某公司绩效管理考核体系一书四表编制指南
集团公司绩效考核体系(全套方案)
集团公司绩效考核体系（全套方案）一、方案背景随着市场竞争的日益激烈，集团公司要想在行业中立于不败之地，必须建立一套科学、合理、有效的绩效考核体系。
本方案旨在为集团公司提供一套全面、系统的绩效考核体系，以激发员工潜能，提高公司整体运营效率。
二、绩效考核目标1.提高员工工作积极性：通过绩效考核，激发员工的工作热情，使其充分发挥自身潜能。
2.优化人力资源配置：根据绩效考核结果，合理调整人员配置，实现人力资源的优化配置。
3.提高公司整体运营效率：通过绩效考核，提升各部门、各岗位的工作效率，从而提高公司整体运营效率。
4.促进公司战略目标实现：绩效考核与公司战略目标相结合，确保各部门、各岗位的工作与公司战略目标保持一致。
三、绩效考核原则1.公平公正：确保绩效考核过程公平、公正，避免人为因素影响考核结果。
2.科学合理：绩效考核指标应具有可量化、可衡量、可比较的特点，确保考核结果客观、真实。
3.动态调整：根据公司发展需要和市场变化，适时调整绩效考核指标和权重。
4.结果导向：绩效考核应以工作结果为导向，关注员工对公司的贡献。
四、绩效考核体系设计1.绩效考核指标体系（1）公司层面指标：包括营业额、利润、市场占有率、客户满意度等。
（2）部门层面指标：根据各部门职责，设定相应的绩效考核指标。
（3）个人层面指标：包括工作态度、工作能力、工作业绩等。
2.绩效考核权重分配根据公司战略目标和部门职责，合理分配绩效考核权重。
公司层面指标权重占比最高，部门层面和个人层面指标权重依次降低。
3.绩效考核周期绩效考核周期分为月度、季度和年度，根据不同岗位和业务特点，选择合适的考核周期。
4.绩效考核流程（1）制定绩效考核方案：明确绩效考核目标、原则、指标体系、权重分配等。
（2）开展绩效考核：各部门、各岗位按照绩效考核方案进行自我评估，提交绩效考核报告。
（3）绩效考核评估：人力资源部门对各部门、各岗位的绩效考核报告进行汇总、分析，形成绩效考核评估报告。
KPI绩效指标体系管理手册(64页)
()绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为循环：图1：绩效管理的循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式着重于过程而非评价寻求对问题的解决而非寻找错处体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进改进与提高绩效水平绩效改进的目标列入下期绩效计划中绩效改进需管理者与员工双方的共同努力绩效改进的关键是提高员工的能力与素质绩效管理循环的过程是绩效改进的过程绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
关于《绩效管理作业手册》表单号的编制规定
关于绩效办理作业手册表单号的编制规定
绩效办理作业手册是一套关于目标办理、目标稽核、绩效考评的系统性文件，在作业过程中会涉及大量的表单，为便利表单使用者查找，特对表单号的编写统一尺度。
一、表单号编制规定
按照新世纪公司质量手册关于作业指导书代号的要求，结合绩效办理作业手册中所设计的表单，敌手册中表单的编号特做如下规定：
表单的编号由9-11位字母和数字组成，各位字母和数字的含义如下：
间隔符号
–
上面表单号的含义是：开发一分公司308月的目标抽样查抄第二张表单。
二、表单名称代号对照表
三、联盟各部分代号对照表。
(优质)(KPI绩效考核)某公司绩效考核指标体系手册
（KPI绩效考核）某公司绩效考核指标体系手册通威集团有限公司绩效考核指标体系手册目录一、原料部绩效考核指标1原料部经理绩效考核指标1原料部经理助理绩效考核指标3原料部进出口业务岗位绩效考核指标5二、技术中心绩效考核指标7技术中心研究所所长绩效考核指标7技术中心研究员绩效考核指标(研究)9技术中心研究员绩效考核指标(应用)11三、品管部绩效考核指标13品管部经理绩效考核指标13品管部副经理绩效考核指标16品管部工程师绩效考核指标（干玉琼）18品管部工程师绩效考核指标（刘耀敏）20品管部工程师绩效考核指标（刘春）22品管部文员绩效考核指标24四、生产部绩效考核指标26生产部经理绩效考核指标26生产部工程师（土建）绩效考核指标28生产部工程师（生产管理）绩效考核指标30生产部工程师（设备工艺）绩效考核指标32生产部工程师（结构）绩效考核指标34五、市场部绩效考核指标36市场部经理绩效考核指标36市场部内务主任绩效考核指标38市场部文员绩效考核指标40市场部副经理绩效考核指标42市场部技