人力资源管理的四大模块ppt
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人力资源管理六大模块详解PPT课件

3.适用范围:规模大、经营业务多样化、市场环境差异大、要求具
有较强适应性的企业
12
12
(四)矩阵制:职能部门系列为完成某一临时任务 组建的项目小组,具有双道命令系统。
1.优点: (1)横向联系和纵向联系紧密结合,加强职能部门之间的
协作,及时沟通; (2)在不增加机构和人员编制的情况下,将不同专业的人
趋势预测。
2. 劳动定额法:N=W/q(1+R):W:任务总量;q:定额
标准;R:劳动生产率变动系数
3. 转换比率法:估计所需关键员பைடு நூலகம்数量,据此估计辅助人
员数量。适合短期需求预测。
17
17
(三)解决人员过剩的方法
1.长期过剩: (1)辞退; (2)合同到期不再续签; (3)鼓励提前退休 (4)长期租借 2.短期过剩: (1)短期借调; (2)缩短劳动时间; (3)培训:提高素质,为扩大再生产准备
集中,组建方便; (3)解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,
加强综合、专业管理。 2.缺点:组织关系比较复杂
13
13
(五)子公司和分公司: 子公司是独立法人; 分公司是分支 结构,不是独立法人。
14
14
二、人力资源供需预测 (一)供给分析
1、内部供给:
预测方法: ①人力资源信息库:技能清单(非管理人员)、管理能力清
人力资源管理概述
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总体概述
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人力资源管理六大模块
1、人力资源规划 2、招聘与配置 3、培训与开发 4、绩效管理 5、薪酬福利管理 6、劳动关系管理
有较强适应性的企业
12
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(四)矩阵制:职能部门系列为完成某一临时任务 组建的项目小组,具有双道命令系统。
1.优点: (1)横向联系和纵向联系紧密结合,加强职能部门之间的
协作,及时沟通; (2)在不增加机构和人员编制的情况下,将不同专业的人
趋势预测。
2. 劳动定额法:N=W/q(1+R):W:任务总量;q:定额
标准;R:劳动生产率变动系数
3. 转换比率法:估计所需关键员பைடு நூலகம்数量,据此估计辅助人
员数量。适合短期需求预测。
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(三)解决人员过剩的方法
1.长期过剩: (1)辞退; (2)合同到期不再续签; (3)鼓励提前退休 (4)长期租借 2.短期过剩: (1)短期借调; (2)缩短劳动时间; (3)培训:提高素质,为扩大再生产准备
集中,组建方便; (3)解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,
加强综合、专业管理。 2.缺点:组织关系比较复杂
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(五)子公司和分公司: 子公司是独立法人; 分公司是分支 结构,不是独立法人。
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二、人力资源供需预测 (一)供给分析
1、内部供给:
预测方法: ①人力资源信息库:技能清单(非管理人员)、管理能力清
人力资源管理概述
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人力资源管理六大模块
1、人力资源规划 2、招聘与配置 3、培训与开发 4、绩效管理 5、薪酬福利管理 6、劳动关系管理
人力资源若干模块(PPT 116页)

影响控制幅度的因素 1.部属职位功能是否一致? (工作性质,形态的类似程度) 2.部属工作场所的紧密性
3.部属工作内容的复杂性 (是否多样化或具有标准作
业模式)
评估尺度
(1)完全一致 (2)相当一致 (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)几乎无一致性 (1)几乎均同处工作 (2)大半时间在同处工作 (3)部分时间在同处工作 (4)工作处所颇分散 (5)工作处所相距甚远,见面不易. (1)单纯且重复 (2)例行工作偏多
