家族企业的管理

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精心整理中国家族继承人的模式选择,包括了企业财产继承和企业经营管理权的转移两个部分。其中企业经营管理权的转移时指由谁来接替上一代管理者负责运营整个企业,也就是通常所说的CEO、总裁和总经理人选的确定,即选择家族化继任模式还是非家族化继任模式。无论是在哪种情况下发生权利交接,对家族企业的管理延续无疑都是一种挑战。在家族企业的继承人问题选择上,既要保证继承的延续性,也必须注

择忠诚度并且能力强的人。那么,对于能力稍差的家族后代,通常忠诚度较高,就可以用在重要岗位上磨练,以及送出去培养的办法来解决家族成员忠诚度和能力不均衡的问题;对于能力较强的外来人员,可以通过“内升制”逐渐培养其对企业的信心,通过各种方式使之意识到他是这个企业的成员之一,与企业真正融合到一起,从而解决对企业的诚信问题。因此,通过多种模式的兼容并取,才有可能弥补各自

的短处,这就需要家族企业的领导着有策略地灵活地运用这三种模式,在选用某一种模式作为主导模式的同时,能够巧妙地通过安排让其他相关模式作为有益的补充而发挥“1+1〉2”的作用。

四.财务管理方面

财务管理是企业整个管理体系必不可缺的一个环节,是整个企业的有效运行的

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在开阔新业务、多元化发展等方面在财务上得到充分的支持。

(2)保持适当的股份流动

在私人公司中,股票的价值可能会在某一时间内快速升值,但是股票持有者却很难认识到这点。因为,他所持有股份是不流通的,他很难立刻找到合适的卖家反映股票的真实价值。所以,对股份价值的评估称为一个专业性很强的问题,也导致

了股东们对股票价值意见不统一,并由此引发冲突。如果股份一点都不能流通,股东就会有被套住的感觉,他们会要求更多的分红,但是太多的现金分红又消耗了业务发展所必需的资金,这反过来损害了公司股份的长期价值。

一个解决方案是:指定一些规则,能够保证股东可以向公司或其他有意向的家族成员出售部分股份,以此来促使参与公司管理的和不参与公司管理的股东都更

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开外国市场或是在国外建立生产基地,如何利用更广泛的国外资本,增加融资渠道和方式也是家族企业所面对的问题。

上述的财务措施都强调股东价值,虽然对于很多家族企业来说,股东价值的增加并不是它们惟一的目的,但是,这是家族企业赖以长期生存的根本所在。

五.其他方面

(1)“家族上市”是发展壮大的捷径

前面说到家族企业融资时很大的问题,那么有没有较好的解决办法呢?家族企业上市应该是目前比较好的解决方案之一。四川希望集团等家族企业抓住了中国证券市场走向开放、成熟的契机,有家族背景的企业上市公司业已成为证券市场上备受关注的板块之一;家族上市,就能获得在发展中极为重要的资金支持,在扩张、收购、

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方式总称。通过股权尽力,企业对高层管理人员的丰富物质回报建立在企业良好的业绩基础上,从而使高层管理人员有激励改善企业的绩效。对于家族企业上市与否,建立股票期权机制,对分配机制进行改革都是有效促进其发展的有效途径,建立合理的股票期权激励体制,也就是向员工展示了奋斗的目标,能够有效调动员工的工作积极性,更好地实现企业目标。

这是新希望继进军金融保险、房地产投资和生物工程后,再一次大举进攻一个其主业--饲料行业及其上下游产业之外的行业。董事长刘永好指出,新希望要“一块一块地进行资本运营”。

一块一块地拓展业务

对于董事长刘永好来说,一块一块地拓展业务似乎已经成了新希望的重要策

出发,

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另一个是高新化工和生物工程板块。2000年新希望与复旦大学签署合作协议,共同组建了四川新希望生物工程有限公司,该公司的第一个产业项目--南充新希望生物肥料有限公司已于2000年底投入运行。此外,新希望还通过资本运营以债务置换、增量控股方式确立了在华融化工公司的控股地位,去年8月,国际金融公司(IFC)向华融化工贷款1600万美元用于建设一条生产线,生产的

高纯度氢氧化钾是用途极为广泛的精细化工和基础化工原料,具有国际市场的竞争优势和潜力,目前年产1万吨在国内已供不应求,刘永好甚至称,华融化工收益好得出乎自己的预料,而几条正在建设中的生产线显然会加大这种优势。

由此看来,新希望似乎有用不完的资金进行多元化建设,而且奇怪的是,无论开拓哪个领域,都能够取得不错的效果。这又是何原因呢?

一块一块地开拓市场

业务是需要一点一点拓展的,市场也是需要一块一块开拓。在新希望一块一块地拓展业务的过程中,国内市场似乎开始显得拥挤了。

截至2000年底,新希望已经在中国的大地上建了130多家饲料厂,这使刘永好发现,中国的饲料市场已经差不多饱和。于是,新希望考虑到与中国在制度、养

殖和饮食习惯、耕作方式、市场方面都有着相近或相关性的越南。目前,新希望已投资900万美元在越南胡志明市、河内市兴建了两家饲料厂,产品产销两旺,被当地称为“在胡志明市放了一颗‘卫星’”。据新希望集团海外事业部总经理张涛称,新希望下一步将考虑在菲律宾、泰国、马来西亚、缅甸等东南亚国家设厂,然后进入东欧、南非、北亚、东亚等市场。这是四川民营企业走向跨国经营的标志性一步。

“‘希

望”的旗帜下,分片负责、各展所长,走出了家族式私营企业发展的一条路子。

1998年2月,新希望集团的部份企业进行股份制改造,3月,新希望股票上市。这一步对于新希望来说极为重要,标志着一个传统的民营企业将由此步入规范运作的轨道。刘永好认为这既是企业高速发展的需要,也是纯家族式管理的民营企业迈向现代企业制度的新起点。他认为,新希望的上市,引进资金是小的方面,

更重要的是引进了一种先进的企业组织形式,引进了社会的监督,引进了政府主管部门的调控。近来,刘永好已经将自己从一个管理者的角色向一个战略投资者转换,子公司总经理、财务经理、技术部三条线成为了他制约整个公司的间接“武器”。

其实对于新希望来说,求变是因为觉得家族民营企业的体制已经遏制了自己展翅飞翔,意味着新希望正在放弃落后,向着崭新的方向发展。

结论

展模式开放化;组织形式公司化;经济成分混合话;经营战略国际化以及产品定位科技化等措施,进一步参与全球资源的优化配置,逐渐把封闭的家族企业改变为开放的法治企业,既社会化的企业。最后,在全球经济一体化的大环境下,对我国家族企业的发展趋势做了展望,家族企业要想获得健康、可持续的发展,在国民经济中起到越来越重要的作用,建立现代企业制度,不断加强对企业治理,以适应不断

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