战略梳理报告模板(PPT43页)

行业价值链分析模型－模板展示
价值链构成环节 企业价值定位方式
1. ？？公司 2. ？？公司 3. ？？公司 4. ？？公司 5. ？？公司
？？
环节A
环节B
各环节占的市场容量
各环节利润率
所需能力和关键环节
环节C
环节D
环节E
从国际市场来看，国际化的钢铁公司都在围绕核心环节向上游和下游进行一 体化拓展，大都较深地介入了面向客户的物流配送环节和金属制品环节。另 外，在铁矿、能源价格高企的现状下，拥有铁矿、煤炭资源的企业具有较强 的比较优势。
群体D：行业追随者
代表企业：本钢 产能规模：小于1000万吨 销售规模：小于500亿元 吨钢销售额：小于7000元/吨 产品结构：中档产品 出口比率：10％
群体B：行业跟随者
代表企业：AA公司 产能规模：1000－2000万吨 销售规模：大于500亿元 吨钢销售额：小于7000元/吨 产品结构：中高档产品 出口比率：20％
第一层面，现有业务选择定位模板
高10
高
产
业
销
售
增
长 率
中10%
（
百
分
比
）
低0
在产业中的相对市场分额
中1.0
低0.1
•相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比 •圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例 •圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重
8.74%
8.82%
成本控制 /品质保
证
成本控 制能力
成本控 制能力
46685 万吨
10.03%
成本控制、 研发能力、
品质保证
冷轧宽带钢1290万吨； 镀层板1398万吨，电工 钢329吨
17.8%（联合企业）7.5% （市场）
成本控制、研发能力、 品质保证
钢加中心300 家能力3000万 吨
内贸16.65%外 贸10%
企业整体竞争因素对比模板
AA集团与行业标杆的竞争因素对比图
10
9
？
？
8
AA集团目标状态：2011年
7
6
5
4
3
当前状态：2009年
2
？
？
1
0 产 供备采 规管 资成 工研质 售销 人国 无企企 社
能 应件购 模理 金本 艺发量 后售 力际 形业业 会
商
技
服渠 资化 资文战 责
管
术
务道 源经 产化略 任
战略群体模型－模板1
吨
2013年全球钢铁市场战略群体图
钢
销
售
收
入
（
元
/
吨 ）
2013年粗钢产量
战略群体模型－ 模板2
群体B: ？
群体C:
？？
群体A:
群体D:
？
战略群体模型－模板3
销量
100万
70万
？？
19万
0 ？％
？％
？%
？％
？％
？％
同比 增长速度
吨钢销售收入（元/吨）
9000
8000
2006年全球钢铁行业市场战略群体图
3175, ↑
宝钢 克鲁斯
纽柯(美)
印度钢铁管理局(印度) 邯钢
2275, ↑19.36% 2019, ↑46.37% 2289.20, ↑56.45%
唐钢
1616.86, ↑5.97%
鞍钢
首钢
马钢
本钢
华菱
BB 攀钢
国丰 安钢 太原
武钢
济钢
沙钢
莱钢
酒钢
新余
柳钢
0
-5% 0% 5% 10%
数据来源：AA集团内部数据
弱势-W
SO战略： 利用机会 发挥优势
WO战略： 利用机会，规避劣势
ST战略： 利用优势，减免威胁
WT战略： 规避劣势 减免威胁
通过SWOT分析得到的重要战略举措
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
战略举措
目录
1. 核心结论： 战略梳理总结图 2. 内外分析： SWOT模型分析 3. 群体定位： 战略群体定位图 4. 价值定位： 行业价值链定位图 5. 业务定位： 业务选择定位图 6. 竞争定位： 竞争因素对比图 7. 措施计划： 战略措施计划图 8. 资源配置： 职能措施匹配图
0.15
相对主要竞争对手的 运营成本高低
相对主要竞争对手的 投资回报率高低
企业形象
0.10
信誉状况 品牌认知程度
外部关系
资源状况
0.25
设施或设备状况 营销或运营网络状况
人才素质状况
长远发展规划
管理水平
0.20
ຫໍສະໝຸດ Baidu
组织运行效率 服务或产品质量
管理制度和流程
特征说明
第一层面，新业务选择和定位模板
10 9 8 7
1000万吨
2006年粗钢产量
从国内市场来看，2007年以来，国内钢铁企业发展迅速，许多企业的粗钢产 量突破了2000万吨