术服务绩效考核指标44六、广告宣传部绩效考核指标46广告宣传部负责人绩效考核指标46广告宣传部工程师绩效考核指标48七、发展部绩效考核指标50发展部经理绩效考核指标50发展部项目经理绩效考核指标52发展部项目工程师绩效考核指标54发展部文员绩效考核指标56八、财务部绩效考核指标58财务部经理、副经理绩效考核指标58财务部会计师绩效考核指标（袁士华）60财务部主办会计绩效考核指标62财务部出纳绩效考核指标64财务部会计师绩效考核指标（肖吉华）66财务部会计师绩效考核指标（赖晓刚）68九、人力资源部绩效考核指标69人力资源部部长绩效考核指标69人力资源部部门助理绩效考核指标73人力资源部业务主办绩效考核指标76人力资源部业务主办（考核）绩效考核指标79人力资源部培训中心主任绩效考核指标82人力资源部培训中心业务主办绩效考核指标85十、办公室绩效考核指标87办公室主任绩效考核指标87办公室主任助理绩效考核指标89办公室业务员绩效考核指标91办公室保管员绩效考核指标93办公室翻译绩效考核指标95办公室勤杂工绩效考核指标97办公室业务员（何金福）绩效考核指标99办公室业务主办绩效考核指标101办公室打字员绩效考核指标103办公室计算中心工程师绩效考核指标105办公室驾驶员绩效考核指标107十一、CI委员会绩效考核指标109CI委员会主任绩效考核指标109CI委员会编辑部主编绩效考核指标112CI委员会编辑部编辑绩效考核指标114CI委员会编辑部采编绩效考核指标116CI委员会平面设计师绩效考核指标118CI委员会网页英文翻译绩效考核指标120CI委员会网页制作设计师绩效考核指标122CI委员会文员绩效考核指标124十二、审计部绩效考核指标126审计部审计师绩效考核指标126审计部主任审计师绩效考核指标128十三、监察室绩效考核指标130监察室副主任绩效考核指标130监察室监察员绩效考核指标132十四、证券部绩效考核指标134证券部副经理绩效考核指标134证券部工程师绩效考核指标136证券部文员绩效考核指标138十五、期货与对外贸易部绩效考核指标140期货与对外贸易部经理绩效考核指标140十六、总经办绩效考核指标142总经办副总经理绩效考核指标（王恭容）142总经办副总经理绩效考核指标（王尚文）144总经办总会计师绩效考核指标146总经办总审计师绩效考核指标148十七、总裁办绩效考核指标149总裁办总裁助理绩效考核指标149总裁办总裁秘书绩效考核指标152一、原料部绩效考核指标原料部经理绩效考核指标1、原料部经理KPI指标表2、原理部经理能力/态度要求列表原料部经理助理绩效考核指标1、原理部经理助理KPI指标表2、原料部经理助理能力/态度要求列表原料部进出口业务岗位绩效考核指标1、原料部进出口业务岗位KPI指标表2、原料部进出口业务岗位能力/态度要求列表二、技术中心绩效考核指标技术中心研究所所长绩效考核指标1、技术中心研究所所长KPI指标表2、技术中心研究所所长能力/态度要求列表技术中心研究员绩效考核指标(研究) 1、技术中心研究员KPI指标表2、技术中心研究员能力/态度要求列表技术中心研究员绩效考核指标(应用) 1、技术中心研究员KPI指标表2、技术中心研究员能力/态度要求列表三、品管部绩效考核指标品管部经理绩效考核指标1、品管部经理KPI指标表2、品管部经理KPI指标计算方法说明表指标一：季度工作评价指标二：季度配方工作报告评价指标三：季度品质管理工作报告评价3、品管部经理能力/态度要求列表品管部副经理绩效考核指标1、品管部副经理KPI指标表2、品管部副经理能力/态度要求列表品管部工程师绩效考核指标（干玉琼）1、品管部工程师KPI指标表（干玉琼）2、品管部工程师能力/态度要求列表品管部工程师绩效考核指标（刘耀敏）1、品管部工程师KPI指标表（刘耀敏）2、品管部工程师能力/态度要求列表品管部工程师绩效考核指标（刘春）1、品管部工程师KPI指标表2、品管部能力/态度要求列表品管部文员绩效考核指标1、品管部文员KPI指标表2、品管部文员能力/态度要求列表四、生产部绩效考核指标生产部经理绩效考核指标1、生产部经理KPI指标表2、生产部经理能力/态度要求列表生产部工程师（土建）绩效考核指标1、生产部工程师（土建）KPI指标表2、生产部工程师能力/态度要求列表生产部工程师（生产管理）绩效考核指标1、生产部工程师（生产管理）KPI指标表2、生产部工程师（生产管理）能力/态度要求列表生产部工程师（设备工艺）绩效考核指标1、生产部工程师（设备工艺）KPI指标表3、生产部工程师（设备工艺）能力/态度要求列表生产部工程师（结构）绩效考核指标1、生产部工程师（结构）KPI指标表2、生产部工程师（结构）能力/态度要求列表五、市场部绩效考核指标市场部经理绩效考核指标1、市场部经理KPI指标表2、市场部经理能力/态度要求列表市场部内务主任绩效考核指标1、市场部内务主任KPI指标表2、市场部内务主任能力/态度要求列表市场部文员绩效考核指标1、市场部文员KPI指标表2、市场部文员能力/态度要求列表。
