计与计划 阶段
施工 阶段
结束 阶段
10
3、生命周期各阶段主要工作
前期策划阶段
招标 初步设计、初步概算
技术设计 图纸设计 加强设计变更管理, 减少变更
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（3）施工阶段
优化施工组织设计
编制、优化、检查施工进度计划
全面、 系统实施绿色施工
施工尾声
竣工验收
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（4）结束阶段
以寿命周期成本最低为目标制定合理的运营和维护方 案 运用现代管理手段和修缮技术,实施项目结构或部件的 维护, 设施或设备的修理和保养 对项目实施多功能、 全方位、 科学系统的管理,以提 高经济价值和使用价值, 降低运行和维护费用, 实现建 设项目寿命周期价值最大化
建立共同的项目语言和工作平台
B C
明确思想和目标便于控制和调整
D
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工程项目管理的目标体系
一、传统的“三大目标”
Q 质量（功能）
T 时间（进度/工期）
C 费用（成本/投资）
三大目标之间的关系：对立统一
22
Q 质量 C 费用 T时间
对立性体现在： Q
C +T
T
C +Q
C
统一性体现在：
T +Q
项目生命周期中典型的成本与人力投入水平
4
（2）干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始 时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减 在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性 的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。变更 和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。
项目管理过程与项目生命周期
典型的项目生命周期示意图
项目起点
时间
终点
资源投入量
结束 阶段
实施阶段
制定 方案 阶段
需 求 识 别 阶 段
2.美国国防部兵器项目的生命周期描述 美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型
使用/需求 阶段0 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 确定
收尾过程组
4.6 结束项目 或阶段
12.4 结束采购
项目整体管理
项目采购管理
环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。
过程组之间的交互影响
过程相
互作用
的程度
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
开始
完成
项目经理或组织可以把每一个项目划分为若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来，这些项目阶段合在一起称为项目生命周期。（PMBOK) 一个项目从开始到结束，要经过多个阶段，所有这些阶段连接起来就构成了项目的生命周期。 项目生命周期确定了将项目的开始和结束连接起来的各个阶段。
第三节 项目的生命周期
一.项目生命周期的定义
项目生命期一般的定义包括
在每一个阶段，做什么工作？WHAT 在每一个阶段，什么时候产生可交付成果？WHEN每一个成果如何评价、检验和确认？ 谁在哪一个阶段？WHO 怎样控制和批准每一个阶段？HOW
二.项目生命周期的内容
项目的阶段：项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。 项目的时限：一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。 项目的任务：项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。 项目的成果：项目各阶段的成果，项目阶段里程碑。
工程项目生命周期
? 环境目标（ Environment ）
控制作业现场可能产生污染的活动，保护生态 环境，节约资源，避免资源浪费。
健康目标、安全目标、环境目标构成了工程项目管
理的HSE目标管理体系。
26
