中级经济师人力资源讲义

人力资源管理专业知识与实务(中级)２０１６«人力资源管理专业知识与实务(中级)»精华备考资料一、中级人力知识点考察规律１ 围绕教材,全面考查根据历年真题情况,１８章的内容基本全部覆盖:部分章节２０１３２０１４２０１５第一部分组织行为学组织激励１６５１２领导行为６１７５组织设计与组织文化１４６３第二部分人力资源管理战略人力资源管理５６１４人力资源规划８１３５人员甄选４６８绩效管理６７８薪酬管理１６５６培训与开发４６４劳动关系９９１１第三部分劳动力市场劳动力市场１５７１４工资与就业９人力资本投资理论８１６１６第四部分劳动与社会保险政策社会保险法律１２劳动合同管理与特殊用工９１０１０劳动争议调解仲裁６２４社会保险６６９法律责任与执法１例如,在２０１５年的新版教材对增加的第四章的国际人力资源管理㊁第七章的绩效管理评价与绩效管理工具㊁第八章的股权激励㊁第十二章工资就业㊁第十五章的劳动合同管理都有不同程度的出题比例.３ 近几年考试更注重细节４ 近几年考试综合性增强二㊁中级人力各题型出题规律(一)计算题相关从历年考试的情况看,中级人力的计算题比较集中,主要是出现在马尔科夫法和劳动力参与率㊁劳动力供给弹性㊁劳动力自身需求弹性以及失业率的计算.(二)案例题相关从历年考试来看,中级人力案例题总体出题很灵活,主要的出题形式集中于两种类型:第一种类型:只考察知识点内容.此类题目不需要看案例内容可直接判断出答案.第二种类型:考察对案例内容的理解.此类题目需要在阅读完题目后,带着问题看案例内容,确定答案的范围,再根据选项进行判断选择.三㊁«人力资源管理专业知识与实务(中级)»高频考点归纳第一部分㊀组织行为学第一章㊀组织激励１ 需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,如对食物㊁水㊁空气等的物质需要,及对归属㊁爱等的社会需要.２ 动机:人们从事某种活动㊁为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要.动机有三个要素:①决定人行为的方向;②努力的水平;③坚持的水平.３ 动机分为内源性动机(又称内在动机,员工看重工作本身,如寻求挑战性的工作)和外源性动机(又称外在动机,员工看重工资㊁奖金㊁表扬及社会地位等).４ 激励的类型:①从激励内容角度分类:物质激励和精神激励.②从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励.从激励对象的角度分类:他人激励人力资源管理专业知识与实务(中级)和自我激励.５ 马斯洛需要层次理论:人的需要从低到高依次包括生理需要㊁安全需要㊁归属和爱的需要㊁尊重的需要㊁自我实现的需要.前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素.这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要.６ 双因素理论由美国心理学家赫兹伯格提出.又称为 激励 保健因素理论 .激励因素:成就感㊁别人的认可㊁工作本身㊁责任和晋升等因素.保健因素:组织政策㊁监督方式㊁人际关系㊁工作环境和工资等因素.提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工;要想激励员工,必须重视员工的成就感㊁认同感㊁责任感以及个人成长等.７ 奥尔德佛提出E R G理论,认为人有三种核心需要:生存需要㊁关系需要㊁成长需要.E R G理论认为,各种需要可以同时具有激励作用,如果较高层次的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要的欲望就会加强.８ 美国心理学家戴维 麦克里兰提出三重需要理论.①成就需要:指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望.成就需要高的人有三个特点:一是选择适度的风险;二是有较强的责任感;三是喜欢能够得到及时的反馈.大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就需要.②权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望.权力需要高的人喜欢支配㊁影响别人,喜欢对人 发号施令 ,十分重视争取地位和影响力.高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件.杰出的经理们往往都有较高的权力欲望.③亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望.亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作.出色的经理的亲和需要相对较弱.９ 出色经理人的成就需要㊁权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低㊁权力需要较高㊁亲和需要较低.１０ 亚 当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系;员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断.比较方法包括纵向比较(组织内自我比较和组织外自我比较)和横向比较(包括组织内他比和组织外他比).②改变对照者的投入和产出;③改变对投入或产出的知觉;④改变参照对象;⑤辞职.１２ 弗罗姆的期望理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬.效价ˑ期望ˑ工具性＝动机.效价ˑ期望ˑ工具＝动机.１３ 期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机.１４ 期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价㊁高期望和高工具.１５ 强化理论认为,行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主义的观点,强化理论忽视了人的内在心理状态.行为矫正是强化理论的应用.１６ 目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的㊁可行的而且能够客观衡量的目标.过程:自上而下 自下而上.１７ 目标管理的要素:目标具体化㊁参与决策㊁限期完成㊁绩效反馈.１８ 参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权.