某公司KPI绩效管理体系操作手册
•对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间
•根据岗 •与被考
位职责 核人就
和工作 考核指
计划初 标沟通
步确定 •与被考
考核指 核人领
标
导就考
•考核指 核指标
标分量 沟通
化指标、
定性指
标和满
意度
•对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果
•确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准
管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得 分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。
人力资源部的目标是什么？ 业务部的目标是什么？ 开发部的目标是什么？ 品管部的目标是什么？
系统分析，整合执行
配合性
完整性
承接性
目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程
企业目标体系关系示意图 企业愿景
长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系
目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法
•升/降职时做
参考
绩效考评考核指标的制定原则与方法
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定
反复修改
分析部门 岗位工作 说明书
分析计划
初步确 定指标
沟通访谈 模拟测试
确定考 报总经理 核指标 审批
实施考核
•了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程
某公司绩效管理考核体系一书四表编制指南
下发公司“月度目标、计划管理表”和上月总结
人力资源部
某公司绩效管理考核体系一书四表编 9 制指南
4 部门月度目标、计划和总结管理表编制
部门“年度 目标、计划 和绩效管理 表”
公司“月度目标 及主要任务管理 表”
本部门实际情况 及问题点
上月目标主要任务 完成情况和遗留问 题
每月5日前 每月5日前 每月6日前 每月6日前 每月10日前
路漫漫其悠远
某公司绩效管理考核体系一书四表编 12 制指南
1 月度目标、计划和绩效管理表编制
1.1 月度计划管理“三要素” ①主要任务； ②问题点； ③主要保证措施。
路漫漫其悠远
某公司绩效管理考核体系一书四表编 13 制指南
1.2 公司月度目标、计划建议书编制要点
“部门月度目标、任务计划建议书”作用 ➢编制公司月度目标、计划和绩效管理表基本依据 ➢开展公司合理化建议活动的基本工具 ➢促进各部门领导系统思考、大局着眼的主要手段
确定当月保证公司的展开目标\项目及措施
编制部门管理表当月目标、计划部分，上月总 结部分 召开部门月度工作会议下达并落实
提交部门上月月度、计划和总结管理表
抽查部门“目标、计划和总结管理表”制定情 况
部门主管 部门主管 部门主管 部门主管 人力资源部
*
路漫漫其悠远
某公司绩效管理考核体系一书四表编 10 制指南
人力资源部
确定考核项目和标准，分管领导确认，总经理批准
总经理月会
部门月度考评结果形成文件并向部门反馈
人力资源部
执行考核决定，核定部门月度绩效工资
会计部
发放部门月度绩效工资
会计部
考评资料整理存档备查
人力资源部
绩效管理制度 绩效考核体系表
1.0目的1.1规范公司绩效管理及其作业程序。
1.2明确岗位工作目标和绩效考核标准。
1.3衡量员工工作成果。
1.4引导员工持续改善工作绩效。
2.0适用范围：九洲电机制造有限公司非计件全体员工本制度第一阶段仅限于主管级（含）以上人员，决策层暂不进行考核。
3.0定义：无4.0职责：4.1人力资源中心1)负责建立、推动、改善公司绩效管理体系。
2)负责指导、培训、监督各部门管理者进行绩效管理。
3)负责接受、处理员工对绩效考核的申诉和建议。
4)负责收集各部门的绩效考核数据及汇总，绩效公布。
5)负责分析、评估、改善公司绩效管理的实际效果。