第四节 全生命周期成本（LCC）分析
? 全生命周期成本分析的起源 全生命周期成本管理源起于美国军方，主要用
于军事物资的研发和采购，适用于产品使用周期 长、材料损耗量大、维护费用高的产品领域。据 美国防部当时预测：在一个典型的武器系统中， 运行和维护的成本占总成本的 75%, 如果武器系统 的成本按照当时的增加趋势 , 那么在2045年美国 的全年国防预算只能购买 1架战斗机。 1999年6月 ，美国总统克林顿签署政府命令，各州所需的装 备和工程项目，要求必须有 LCC报告，没有 LCC 估算、评价，一律不准签约。
建立共同的项目语言和工作平台
B C
明确思想和目标便于控制和调整
D
22
工程项目管理的目标体系
? 一、传统的“三大目标”
Q 质量（功能）
T 时间（进度/工期）
C 费用（成本/投资）
三大目标之间的关系：对立统一
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Q 质量 C 费用 T时间
? 对立性体现在： Q
C +T
T
C +Q
C
统一性体现在：
T +Q
部生命周期的意图。研究周期的长度通常是设施
意愿生命周期的反映，研究周期通常比设施意愿
生命期略短。国家标准和技术委员会 (NSIT)把整
个研究周期分为 2个阶段:计划建设期和服务期，
计划建设期是从研究之日开始到建筑物可以运行
(服务期开始 )为止。服务期是从建筑物可以运行
工程项目的生命周期
一般认为,工程项目的生命周期可分为决策阶段、准备阶段、实施阶段及运维阶段等四个阶段，而设计工作贯穿于整个周期的始终,关系到项目的方案、关系到项目的造价,甚至能够决定项目的成败。
可以说，设计管理是项目建设的“龙头",具有十分重要的作用，那么我们如何来做好设计的管理与控制呢？本文即从业主的角度,从工程项目各个阶段工作的特点出发，来阐述设计工作的任务与控制要点。
一、决策阶段设计管理决策阶段主要任务是对拟建项目的必要性和可行性进行技术及经济方面的论证,比选不同建设方案,从而得出项目是否建设及如何建设的结论.设计任务主要表现为辅助业主编制建议书、预可研及可研等设计文件。
其实施过程简单，逻辑关系清晰，但却含有较高的技术含量,应注意以下要点：1、明确目的拟建项目必须有一个清晰的背景,这是项目提出的直接动因。
是扩大规模，还是为了提高产品质量；是改善产品结构，还是增加效益；是消除安全隐患,还是改善工作环境，必须阐述清楚。
建设原因说清楚了，才能确定项目是否有建设的必要性。
但这个看似十分简单的道理，却并不是时刻能得到设计人员的重视,现实中不知所云、张冠李戴、意义不透彻等现象时有发生。
例如某石化的搬迁改造项目，A装置进行搬迁，顺便在异地进行改建，其真正目的是给B装置让出位置，以改善产品结构.结果在A装置搬迁改造可研中B装置的建设只字未提，A装置的设计意义倒是提了不少，结果险些被“枪毙”，闹了个修改再审的结果.可见，建设目的及必要性是建设项目提出的前提，设计单位必须下大力气了解情况,收集信息，不能想当然，因为这关系到项目的建设与否，是项目立项的必备前提。
2、选好技术方案建设必要性清楚了，下一步工作就是选择什么样的技术路线。
完成一件事情，总会有各种各样的方法,工程项目也是一样，不同的技术方案会带来不同的经济效益，产生不同的结果，关系到项目的工程内容、项目的建设及运维造价、甚至关系到拟建项目的命运，是拟建项目决策过程中的关键工作。
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7 5 3
1900-1-7 1900-1-12 1900-1-15
三级 5.5.5 二级 三级 三级 三级 三级 二级 三级 三级 二级 二级 5.6 5.6.1 5.6.2 5.6.3 5.6.4 5.7 5.7.1 5.7.2 5.8 5.9
规划设计部 规划设计中心 规划设计中心 规划设计中心 规划设计中心 规划设计部 规划设计中心 规划设计中心 成本部 规划设计部
序号
计划节点名称 完成方案报规批复 完成方案报规本册制作
主责单位 前期部 前期部 区域/项目公司 区域/项目公司 区域/项目公司 区域/项目公司 区域/项目公司 区域/项目公司 区域/项目公司 区域/项目公司 区域/项目公司 区域/项目公司 前期部 区域/项目公司 前期部 区域/项目公司 区域/项目公司 前期部 区域/项目公司 区域/项目公司 前期部 区域/项目公司 区域/项目公司 前期部
10 5 34 13 5 3