１９ 质量监督小组通常由８到１０位员工及１名督导员组成,小组成员定期集会讨论质量方面的难题,分析问题出现的原因,并提出解决方案,然后监督实施.质量监督小组是一种常见的参与管理的模式.２０ 绩效薪金制是将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资㊁工作奖金㊁利润分成㊁按利分红等.绩效薪金制的实施必须以公平㊁量化的绩效评估体系为基础.绩效薪金制的优点在于可以减少管理者的工作量.２１ 斯坎伦计划的主张是:①组织应结合为一体,不可分崩离析;②员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的;③效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享.２２ 斯坎伦计划有两项不可缺少的要素:一是设置一个委员会,二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法.斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度.人力资源管理专业知识与实务(中级)第二章㊀领导行为１ 领导指的是一种影响群体㊁影响他人以达成组织目标的能力.领导有两个基本的特点:①领导必须有影响力;②领导还必须具有指导和激励的作用.２ 特质理论:研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上.３ 传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的.只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导.４ 特质理论的不足:①忽视了下属的需要;②没有指明各种特质之间的相对重要性;③忽视了情景因素;④没有区分原因和结果.５ 美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型.交易型领导:强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度㊁工作的标准和产出,他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效.改变型领导:通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们,能够为组织制定明确的愿景,他们更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效.６ 罗伯特 豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论.魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者.７ 能够促使魅力归因的领导特质包括自信㊁印象管理技能㊁社会敏感性和共情等.８ 路径 目标理论是由罗伯特 豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激励的期望理论相结合.该理论认为领导的激励作用在于:一是使绩效的实现与员工需要的满足相结合;二是为实现有效的工作绩效提供必须的辅导㊁指导㊁支持和奖励.９ 豪斯确定了四种领导行为:①指导式领导:让员工明确别人对他的期望㊁成功绩效的标准和工作程序;②支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求;③参与式领导:主动征求并采纳下属的意见;④成就取向式领导:设定挑战性目标㊁鼓励下属实现自己的最佳水平.１０ 费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配.费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类.如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘,说明他乐于和同事形成良好的人际关系,属于人际取向型;反之,则认为该领导者主要关心生产,属于工作取向型.１１ 费德勒认为,情景因素可以分为三个维度:①领导与下属的关系;②工作结构;③职权.１２ 乔治 格雷恩及其同事提出领导 成员交换理论,简称L M X理论.领导 成员交换理论认为,团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分出 圈里人 和 圈外人 的类别.１３ 道格拉斯 麦克格雷格的X理论代表了传统权威的管理风格,Y理论代表了启发式㊁人性化的管理风格.１４ 勒温的民主与专制模式:最初研究儿童攻击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型:独裁㊁民主㊁放任型.不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应.１５ 斯道格迪尔的研究:人格和情景都是决定领导的因素.１６ 俄亥俄模式:关心人和工作管理.许多研究发现,工作管理和关心人得分高的领导,比其他类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度.１７ 密西根模式 两个描述领导行为的维度:员工取向和生产取向.员工取向的领导者关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要(密西根模式支持此取向).生产取向的领导者强调工作技术和任务进度,关心工作目标的达成.１８ 赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为,影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟度,即个体对自己行为负责任的能力与意愿.成熟度包括两个方面:①工作成熟度;②心理成熟度.１９ 赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格:①指导式(高工作 低关系):领导规定工作任务㊁角色职责,指示员工做什么,如何做.②推销式(高工作 高关系):领导不仅表现出指导行为,而且富于支持行为.③参与式(低工作 高关系):领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通.