4.2各职能部门1)执行公司绩效管理政策，将部门目标分解到各岗位，制订本部门绩效管理考核要素（工作目标、考核标准）。
2)展开绩效管理和绩效考核的具体作业，记录和统计相关考核指标数据。
3)反馈员工的绩效考核结果，与员工保持沟通互动，辅导下属实现绩效改善和提升。
4.3财务中心1)参与设计和审核公司绩效管理标准与考核标准中的财务相关指标。
2)负责员工绩效奖金的核算、发放。
4.4稽核部1)稽核数据的及时性、真实性、准确性。
2)监督绩效管理制度的运行。
3)仲裁考核纠纷。
4.5总经办1)协助总经理统筹公司战略规划及其目标的建立。
2)协助总经理审核公司绩效管理体系。
3)协助总经理督导和掌控绩效管理的重要环节、相关政策的落实。
4)协助总经理统筹和指导公司绩效管理的持续改善。
5)协助总经理制定公司经营战略及年度目标。
6)协助总经理领导建立和核准绩效管理政策、体系以及绩效管理的持续改善。
7)协助总经理领导和掌控绩效管理的重要环节、相关政策的落实。
8)协助总经理对其直接下属制定目标、考核及绩效面谈。
9)协助总经理核准公司绩效考核结果的兑现及其应用。
8.1制定岗位绩效指标，绩效考核模式实行三维绩效：8.2公司目标、部门目标与个人目标相结合8.3长期计划、中期计划与短期计划相结合。
8.4结果指标、过程指标与组织评价相结合。
绩效管理体系设计方案
绩效管理体系设计方案我们要明确绩效管理的目标。
绩效管理不仅仅是对员工工作成果的考核，更是对员工能力、潜力、态度等方面的综合评估。
我们的目标是通过绩效管理，让员工明确自己的发展方向，激发他们的潜能，从而提高整体的工作效率。
一、方案框架1.制定绩效指标（1）可量化：绩效指标应具备可度量的特性，以便于统计和对比。
（2）相关性：绩效指标与员工工作内容紧密相关，能够反映员工的工作表现。
（3）挑战性：绩效指标应具有一定的挑战性，激发员工潜能。
2.设定绩效周期绩效周期是绩效管理的时间节点。
我们可以将绩效周期设定为季度、半年或一年。
在绩效周期内，员工需要完成相应的绩效指标。
3.绩效评估与反馈在绩效周期结束时，我们需要对员工的绩效进行评估。
评估方式可以采用自评、同事评价、上级评价等多种形式。
评估结果应及时反馈给员工，让他们了解自己的优点和不足，以便于改进。
4.绩效改进计划（1）明确改进目标：根据评估结果，为员工设定明确的改进目标。
（2）制定改进措施：分析员工存在的问题，制定具体的改进措施。
（3）跟踪与指导：对员工的改进过程进行跟踪，提供必要的指导。
5.绩效奖励与惩罚根据绩效评估结果，我们可以为员工设定奖励与惩罚机制。
奖励可以包括奖金、晋升、培训等，惩罚则可以是警告、降职、辞退等。
奖励与惩罚的设定应遵循公平、公正、公开的原则。
二、方案实施步骤1.宣传与培训在方案实施前，我们需要对全体员工进行宣传和培训，让他们了解绩效管理体系的意义、目标以及具体操作流程。
2.制定方案根据公司实际情况，制定详细的绩效管理体系方案。
方案应包括绩效指标、绩效周期、评估与反馈、改进计划、奖励与惩罚等内容。
3.试点与调整在实施过程中，选择部分部门或员工进行试点。
根据试点情况，对方案进行调整和优化。
4.全面实施在试点成功的基础上，全面推广绩效管理体系。
在实施过程中，持续关注员工反馈，对方案进行不断优化。
5.跟踪与评估在方案实施一段时间后，对绩效管理体系进行跟踪与评估。
绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册
绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册一、绩效管理体系（一）绩效管理的目的绩效管理的主要目的是通过对员工工作表现的评估和反馈，激励员工提高工作绩效，实现组织目标，并为薪酬分配、晋升、培训等人力资源管理决策提供依据。
（二）绩效管理的流程1、设定绩效目标与员工沟通组织的整体目标和部门目标。
根据部门目标和员工的岗位职责，共同确定员工的个人绩效目标。
确保绩效目标具体、可衡量、可实现、相关且有时限（SMART 原则）。
2、绩效辅导与沟通上级主管定期与员工进行沟通，了解工作进展情况。
提供必要的指导和支持，帮助员工解决工作中遇到的问题。
及时纠正员工的偏差，确保工作方向的正确性。
3、绩效评估选择合适的评估方法，如 360 度评估、关键绩效指标（KPI）评估等。
收集绩效数据，包括工作成果、工作质量、工作效率等方面的信息。
按照预定的评估标准和权重，对员工的绩效进行客观、公正的评价。
4、绩效反馈及时将绩效评估结果反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