人力资源副总经理:这是人力资源管理人员在其专业系统中所能晋 升的最高职位。这种职位只有在较大的企业中设立。其主要职责是 协调幕僚和直线的关系,参与企业战略制定,通过人力资源的拟定 配合企业的整体战略,以充分地利用人力资源。
人力资源作业的推动
人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供 各项专业的建议,说明各项人力资源政策和作业 的效果,争取主管的支持。同时,必须向员工提 供有关人力资源信息,建立良好的沟通渠道。不 能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做 法而保密。因为只有员工了解人力资源作业的影 响,人力资源管理才会落实。
制(上下限)
定(理论设定) (2)每人生产力与部室人数之回归
(3)各年各部室平均人数
(4)部室人数与时间之回归
制
check
(二)幕僚部门
(1)部室每年平均人数
各单位人数可
(2)部室人数与时间之回归
各组计划编制人数合 调整因素
(3)(部室人数/人数)比例之平均
完
计(上下限)
组内人数之计划编制 (上下限)
表1 策略和观念行为的关联
观念和行为
重复性 时间性 国际性 品质敏感度 数量敏感度 风险 责任要求 弹性要求 技术应用 员工参与 过程/结果导向
人力资源管理六大模版PPT

大限度地开发与管理组织内外的人力资
源
促进组织的持续发展; 维护与激励组织内部人力资 源,使其潜能得到最大限度的发挥,使其人力资本 得到应有的提升与扩充
人力资源管理的特点
01
02
03
与其他资源相比,人力资 源变现出以下基本特征: 人力资源ຫໍສະໝຸດ 成过程的时代 性与时间性即任何人力资
源的成长与成熟
都是在一个特定的时代背 景条件下进行和完成的。 人力资源的能动性能动性 是人力资源的一个根本性 质,体现了人力资源与其 他一切资源的本质区别
具激励性,对偷懒、工作态度消极、
工作行为不良的员工有约束力和纠错
惩罚力
能使得全员的工作行动以企业核心价
值观为中心,满足企业实情。公司在
发展
企业经营管理情况也是在不断变 化的,所以好制度也应根据具体 情况不断修正完善,以确保它的 有用性和有效性
人力资源管理制度的注意事项
企业HRM制度制定必须 符合国家和地方法律法规 标准:人力资源经理、总 监制订、修改和完善人力
05 人力资源管理的注意事项
第一部分
人力资源 管理定义
汇报人:小觅知
汇报时间:2023
人力资源管理定义一
人力资源管理(Human Resource Management,
简称HRM)
人力资源:是指在一定范 围内的人口总体所具有的
劳动能力的总和
或者说是指能够推动整个经济和 社会发展的具有智力劳动和体力
例。
人力资源绩效管理
绩效管理准备阶段;实施阶段;考 评阶段;总结阶段;应用开发阶段; 绩效管理的面谈;绩效改进的方法; 行为导向型考评方法;结果导向型
考评方法。
人力资源六大模块
人力资源管理六大模块解析-PPT

劳动力 过剩
限制招募 减少工时 提前退休 解雇裁员
劳动力 短缺
招募
员工过剩时
✓ 限制招募
员工不✓够减少时工时怎么办? ✓ 内部转岗训练 ✓ 实行弹性工作制 ✓ 解雇/裁员
PART 1 人力资源管理六大模块
人力资源 规划
劳动关系
招聘与配 置
WHAT IS HRM SIX MODULES?
薪酬福利
培训与开 发
PART 3 人力资源管理六大模块
人力资源 规划
劳动关系
招聘与配 置
WHAT IS HRM SIX MODULES?
薪酬福利
培训与开 发
绩效管理
培训与开发(育人)——定义
培训和开发是一个包括获取技能、观念、规则和 态度以提高员工绩效的学习过程。
培训与开发的目的: 1、提高工作绩效水平,提高员工的工作能力。 2、增强组织或个人的应变和适应能力。 3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。
招招聘聘与配置——招聘成本分析 意义
直接成本
隐形成本
• 招募成本
• 生产效率损失
• 甄选成本
• 团队合作
• 差旅成本
• 客户满意度
• 安置成本
• 销售收入
• 培训成本
• 薪酬福利
• 招聘人员薪资
招聘与配置——选人的误区
第二节 选人的误区
1
对人才的要求过于苛刻,“此人只应天上有,人间能
得几回闻”?