④授权式(低工作 低关系):领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定.２０ 领导者的三种主要技能是技术技能㊁人际技能和概念技能.①技术技能:一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力.②人际技能:有效地与他人共事和建立团队合作的能力.③概念技能:按照模型㊁框架和广泛联系关系进行思考的能力.例如,长期计划就需要用到概念技能.在越高的管人力资源管理专业知识与实务(中级)理职位上,概念技能的作用也就越重要.概念技能处理的是观点㊁思想,而人际技能关心的是人,技术技能涉及的则是事.２１ 管理层级越高,工作中的技术技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大.２２ 西蒙的决策阶段:智力活动阶段ң设计活动阶段ң选择活动阶段.２３ 明茨伯格的决策阶段:确认阶段ң发展阶段ң选择阶段.２４ 经济理性模型.决策者在任何方面都是完全理性的,决策者具备以下特征:①从目标意义上分析,决策完全理性.②在完整和一致的偏好系统,使决策者在不同的备选方案中进行选择.③决策者可以知道所有备选方案.④对计算复杂性无限制,可以通过计算选择出最佳备选方案.⑤对于概率的计算不存在任何困难性.２５ 相对于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近现实.该模型认为:①在选择备选方案时,决策者试图使自己满意,或者寻找令人满意的结果.满意的标准可以是足够的利润㊁市场份额㊁价格等.②决策者所认知的世界是真实世界的简化模型.③采用的是满意原则而非最大化原则.④可以用相对简单的经验启发式原则,或者商业窍门,以及一些习惯来进行决策.注:有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上,而非质的差异上.２６ 决策风格可以归纳为两个维度:价值取向与模糊耐受性.价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身,还是人和社会的因素.模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度(低模糊耐受性),以及是否有能力在不确定的环境中工作(高模糊耐受性).２７ 两个维度上各有高低的区分,组合起来,可以得到四种不同的决策风格:①指导型:低模糊耐受性㊁倾向于关注任务和技术本身.②分析型:高模糊耐受性㊁很强的关注任务和技术取向.③概念型:高模糊耐受性㊁倾向于关注人和社会.④行为型:低模糊耐受性㊁倾向于关注人和社会.第三章㊀组织设计与组织文化１ 组织设计的基本内容包括:①组织结构设计.②保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计.２ 古典的组织设计理论是静态的,只对组织结构的设计进行研究;现代的组织设计理论是动态的,它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面.组织结构的本质是企业员工的分工协作关系;设计组织结构的目的是为体系.４ 组织结构又可称为权责结构,实际中通常以组织图或组织树的形式出现.其主要内容有:①职能结构:完成企业目标所需的各项业务工作,及其比例㊁关系.②层次结构:各管理层次的构成,又称组织的纵向结构.③部门结构:各管理部门的构成,又称组织的横向结构.④职权结构:各管理层次㊁部门在权利和责任方面的分工和相互关系.５ 组织结构的三要素:①复杂性.复杂性是指任务分工的层次㊁细致程度.②规范性.规范性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度.③集权度.集权度是指决策权的集中程度.６ 组织结构设计的主要参数:特征因素和权变因素.７ 进行职能分析和职能设计是组织设计过程中的首要工作;设计组织结构的框架是组织设计的主体工作.８ 行政层级式组织形式是德国学者马克斯 韦伯首先提出的.９ 行政层级模式的决定因素:①权力等级;②分工;③规章;④程序规范;⑤非个人因素;⑥技术能力.决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效,而不是其他非个人因素.１０ 行政层级形式的适用范围:复杂/静态环境.１１ 职能制(法约尔)的主要特点:①职能分工;②直线 参谋制;③管理权力高度集中.１２ 职能制的缺点:①狭隘的职能观念;②横向协调差;③适应性差;④企业领导负担重;⑤不利于培养具有全面素质㊁能够经营整个企业的管理人才.１３ 职能制的适用范围:简单/静态.职能制结构主要适用于中小型的㊁产品品种比较单一㊁生产技术发展变化较慢㊁外部环境比较稳定的企业.１４ 矩阵组织形式的特点:①一名员工有两位领导;②组织内部有两个层次的协调;③产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样.１５ 矩阵组织形式的优点:①有利于加强各职能部门之间的协作配合;②有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性;③有利于减轻高层管理人员的负担;④有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现.矩阵组织形式的缺点:组织的稳定性较差;双重领导的存在,容人力资源管理专业知识与实务(中级)易产生责任不清㊁多头指挥的混乱现象;③机构相对臃肿,用人较多.１７ 矩阵组织形式的适用范围:复杂/动态.矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强㊁管理复杂的特点的企业.１８ 事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动,按产品或地区分别建立经营事业部,实行集中决策指导下的分散经营.每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位.１９ 事业部制组织形式的优点:①有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物,集中精力于战略决策和长远规划;②增强企业的活力;③有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率.２０ 事业部制组织形式的缺点:①容易使各事业部只顾自身的利益,减弱整个公司的协调一致性;②公司和各个事业部的职能机构重复,会增加费用和管理成本.