与员工一起分析绩效优点和不足，共同制定改进计划。
5、绩效结果应用将绩效结果与薪酬调整、奖金分配、晋升机会等挂钩。
针对绩效不佳的员工，制定培训和发展计划，提高其工作能力。
（三）绩效评估的方法1、 360 度评估从多个角度对员工进行评估，包括上级、同事、下属和客户等。
能够全面了解员工的工作表现和能力，但评估过程较为复杂，需要较高的组织协调能力。
2、关键绩效指标（KPI）评估根据组织的战略目标和部门职责，确定关键绩效指标。
通过对关键绩效指标的完成情况进行评估，衡量员工的工作绩效。
具有明确的目标导向，但可能导致员工过度关注指标而忽视其他重要工作。
3、目标管理（MBO）评估员工与上级共同制定工作目标，并定期评估目标的完成情况。
能够激发员工的主动性和创造性，但目标的设定需要科学合理。
（四）绩效管理中常见的问题及解决方法1、绩效目标不清晰加强与员工的沟通，确保员工理解绩效目标的内涵和要求。
人力资源 关于《绩效管理作业手册》表单号的编制规定
关于《绩效管理作业手册》表单号的编制规定
绩效管理作业手册》是一套关于目标管理、目标稽核、绩效考评的系统性文件，在作业过程中会涉及大量的表单，为方便表单使用者查找，特对表单号的编写统一规范。
一、表单号编制规定
根据新世纪公司《质量手册》关于作业指导书代号的要求，结合《绩效管理作业手册》中所设计的表单，对手册中表单的编号特做如下规定：
表单的编号由9-11位字母和数字组成，各位字母和数字的含义如下：
间隔符号
JC–-3–-08--02
表单名称代号
部门名称代号
新历年份
上面表单号的含义是：开发一分公司308月的目标抽样检查第二张表单。
二、表单名称代号对照表
三、联盟各部门代号对照表。
绩效考核公司绩效管理体系操作指南
绩效考核公司绩效管理体系操作指南绩效考核是公司管理体系中的重要环节之一，通过对员工的绩效进行评估，能够帮助公司更好地了解员工的工作表现和能力，并根据评估结果制定相应的激励和培训计划。
本文将为您提供一份绩效考核公司绩效管理体系的操作指南，帮助您建立和运营一套有效的绩效管理体系。
一、明确目标和指标1.明确公司整体目标：考虑公司的长期战略和短期目标，确立绩效考核的总体目标，如提高员工工作效率、优化员工能力结构等。
2.制定具体指标：根据公司的总体目标，明确不同岗位的工作职责和关键绩效指标，确保指标能够量化、可衡量，并与员工的工作内容相关。
3.制定具体计划：制定绩效考核周期和频次，明确考核的时间节点和考核流程，以及各项考核指标的权重。
二、设立岗位目标和个人目标1.制定岗位目标：根据公司的整体目标和岗位要求，制定每个岗位的工作目标，具体明确岗位的职责和工作重点。
2.设立个人目标：与员工一起制定个人目标，将公司目标分解到个人级别，确保每一位员工都明确自己的工作目标，可以根据个人能力和发展需求进行适当调整。
3.目标评估和调整：定期对员工的目标进行评估和调整，确保目标的合理性和有效性。
三、制定考核标准和评分体系1.制定考核标准：根据岗位要求和目标，确定评估员工绩效的具体标准。
可以采用量化和定性相结合的方式，确保评估结果客观和全面。
2.制定评分体系：建立评分体系，根据不同绩效水平给予不同评分，以便能真实、准确地反映员工的工作表现。
3.明确评分标准：为每个绩效评分等级制定具体评分标准，使员工对于绩效评估有清晰的了解和认识。
四、设立考核周期和流程1.设立考核周期：根据公司需求和考核任务的复杂程度，确定绩效考核的周期，如年度考核、半年度考核等。
2.明确考核流程：建立绩效考核的具体流程，包括目标制定、绩效评估、绩效面谈、结果反馈等环节。
3.制定考核时间表：明确各个环节的时间节点和截止日期，并将时间表提前通知员工，确保考核流程的顺利进行。
全面绩效管理推进指南
全面绩效管理推进指南1、薪酬和绩效管理---人力资源管理的核心1.1 当前民营企业最大的内部危机是什么1.2 民营企业“六大”怪象1.3 何谓绩效管理1.4 绩效考核失败两大原因1.5 绩效考核不等于绩效管理1.6 绩效管理是企业管理的基本诉求和价值体现1.7 薪酬和绩效管理---人力资源管理的核心1.8 基于战略的全面绩效管理体系1.9 实现战略和目标的工具——平衡计分卡1.10 构建持久有效的利益机制1.11 全面绩效管理六大模块操作方法和要点1.12 目标、计划和绩效管理一体化基本操作思路2 “三维”管理和绩效管理目标和绩效管理2.1 目标管理和计划管理有目标才有方向、才有动力、才有成功目标“三位一体”管理目标的“三级”系统管理目标的动态管理目标、计划系统构成案例1：某公司年度经营目标和计划分析案例2：年度经营目标和计划编制和展开案例3：月度经营目标和计划编制和展开2.2 