2006年粗钢产量(万吨）
2006年～2008年全球钢铁行业战略群体图
3500 3000 2500 2000 1500 1000 500
浦项 新日铁
JFE 2858, ↑26.85%
？？
吨 钢 销 售 收 入 （ 元 吨 ）
6500元/吨
/
2006年全球钢铁市场战略群体图
群体C：行业特色者
代表企业：太钢 产能规模：小于1000万吨 销售规模：大于500亿元 吨钢销售额：大于7000元/吨 产品结构：专业化程度高、产品档次高 出口比率：20 ％
群体A:行业领跑者
代表企业：宝钢 产能规模：大于2000万吨 销售规模：大于1500元 吨钢销售额：大于7000元/吨 产品结构：高档化 出口比率：20％
v
各环节市场规模
16.8 亿吨
各环节利润率 各环节所需能力
外49% 内30%
综合 能力
原煤 v v
v
废钢 v v v v
铁合金 v
v
钢铁制造 v v v v
v
v
钢材深加工 v v v v
v
物流配送 v v v v
v
金属制品 v v v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
23亿吨
5000万 吨
1433万 吨
13.74%
SWOT分析模板
SWOT分析
机会-O 1. O1 2. O2 3. O3 4. O4 5. O5
威胁-T： 1. T1 2. T2 3. T3 4. T4 5. T5
优势/劣势－机会/威胁分析矩阵
1. S1 2. S2 3. S3 4. S4 5. S5
优势-S
1. W1 2. W2 3. W3 4. W4 5. W5
战略梳理报告
2014年3月 大连
这份材料包含公司拥有的方法论和工具，它们是我们公司的知识产权，仅 供东北特钢内部人员参阅，未经书面许可，其它任何机构或个人不得擅自 传阅、引用或复制。
目录
1. 核心结论： 战略梳理总结图 2. 内外分析： SWOT模型分析 3. 群体定位： 战略群体定位图 4. 价值定位： 行业价值链定位图 5. 业务定位： 业务选择定位图 6. 竞争定位： 竞争因素对比图 7. 措施计划： 战略措施计划图 8. 资源配置： 职能措施匹配图
理
和
营及
装
品
备
牌
举例
行业标杆
其中，关键是通过与钢铁行业标杆企业的对比发现自己的差距
营销成功要素的对比分析图
0
5
10
产品质量的稳定性
AA钢铁
宝钢
交货期的准确性
•？
订货的便捷性
中
国
异议的快速反应和处理
钢
铁
门对门服务
行
•？
业 营
个性化需求的快速反应
销
成
与高端客户的同步研发
功
关 键
产品品种的综合配套性
要
素
成本控 制能力
90万吨 22.41% 综合能力
通过行业价值链定位分析得到的重要战略举措
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
战略举措
目录
1. 核心结论： 战略梳理总结图 2. 内外分析： SWOT模型分析 3. 群体定位： 战略群体定位图 4. 价值定位： 行业价值链定位图 5. 业务定位： 业务选择定位图 6. 竞争定位： 竞争因素对比图 7. 措施计划： 战略措施计划图 8. 资源配置： 职能措施匹配图
业务定位
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
近期
？？
中期
？？
第三层面 开创未来业务的机会
远期
？？
时间安排
通过业务选择定位分析得到的重要战略举措
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
战略举措
目录
1. 核心结论： 战略梳理总结图 2. 内外分析： SWOT模型分析 3. 群体定位： 战略群体定位图 4. 价值定位： 行业价值链定位图 5. 业务定位： 业务选择定位图 6. 竞争定位： 竞争因素对比图 7. 措施计划： 战略措施计划图 8. 资源配置： 职能措施匹配图
15%
04-06年平
20% 25% 30% 35% 均4增0长%速度 注:克鲁斯(英荷)已被印度塔塔集团收购
通过战略群体定位分析得到的重要战略举措
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
战略举措
目录
1. 核心结论： 战略梳理总结图 2. 内外分析： SWOT模型分析 3. 群体定位： 战略群体定位图 4. 价值定位： 行业价值链定位图 5. 业务定位： 业务选择定位图 6. 竞争定位： 竞争因素对比图 7. 措施计划： 战略措施计划图 8. 资源配置： 职能措施匹配图