1900-1-10 1900-1-15 1900-2-18 1900-3-2 1900-1-5 1900-1-8
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一级 4 二级 4.1 二级 4.2 二级 4.3 二级 4.4 一级 5 二级 二级 二级 二级 三级 三级 三级 二级 三级 三级 三级 三级 5.1 5.2 5.3 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4
1900-1-0 1900-1-12
前期部
完成项目规划设计方案公示。
一级 1 二级 1.1 二级 1.2 二级 1.3 二级 1.4 二级 1.5 二级 1.6 三级 1.6.1 三级 1.6.2 三级 1.6.3 关键 2 二级 二级 二级 三级 三级 二级 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.4
一级 3 二级 3.1 二级 三级 四级 四级 四级 三级 四级 四级 四级 三级 四级 四级 四级 三级 三级 3.2 3.2.1 3.2.1.1 3.2.1.2 3.2.1.3 3.2.2 3.2.2.1 3.2.2.2 3.2.2.3 3.2.3 3.2.3.1 3.2.3.2 3.2.3.3 3.2.4 3.2.5
通过召开方案阶段性，确定设计方向。 完成规划设计任务书交底工作 组织设计单位现场踏勘 完成第一轮概念性方案评审 完成第二轮概念性方案评审 完成概念性方案设计并通过内部审批 完成方案设计成果 完成方案内部评审汇报文件 概念性方案版成本测算完成并通过内部审批 召开方案设计评审决策会并通过内部审批
1900-1-0 1900-1-10 1900-1-15 1900-2-18 1900-1-0 1900-1-5
总计一期计划时间节点 开始 周期 完成
二级 6.1 三级 6.1.1 三级 6.1.2
完成总平面图，竖向总平面图 完成第一版单体立面效果图 将第一版单体立面效果图意见反馈至 三级 6.1.3 设计院 三级 6.1.4 完成终版单体效果图 三级 6.1.5 完成鸟瞰图制作 三级 6.1.6 完成单体平立剖面图 三级 6.1.7 完成预审版电子本册 将集团对预审版本册的修改意见反馈 三级 6.1.8 至设计院 三级 6.1.9 完成本册电子版 三级 6.1.10 完成正式报规本册 二级 6.2 完成报规资料组卷 三级 6.2.1 完成修建性详细规划文本 三级 6.2.2 完成建筑日照分析报告 三级 6.2.3 取得其他需要提供的文件 二级 6.3 报规方案通过局务会议审核 三级 6.3.1 完成局务会议的预约组织工作 三级 6.3.2 方案通过局务会审核 二级 6.4 报划方案通过专家会议审核 三级 6.4.1 完成专家会会议的预约组织工作 三级 6.4.2 方案通过专家会审核 二级 6.5 规划方案通过规委会会议审核 三级 6.5.1 完成规委会会议的预约组织工作 三级 6.5.2 方案通过规委会会审核 二级 6.6 三级 三级 二级 三级 三级 二级 三级 三级 三级 二级 二级 6.6.1 6.6.2 6.7 6.7.1 6.7.2 6.8 6.8.1 6.8.2 6.8.3 6.9 6.10 规划方案通过市长办公会议审核 完成市长办公会议的预约组织工作 方案通过市长会审核 完成规划方案公示 完成市长会会议意见方案修改 完成市长会会议意见方案审核 取得修建性详细规划批复文件 完成修建性详细规划公示 完成修建性详细规划批复组卷工作 取得修建性详细规划批复文件 完成目标成本审批 完成合约规划分解 取得建设工程规划许可证 取得施工图联审合格签字文件 取得地震安全性评价报告 取得人防初步设计设计意见 取得防雷击风险评估报告 取得防洪影响评价报告 取得交通影响评价报告 取得水土保持方案论证报告 取得消防设计防火审核意见书 取得绿化审批意见书 取得文物勘探报告 完成工程规划许可证签字审批 完成单体施工图设计 地勘单位定标 发起招标申请流程 发送中标通知书 完成合同签订 地勘单位进场 提交工程地质初勘报告（中间数据） 完成初勘外部作业 完成初勘内部作业 提交工程地质勘察报告（详勘） 完成详勘外部作业 完成详勘内部作业 完成主楼施工图设计，提供全套正式 图纸 完成成本限额设计目标值 完成施工图设计任务书 完成施工图设计任务书初版 施工图任务书送审并获取意见 完成施工图任务书终版并下发 完成施工图单位评审定标 发起招标申请流程 发送中标通知书 完成合同签订