完善责任系统—开展绩效管理的基本前提组织架构完善十大要点岗位精细化管理基于岗位规范的绩效管理2.3 优化业务流程—绩效管理才能“事半功倍”优化业务流程八步法优化业务流程导致绩效管理变革3、薪酬和绩效管理3.1 薪酬是什么3.2 薪酬管理的目的3.3 提升薪酬管理水平的现实意义3.4 薪酬的常见构成形式3.5 薪酬管理与绩效管理的关系3.6 基于绩效的薪酬制度设计4、绩效管理体系设计六大要点4.1 绩效分配模式的设计4.2 绩效考核模式的设计4.3 考核挂钩模式的设计4.4 绩效指标设计寻找“四两拨千斤”的管理支点绩效指标的设置九大要素考核指标不同，导向不同，组织绩效不同4.5 绩效测评系统设计获取不到绩效考核信息的原因分析目标计划和绩效管理测评系统构成4.6 绩效考核沟通设计绩效管理”3+1”对话解决方案案例1:为什么布勃卡次次“留一手”而乔丹“场场拼老命”？案例2:这些人员为何难以管理?案例3:选择哪种分配模式?案例4:是团队分配还是个人分配?案例5:这样的绩效指标考核合理吗?案例6:如何提取关键绩效指标?5 全面绩效管理六大模块操作方法和要点5.1 实现“三大机制”，推行三大管理5.2 公司年度目标、计划和绩效管理年终奖“六宗罪”有效发放年终奖的益处年终奖有效发放的要点年初做好“三定一对话一签约”年中做好“五个一”管理年末做好“三定三个一”管理年度经营目标和绩效管理“三个大会”年度目标、计划管理和平衡计分卡“一表一卡”的关系和作用公司年度方针目标和绩效管理的基本操作思路案例：某公司年度方针目标和绩效管理全景案例：编制某部门年度平衡记分卡和练习分析反馈5．2月度目标、计划和绩效管理月度目标、计划和绩效管理的基本操作思路月度目标、计划和绩效管理“一书四表”关系月度“一书四表一报”模板和作用月度目标、计划和绩效管理目标5．3项目目标、计划和绩效管理目标、计划和绩效管理两种类型项目目标、计划和绩效管理的管理工具产品型企业项目管理组织项目绩效管理工具——“两书四表”5．4员工动态转化体系企业活力三要素动态转换的作用动态转换依据员工绩效状态确定员工能力状态确定员工优化配置方式选择差异化的人力资源政策员工动态转换激励措施设计不同职业周期员工的激励重点5．5关键岗位人才培养和继任体系关键岗位继任管理系统基本要素企业人才获取途径利弊分析和选择企业人力经营与人力资本的分类管理5．6基于战略成功的绩效指标地图公司战略地图部门战略地图岗位战略地图6 推行绩效管理是“非常6+1”系统工程。
某公司管理组织系统绩效考核体系教材
公司管理组织系统绩效考核体系绩效考核，是指对员工工作业绩的核实和评定，即根据一定时期内的工作目标或绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况、职责履行程度等进行定期的核实和评定，并将评定结果反馈给员工以期改善员工工作业绩的过程。
公司管理组织系统的考核首先具备了考核所需的以下环境：1．企业的利益与员工的利益通过某种纽带（员工持股）而较紧密地联系在一起。
2000年12月份公司进行股份制改革，公司改为国有控股企业，内部员工持有一定股份，从而将企业利益与员工利益紧密结合在一起。
2．企业员工有建立在上述共同利益基础上的共同理想、共同的价值观和良好的企业文化，使统一标准的、公正公平的评价成为可能。
3．企业经营良好，员工待遇优越，或者有较好的发展前景；企业有凝聚力，人心稳定，有在本企业的长远打算。
4．企业领导以身作则，任人唯贤，处事公正，依法办事；整个企业在领导的言传身教之下风气良好，邪不压正。
一、目的1．科学合理地评估员工的工作业绩、岗位作业标准执行程度；2．为薪资分配提供科学的依据；3．改善员工工作技能、绩效水平，促进公司目标完成；4．评估岗位的工作量，为完善组织结构、定岗定员奠定基础；5．为中层和基层管理人员的升聘、续聘、降聘提供依据；二、原则1．绩效考核遵循与企业文化和管理理念相一致的原则；2．绩效考核以岗位作业标准为基础，不考核与工作无关的表现；3．绩效考核的方式和过程遵循公平、公正、科学合理的原则；4．绩效考核坚持员工与主管人员沟通交流的原则；5．绩效考核坚持考点准确化、程序简化原则。
三、考核模式（一）纵向与横向相结合公司管理组织系统绩效考核分纵横两个方向：即纵向层级考核和横向基础管理考核。
层级考核由考核对象的直接上级按对应的考核方案执行；基础管理考核由人力资源部企管处按《职能部门基础管理考核方案》执行。
中层以上管理人员考核结果由层级考核结果和基础管理结果按所占比例相加得出；基层岗位员工不参与基础管理考核。
(2020)(绩效管理套表)年某公司绩效考核全套流程表格