薪酬福利——薪酬体系
间接
薪酬体系
直接
保护项目 非工作报酬 服务与津贴
医疗保险 生命保险 残疾收入
抚恤金 社会保障
假期 节日 病假 带薪旅游
休闲设备 汽车
人力资源管理完整版ppt课件

02
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等,以确保人力资 源规划的有效实施。同时,需要建立相应的监控和反馈机制,对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要,根据 人力资源规划和工作分析的要求,寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员,并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要,弥补岗位的空缺,实现企业内部 人力资源的合理配置。同时,招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动,对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等,以确保人力资 源规划的有效实施。同时,需要建立相应的监控和反馈机制,对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要,根据 人力资源规划和工作分析的要求,寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员,并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要,弥补岗位的空缺,实现企业内部 人力资源的合理配置。同时,招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动,对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
人力资源管理ppt课件(完整版)

绩效考核的方法与技巧
常见的绩效考核方法 目标管理法(MBO)。
关键绩效指标法(KPI)。
绩效考核的方法与技巧
360度反馈法。 平衡计分卡(BSC)。 绩效考核的技巧
绩效考核的方法与技巧
01
02
03
04
保持客观公正的态度,避免主 观偏见。
关注员工的实际表现,而非个 人喜好或关系。
结合定量和定性评估,全面反 映员工的工作表现。
培训效果的评估与反馈
培训效果评估的方法
培训效果反馈
反应评估、学习评估、行为评估、结 果评估。
将评估结果反馈给相关部门和人员, 为下一轮培训提供参考和改进建议。
培训效果评估的指标
员工满意度、知识掌握程度、技能提 升程度、工作绩效改善程度等。
2023
PART 05
绩效管理
REPORTING
绩效管理的概念与目的
01
确定分析目标、收集相关信息、分析培训需求、制定培训计划
。
培训需求分析的方法
02
问卷调查、访谈、观察法、小组讨论等。
培训需求分析的内容
03
组织分析、任务分析、人员分析。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定
确定培训目标、设计培训内容、选择培训方法、制定培训时间表、确定培训资源。
培训计划的实施
组织培训活动、管理培训过程、确保培训质量。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选(包括数量、质量、层次和结构等),实现人 力资源的最佳配置,最大限度地开发和利用人力资源潜力,使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测法(经验预测法、描述法、德尔菲法等)和定量预 测法(转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法 、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可 夫分析法等)。
人力资源开发与管理(完整)PPT课件

企业福利
根据企业文化和员工需求,提供个性化福利 。
福利政策制定和优化建议
• 员工关怀:关注员工生活和心理健康,提高员工满意度和归属 感。
福利政策制定和优化建议
弹性福利
提供多种福利选项,满足 员工不同需求。
福利创新
不断探索新的福利形式, 提高员工满意度。
福利宣传
加强福利政策宣传,提高 员工认知度和参与度。
优化人力资源配置
根据绩效评估结果,对人力资源进行合理配置,提高组织整体运营效 率。