２１ 事业部制组织形式的适用范围:产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范围广且市场情况变化快㊁要求适应性强的大型联合企业或公司.２２ 团队结构形式:目前组织工作活动的最流行的方式.２３ 虚拟组织形式: 可以租用,何必拥有? 这是虚拟组织的实质.２４ 无边界组织形式.无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队.２５ 组织文化是指控制组织内行为㊁工作态度㊁价值观以及关系设定的规范.简单地说,组织文化就是组织成员的共同价值观体系.它使组织独具特色,区别于其他组织.２６ 组织文化的功能:①导向作用;②规范作用;③凝聚作用;④激励作用;⑤创新作用;⑥辐射作用.２７ 组织文化的内容:创新与冒险㊁注重细节㊁结果导向㊁人际导向㊁团队导向㊁进取心㊁稳定性.２８ 组织文化结构的三个层次:①物质层;②制度层;③精神层.组织文化的物质层㊁制度层和精神层这三者是紧密相连的.物质层是组织文化的外在表现,是制度层和精神层的物质基础.制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设.精神层是形成物质层及制度层的思想基础,也是组织文化的核心和灵魂.组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准.人而准备的地方.提供大量的专业化培训.②俱乐部型:非常重视适应㊁忠诚感和承诺,培养通才.例如政府机构和军队等.③棒球队型:鼓励冒险和革新,重视创造发明.如会计㊁法律㊁软件开发等行业领域比较普遍.④堡垒型:着眼于公司的生存,工作安全保障不足.如大型零售店等.３０ 管理层次较少㊁组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通,较为灵活,开放,从而鼓励员工的自主决断.３１ 集权程度越高,越不利于在组织中形成民主㊁参与㊁开放㊁自主的文化.３２ 员工的多样化程度低㊁以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化,而反之,多样化程度高㊁以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值.３３ 组织变革的方法:①以人为中心的变革.人员的变革是最根本和最重要的变革.②以结构为中心的变革.这种分化与统合就是组织结构的变革,包括重新划分和合并新的部门,调整管理层次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力等.③以技术为中心的变革.④以系统为中心的变革.３４ 传统的组织发展方法可以概括为两种类型:①结构技术:是通过有计划地改革组织的结构,改变其复杂性㊁规范性和集权度的技术.②人文技术:是通过沟通㊁决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术,主要包括:敏感性训练㊁调查反馈㊁质量圈㊁团际发展等.３５ 一个好的团队具有四个方面的特征:规模小,能力互补,有共同的意愿㊁目标和工作方法,情愿共同承担责任.第二部分㊀人力资源管理第四章㊀战略人力资源管理１ 战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果.２ 审视企业内部的资源,研究者们发现组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件:价值㊁稀缺性㊁不可模仿性㊁不可替代性.３ 战略性人力资源管理:是指为了使组织能够达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式.是指组织采用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织㊁实施和控制.人力资源管理专业知识与实务(中级)４ 战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革.它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势.５ 目前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资,这主要取决于以下因素:①管理层的价值观;②对待风险的态度;③员工技能的性质;④人力资源服务外包的可能性.６ 组织的总体战略有以下三种类型:(１)成长战略.组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略.①采用内部成长战略的组织关注市场开发㊁新产品或新服务的开发.②外部成长战略通常是通过购并竞争对手(横向整合),或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织(纵向整合),从而扩展资源或强化市场地位.(２)稳定战略或维持战略.采用这种战略的组织重要的是确定关键员工,并制订特殊的人才保留战略以留住他们.(３)转向或紧缩战略.采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务,力图增强基本能力.所以裁员常常是这一类组织的主要问题.７ 实施成本领先战略的组织力图提高效率㊁削减成本,将节省的资金用于吸引顾客.这种战略假设产品价格的小幅度变化会对顾客的需求产生重大影响,还假设,顾客对价格比对品牌更敏感.８ 实施差异化战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手.组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚.对于采用差异化战略的组织而言,产品设计或服务多样化的创造与创新是关键.因此,组织的人力资源管理重点是激励创新.９ 实施聚焦战略的组织认为,不同的细分市场有不同的需求,并极力去满足某一特定群体的需求.此时,关键性问题是确保员工清楚地了解,究竟是什么造成了这个特殊市场的独特性.培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素.１０ 战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报,从关注人力资源增值的角度考虑费用支出.１１ 人力资源管理者和部门的四种角色:战略伙伴㊁管理专家㊁员工激励者及变革推动者.１２ 职能职权是顾问性质的职权关系,即进行调查㊁研究并向直线职权提出建议.。