国际化钢铁企业行业价值链定位分析
企业名称
矿石
Arcelor Mittal1
v
Nippon Steel/宝钢
v
JFE/POSCO
v
U.S. Steel/Evraz Group
v
Nucor/Gerdau ThyssenKrupp/Sumitomo
Techint
v
Magnitogorsk
v
Corus Group/Riva Group
关键因素 权重
分项指标
得分
业务规模 0.25 年营业收入
业务增长 盈利性
0.25 0.20
业务发展阶段（生命周期）
业务近3年的发展状况 业务未来3年可能的发展状况 整个市场平均利润率水平 最好企业的利润率水平和投 资回报率
行业集中度
竞争程度 进入壁垒
0.15 0.15
业内最好公司的竞争力
可替代业务在当地的发展状 况
第一层面，现有业务定位模板
10 9
8
7
市 场
6
吸
引 力
5
4
3
培养能力
伺机发展 外包或承
包
医疗
装潢
物流 广告
幼教 印刷
整合资源 积极发展
驾培
检测
客运
汽修职教
汽修
巩固优势 优先发展
旅游 宾馆
游运结合 选择发展
2
剥离或放
弃
外包或承 包
11
2
3
4
5
6
7
8
9
业务内部竞争力
示例 10
现有业务选择和定位模板
？？市场吸引力评价得分：
太钢
蒂森（钢铁）
柯鲁斯
宝钢
发展路径
新日铁 8000万吨
7000
6500
6000
5000
4000
3000
群体C 群体A
群体D 群体B
攀钢
首钢 印度钢铁管理局
柳钢 新余
国丰
本钢
莱钢
包钢 邯钢
华菱
武钢 济钢
安钢 酒钢
马钢
AA公司 沙钢
纽柯 唐钢
浦项 JFE
2000
粗钢产量（万吨）
0 500 注：蒂森钢铁（ThyssenKrupp Steel ）201050年0销0售收入为115070.40亿欧元，2粗0钢0产0量为138235.70万0吨，吨钢3销0售0收0入约77639元50/吨0。
战略梳理总结图模板：根据战略总结内容，明确战略目标、战略主题和战略措施
？？？战略梳理总结图
战 略
中长期目标（5年）：
目 标
中短期目标（3年）：
战
略
定？
？
位
？
？
？
？
？
？
？
？
路 径 选 择
资？
？
？
？
？
源
配
置
？
？
？
？
？
目录
1. 核心结论： 战略梳理总结图 2. 内外分析： SWOT模型分析 3. 群体定位： 战略群体定位图 4. 价值定位： 行业价值链定位图 5. 业务定位： 业务选择定位图 6. 竞争定位： 竞争因素对比图 7. 措施计划： 战略措施计划图 8. 资源配置： 职能措施匹配图
率理理率力构制源
益
速度化
关
体
度
系
系
财务层面
客户层面
运营流程层面 创新和学习成长层面
细分市场竞争因素对比模型－ 模板
加权得分：
评价指标
与业务战略目标和规划的一致性状 况
权重 0.25
评价 得分
特征说明
对业务市场的熟悉程度
0.15
专业人才储备状况
0.15
公司资源的支持程度大小 与其它主要业务的互补性大小
0.30 0.15
第三层面，业务组合定位模板：要从近期、中期和远期三个层面动态地进行业务规划
利 润
第二层面 发展新业务
行业影响力
价格政策的市场贴近性
行业业绩的积累
竞争力导向的品牌宣传
细分市场竞争因素对比模型－ 模板
细分市场当前状态
10 分
9
8
7
6
竞争对手
5
4
3
2
▪？
1
自身状态
0
净销成资产产产产渠产产客品决运风流研组激人信
资售本产品品品品道品品户牌策营险程发织励力息
产规效效价质更丰多功服伙
效管管效能结机资化
收模率率格量新富样能务伴
市6 场 吸 引5 力
4 3
依据条件 选择发展
新业务
培养能力 伺机发展
外包或承 包
WL 广告
医疗
装潢
幼教 印刷
整合资源 积极发展
驾培 LY
检测
KY QXZJ
汽修
MG
巩固优势 优先发展
游运结合 选择发展
2
剥离或放
弃
11
2
3
外包或承 包
4
5
6
7
8
业务竞争力/战略与资源匹配度
9
10
第二层面，新业务选择
XX新业务战略和资源匹配度评价表
行业政策的促进和限制状况
进入该业务需要投入人财物 的多少
业务技术含量或运营专业性 程度
特征说明
现有业务选择和定位模板
？？内部竞争力评价得分：6.9
关键因素 权重
分项指标
得分
相对于主要竞争手的 市场占有率
市场份额 0.30 过去三年的增长情况
未来三年可能的增长 情况
相对主要竞争对手的 利润率高低
获利水平