绩效考核方法选择与应用
定义
通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分 析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
应用
适用于对组织战略目标进行分解,形成可操作的具体目标,便于员工理解和执 行。
力,促进企业持续发展。
某跨国公司职业生涯规划与管理实践
02
分享该企业在职业生涯规划与管理方面的成功经验,如设立职
业发展通道、开展职业规划辅导等。
某创新型企业绩效管理与激励举措
03
阐述该企业在绩效管理和激励方面的创新做法,如实施目标管
理、推行股权激励等。
03 人力资源管理
人力资源管理概念及功能
人力资源管理定义
建立激励机制
通过物质和精神激励,激发员工 积极性向上的企业文化,增强 员工认同感和归属感。
07 总结与展望
回顾本次课程重点内容
01
02
03
04
人力资源开发与管理的定义、 目标和任务
人力资源规划、招聘与选拔、 培训与开发、绩效管理、薪酬
福利等模块的理论与实践
企业文化、团队建设、员工激 励等人力资源管理相关领域的
人力资源开发定义
人力资源六大模块定义及功能ppt课件

完整最新ppt
12
人力资源管理5功能
获
整
取
合
发 展
评 价
保 持
完整最新ppt
13
功能作用及意义:
1、根据企业目标确定的所需员工条件,通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所
需人员。
2、通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合,使企业内部的
个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念,使之形成高度的合作与协调,发挥
完整最新ppt
2
人力资源管理任务
• 管理核心——围绕怎样开展和改善现代企业“以人为
本”的人力资源管理为最终目的。
• 以企业文化为导向——逐步影响并引导员工从主观
上以主人翁的态度,处处以公司利益为重,自觉弘扬团队 精神,积极主动的为企业的生存和发展而努力工作。
• 企业对人才的获取——整合、保持、激励、控制、
5、通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发,促进员工知识、技巧和其他方面素
质提高,使其劳动能力得到增强和发挥,最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率,
达到员工个人和企业共同发展的目的。
完整最新ppt
14
具体任务
1.人力资源的战略规划、决策系统; 2.人力资源的成本核算与管理系统; 3.人力资源的招聘、选拔与录用系统; 4.人力资源的教育培训系统; 5.人力资源的工作绩效考评系统; 6.人力资源的薪酬福利管理与激励系统; 7.人力资源的保障系统; 8.人力资源的职业发展设计系统; 9.人力资源管理的政策、法规系统; 10.人力资源管理的诊断系统。
1.对企业决策层。人、财、物、信息等,可以说是企业管理关注的主要方面,人又是最 为重要的、活的、第一资源,只有管理好了“人”这一资源,才算抓住了管理的要义 、纲领,纲举才能目张。
《人力资源管理图解》PPT课件

目标与战略
组织文化
组织设计
职位序列与素 质模型
人力资源 管理系统
职位分析
招聘录用 体系
培训开发 体系
管理课件
绩效管理 体系
员工激励 体系
19
职位分析在人力资源管理中的基本用途
职位分析 职位分析
成果
▪工职位描述
对工作做什么、如何做、 为什么做以及何时何地做 进行描述
任职资格
职位对任职者在知识、技 能、能力及其他特质方面 的要求
绩效考核
人员需求计划 绩效改进需求
职业生涯发展 工作轮换需求
人员招聘与甄选 ➢外部招募策略 ➢外部招募技术 ➢人员甄选技术 ➢人员录用程序
外部劳动力市场
人力资源再配置 ➢职位升降与工作轮换 ➢竞聘上岗与末位淘汰 ➢人才退出与内部创业 ➢待岗与裁员管理
内部劳动力市场
工作(职位)与人的动态匹配
管理课件
26
角色
行为
结果
企业战略决策的参与者,提供基 将人力资源纳入企业的战略
战略伙伴 于战略的人力资源规划及系统解 与经营管理活动当中,使人
决方案
力资源与企业战略相结合
专家(顾 问)
运用专业知识和技能研究开发企 业人力资源产品与服务,为企业 人力资源问题的解决提供咨询
提高组织人力资源开发与管 理的有效性
员工服务