（绩效管理套表）年某公司绩效考核全套流程表格生产型企业绩效考核方案绩效考核制度一、绩效管理制度二、高层绩效考核表三、中层绩效考核表四、主管绩效考核表五、基层绩效考核表目录第一章总则第二章考核方法第三章月度考核第四章年度考核第五章考核组织与申诉处理第六章附则第一章总则第一条为提高珠联公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。
第二条适用范围本办法适用于珠联公司全体员工。
第三条考核目的1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。
第四条考核原则1.以提高员工绩效为导向；2.定性考核与定量考核相结合；3.多角度考核；4.公平、公正、公开原则。
第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1、月度绩效奖金的发放；2、年度绩效奖金的发放；3、薪酬等级的调整；4、岗位晋升及调整；5、员工培训安排；6、先进评比具体实施方法参照《珠联公司薪资管理制度》第二章考核方法第六条考核周期考核分为月度考核和年度考核。
月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。
第七条月度绩效考核（一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。
（二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。
第八条考核维度（即所占比例）考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。
（一）业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。
绩效管理体系操作指南
绩效管理体系操作指南绩效管理体系是企业管理中非常重要的部分。
它帮助企业明确员工的目标和职责，并且量化员工的表现和贡献。
通过绩效管理体系，企业可以更好地激励员工，增加员工的忠诚度和士气，提高企业的绩效和竞争力。
操作指南是帮助企业有效实现绩效管理体系的重要工具，下面是关于“绩效管理体系操作指南”的详细介绍。
一、基本原则在制定绩效管理体系的操作指南时，有几个基本原则需要注意：1.公开性绩效管理体系的结果应当公开透明，可以为员工提供明确的目标和评价标准，并且让员工了解如何改进自己的表现。
2.客观性绩效管理体系应当基于客观的评价标准，并且避免主观评价的偏见和不公平。
3.可操作性绩效管理体系的操作指南应当简单易懂，可以被员工和管理者实际操作和应用。
4.持续性绩效管理体系不是一次性的工作，需要持续更新和改进。
操作指南应当提供持续改进的方法和过程。
二、绩效管理体系操作指南的框架绩效管理体系的操作指南包含了以下几个方面：1.确定绩效管理的目标绩效管理的目标包括确定评价对象、评价标准、评价周期、评价方式和评价结果等。
2.制定绩效管理计划制定绩效管理计划需要明确具体的操作步骤、时间安排、评价方式、评价标准和考核结果等。
3.确定绩效管理的流程确定绩效管理的流程包括评估整体表现、识别具体问题、交流改进方案、实施和监测改进方案等。
4.实施绩效管理方案实施绩效管理方案需要包括制定实施计划、实施考核、制定改进方案和落实改进方案等。
5.监督和控制绩效管理结果监督和控制绩效管理的结果需要包括对绩效评价结果的监测、对员工和团队的评价、对绩效管理的持续改进和对绩效绩效管理的反馈和评价等。
三、具体操作步骤在以上框架的基础上，具体的操作步骤包括以下几个方面：1.明确绩效管理目标和标准明确绩效管理的目标和标准需要包括人员分类、明确评价指标、确定评价周期、确定评价形式、确定评价结果等。
同时，需要遵循公开、客观性、可操作性、持续性等原则。
2.制定绩效管理计划制定绩效管理计划需要包括绩效管理的目的、操作步骤、时间安排、绩效评价方式、绩效标准等。
绩效管理体系操作指南
绩效管理体系操作指南第一部分:绩效管理体系总则一、绩效管理目的二、绩效管理原则三、绩效考核机构四、绩效考核分工五、绩效考核内容六、绩效考核标准七、绩效考核范围八、绩效考核周期九、绩效考核面谈十、绩效考核申诉•第二部分:绩效管理操作指南流程一：绩效目标计划的制定流程二：业绩跟踪与反馈辅导流程三：绩效考核的综合评估流程四：绩效考评结果的运用•第三部分:绩效管理工具表格一、《公司、部门、个人年度绩效考核表》二、《公司、部门、个人月度绩效考核表》第一部分:绩效管理体系总则绩效管理理念绩效管理是为实现企业绩效目标，通过让员工设定目标，上司提供指导与评估，对业绩予与时评价、反馈的一个持续沟通、改进过程。