• 6.利益相容原理 • 7.公平竞争原理 • 8.信息催化原理 • 9.主观能动原理 • 10.文化凝聚原理
管理课件
9
国内外学者对人力资源管理角色的定位
管理课件
10
现代企业人力资源管理者的角色
• 国内学者在对本土人力资源管理进行研究的过程中,提出 了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。
人力资源六大模块详解ppt课件

招聘管理员和 培训中心主任 定期查看人力 资源规划的执
行情况
每月5日前通 知各部门确 认下两个月 人力资源规
划
C-11-01-002
完整版课件
招聘管理员 和培训中心 主任负责收 集和汇总反
馈信息
是否在规定期限 否 内收到反馈信息
是 人力资源部经 理对申请进行 初步审核,并 在申请部门间
协调
否 是否批准申请
草案供讨论用
人力资源部 经理编制公 司人力资源
规划
人力资源部 经理进行必 要的部门间 协调直至达
成一致
人力资源规划初稿(人 员需求、调整、培训、
薪酬福利计划)
培训需求计划
分管副总经 理审批
是
是否通过
否
人力资源规划文件
下发人力资 源规划文件
预算的 培训需求 编制流程 计划流程
工资调整 流程
人力资源规划 的执行流程
总经理审批
是否调整
否
是
劳动用工管理员 开具内部调动
通知单
人力资源部经理 签批内部调动
通知单
劳动用工管理员 下发内部调动
通知单
员工内部调动通知单
劳动用工管理员办 理调动手续
薪资管理员根据 薪资福利计划编
制员工调资表
员工调资表
绩效薪酬主管 审批员工调资表
否 是否同意
是 员工调资表
薪资管理员调 整社保信息
完整版课件
7
6、员工关系-实现企业和员工的共赢 员工关系的处理在于以国家相关法
规政策及公司规章制度为依据,在发生 劳动关系之初,明确劳动者和用人单位 的权利和义务,在合同期限之内,按照 合同约定处理劳动者与用人单位之间权 利和义务关系。对于劳动者来说,需要 借助劳动合同来确保自己的利益得到实 现,同时对企业尽到应尽的义务。对于 用人单位来说,劳动合同法规更多地在 于规范其用工行为,维护劳动者的基本 利益。但是另一方面也保障了用人单位 的利益,包括对劳动者供职期限的约定, 依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的 劳动者,以及合法规避劳动法规政策, 为企业节约人力资本支出等。总之,员 工关系管理的目的在于明确双方权利和 义务,为企业业务开展提供一个稳定和 谐的环境,并通过公司战略目标的达成 最终实现企业和员工的共赢!
行情况
每月5日前通 知各部门确 认下两个月 人力资源规
划
C-11-01-002
完整版课件
招聘管理员 和培训中心 主任负责收 集和汇总反
馈信息
是否在规定期限 否 内收到反馈信息
是 人力资源部经 理对申请进行 初步审核,并 在申请部门间
协调
否 是否批准申请
草案供讨论用
人力资源部 经理编制公 司人力资源
规划
人力资源部 经理进行必 要的部门间 协调直至达
成一致
人力资源规划初稿(人 员需求、调整、培训、
薪酬福利计划)
培训需求计划
分管副总经 理审批
是
是否通过
否
人力资源规划文件
下发人力资 源规划文件
预算的 培训需求 编制流程 计划流程
工资调整 流程
人力资源规划 的执行流程
总经理审批
是否调整
否
是
劳动用工管理员 开具内部调动
通知单
人力资源部经理 签批内部调动
通知单
劳动用工管理员 下发内部调动
通知单
员工内部调动通知单
劳动用工管理员办 理调动手续
薪资管理员根据 薪资福利计划编
制员工调资表
员工调资表
绩效薪酬主管 审批员工调资表
否 是否同意
是 员工调资表
薪资管理员调 整社保信息
完整版课件
7
6、员工关系-实现企业和员工的共赢 员工关系的处理在于以国家相关法
规政策及公司规章制度为依据,在发生 劳动关系之初,明确劳动者和用人单位 的权利和义务,在合同期限之内,按照 合同约定处理劳动者与用人单位之间权 利和义务关系。对于劳动者来说,需要 借助劳动合同来确保自己的利益得到实 现,同时对企业尽到应尽的义务。对于 用人单位来说,劳动合同法规更多地在 于规范其用工行为,维护劳动者的基本 利益。但是另一方面也保障了用人单位 的利益,包括对劳动者供职期限的约定, 依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的 劳动者,以及合法规避劳动法规政策, 为企业节约人力资本支出等。总之,员 工关系管理的目的在于明确双方权利和 义务,为企业业务开展提供一个稳定和 谐的环境,并通过公司战略目标的达成 最终实现企业和员工的共赢!
21页专业人力资源管理的四大版块知识培训课件

这不仅包括基础工资、 绩效工资、期权期股的 管理,还包括如何给员 工提供个人成长、工作 成就感、良好的职业预 期和就业能力的管理。
即正确划分合理的薪级 和薪等,正确确定合理 的级差和等差,还包括 如何适应组织结构扁平 化和员工岗位大规模轮 换的需要,合理地确定 工资宽带。
即薪酬决策应在多大程 度上向所有员工公开和 透明化,谁负责设计和 管理薪酬制度,薪酬管 理的预算、审计和控制 体系又该如何建立和设 计。
要求比较投入与产出效益 。
合法性原则
要求薪酬制度不违反国家 法律法规。
方便性原则
要求内容结构简明、计算 方法简单和管理手续简便 。
薪酬管理的内容
薪酬的目标管理
薪酬的水平管理
薪酬的体系管理
薪酬的结构管理
薪酬的制度管理
即薪酬应该怎样支持企 业的战略,又该如何满 足员工的需要。
即薪酬要满足内部一致 性和外部竞争性的要求 ,并根据员工绩效、能 力特征和行为态度进行 动态调整。
人力资源管理的四大版块
目录
• 员工招聘与人员配置 • 绩效考评 • 薪酬福利管理 • 劳动关系管理
01
员工招聘与人员配置
招聘需求信息产生的原因
组织人力资源自然减员
如员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、短期休假等都会产生岗位的空缺,有招聘 的需求。
组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要
如果组织的业务量增加,需要更多的员工来支持业务发展,就需要进行招聘。
确定适合的招聘来源
选择适合的招聘方法
然后,单位需要根据招聘要求和招聘人员 的特点,确定适合的招聘来源,如内部推 荐、社交媒体招聘、招聘会等。
单位需要根据实际情况选择适合的招聘方法 ,如简历筛选、面试、背景调查等。
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3
四象限原则
(时间管理矩阵)
6
PDCD 循环法
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S Specific
绩效指标必须是具体的;;
M Measurable A Attainable
绩效指标必须是可以衡量的; 绩效指标必须是可以达到的;
R Reasonable 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性;
人际因素
出台制度够不够严谨 管理者有没有持续地
跟进、跟进、再跟进 ? 流程是否有利于执行? 在执行过程中是否缺
少行之有效的方法?
管理者不能率先垂范 管理者未控制好情绪 管理者缺乏对下属的信
任. 管理者缺乏对团队的控
制力;
管理技能
下属对组织的发展缺 乏信心.
对组织的忠诚度不高 没有认同组织文化. 团队成员之间缺乏配
取得他人支持的能力; 激励他人努力工作的 努力; 妥善处理人际关系的 能力;
总揽全局的能力; 识别关键因素的能力; 理解事物之间相互关 系的能力;
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通过指挥的协调,能使本单位 的所有人做出最好的贡献,实 现本企业的利益。
组织就是为企业的经营提 供所必要的原料、设备、 资本和人员。
下属执行力不强的表现
个人有情绪. 对组织缺乏信心. 没有认同组织文化. 团队成员之间缺乏配合、团结. 部门间缺乏协调、协作和沟通. 团队成员之间缺乏信任. 下属满意度低. 不坚持标准,马马虎虎. 层层怪罪. 没有回音.
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主管素质
基层下属的执行之术。
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管理人员执行力不强的表现
不追求完美. 注重说而不注重做. 个人是大业务员. 不愿意承担责任. 没有办法启发下属. 一视同仁的管理方式. 只做哥们,不做主管. 缺乏处罚绩差下属的决心. 不能合理调配人员.
执行力不 强的表现
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人力资源管理4大模块
Human Resource Management - HR Articles and Features
2019
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目 录
01
02
03
04
基本知识 提升执行力 沟通技巧 工作效率
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T Timed
绩效指标必须具有明确的截止期限;
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。 ooooooooooooooooooooo
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高
优先级 重要 学习新技能
B 建立人际关系 不紧迫 保持身体健康
重 要ห้องสมุดไป่ตู้性
优先级 不重要 琐碎的事情
D 某些信件 不紧迫 无聊的谈话
优先级 重要
A 紧迫
危机 紧急状况 有限期的计划
优先级 不重要 某些电话
C 紧迫
不速之客 某些会议
低
紧迫性
高
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指挥
协调就是指企业的一切工 作者要和谐地配合,以便 于企业经营的顺利进行。
预见是管理的一个基本 要素,预见的目的就是 制定行动计划。
组织
协调
指出工作中的缺点和错误, 以便纠正并避免重犯。
计划
控制
管理的 职能
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目标管理 有效会议
人岗匹配 报告系统
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1 PART
管理的基本知识
管理的五大职能 管理者需要具备的技能 为人处世的7个原则
管理的五大任务 有效管理的标准 有效的管理工具
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作为管理者,需要具备以下三个技能:
技术技能
人际技能
概念技能
运用专业工具与专业 技术的能力; 掌握专业知识的能力; 分析解决专业问题的 能力 ;
01 02
03 04
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我希望在这一年过去以后得到什么? 这一年中还有哪些事情需要我花费时间? 我必须做哪些事情? 这些事情必须在什么时候完成?
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1
SMART 原则
4
有序原则
2
二八定律
(帕累托法则)
5
对象原则
(5W2H原则)
1
高层注重执行之道。挑选执行力强的中层干部, 发现管理链中所出现的问题,推行执行力的不断
提升。
中层具备执行之法。要具备一定的组织、沟通、
2 协调能力,又要具备快速、务实的工作作风。
既要将高层的意图贯彻落实下去,又要带领自 己的下属完成组织目标。
基层懂得执行之术。熟练的业务知识,强烈的责
3 任感,良好的协作意识,科学的时间管理方法是
高效能、低效率
必须重新拟定组织目标,提升组 织营运效率,否则将退出市场。
必须提升组织营运效率,否则会 被市场竞争所淘汰。
低
组织效能
高
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2 PART
提升执行力
什么是执行力? 执行力不强的表现和原因 执行力文化
执行力的三个层次 执行力提升的措施
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合、团结;
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3 PART
高级沟通技巧
认识沟通 有效沟通的四大原则
有效管理沟通的要素 不同对象的沟通技巧
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这一年中有哪几个关键的任务? 今年的哪段时期的时间最充裕? 今年的哪段时期的时间最紧张? 该根据这些任务如何分配时间?
发展潜力不仅仅是指你的竞争产品的发展潜力,同时你也可以通过你的竞争产品来 判定你们产品当前的用户有多少,市场有多大?那么这是一个多维度的综合分析
比如说,你现在做一款产品,做到了200万的用户。然后可能你会感觉是不是不论 再怎么拼,市场的盘子也就这么大了。
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高层:执行之道 中层:执行之法 基层:执行之术
有效的管理=效率+效能=业绩水平的提高 效能是人们在有目的、有组织的活动中所表现出来的效率和效果,反映了所开展活动目标选 择的正确性及其实现的程度。效率、效果、效益是衡量效能的依据。
高
低效能、高效率
高效能、高效率
必须将组织资源重新放在利益关
组织管理永续追求的目标。
效
系者所关注的目标上。
率
组
织
低效能、低效率