传统的绩效管理对员工的绩效评价标准要紧来自上司事后的裁判,而不是双方事先协商的承诺;员工改善绩效的动力要紧来自于利益的促使与对惩处的惧怕;员工把考核当作是“秋后算帐” ,把抵制的矛头,直接针对充当警察的管理者。
现代企业的绩效管理越来越强调员工是考评的“主体”,而不是“宰体”;管理者是“教练”，不仅仅是员工业绩与能力的“评判者”, 更是业绩改善与提高的推动者;管理者的成功不是靠单一的考核工具, 更不是靠单个人的业绩，而是靠建立、健全系统的绩效管理体系,靠团队制造的业绩，实现企业的总体绩效目标。
绩效管理目的总目的是提高企业绩效与竞争力,提升员工能力与价值,具体而言:1、通过业绩导向实现公司经营目标，使公司、部门与员工个人目标达到高度统一，保证公司总体目标的实现。
2、理顺公司各职能部门的职责，明确员工各自岗位的绩效目标,提高工作效率。
3、强化管理者的日常管理职能，促使其养成过程监督、充分沟通、正确引导职员行为的工作方法与习惯。
4、通过对员工的业绩及素养的评价，促使员工养成“自我管理”、“自我约束”的习惯，在实现绩效目标的同时,达到提升员工工作能力的目的。
5、为奖金分配、职务升降、员工培训等人事管理工作提供根据。
绩效考核原则自我考核与上级考核相结合; 职责考核与计划考核相结合;定量考核与定性考核相结合; 过程考核与结果考核相结合;业绩考核与素养考核相结合; 考评结果与分配任用相结合。
(绩效管理套表)某公司绩效考核办法附全套表格及操作方案
《某公司绩效考核办法》附全套表格制度与操作方案为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。
一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。
二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。
三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。
图表1四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。
各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。
2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。
当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。
(绩效管理)某企业度考核制度和体系附所有表单精编
（绩效管理套表）某企业度考核制度和体系附所有表单某企业360度考核体系和表单简介为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强X公司在市场中的竞争力，促进在X公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。
本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。
对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。
为促进X公司的不断改进，引导员工为X公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。
员工的绩效在很大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，且承担考核的责任。
在本考核制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。
这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。
为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，仍设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。
体系文件部分本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部门中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门班组长的考核办法；（6）对生产部门操作工人的考核办法；(7)考核结果的评级标准；（8）考核奖惩规定；（9）考核时间；（10）考核面谈；（11）考核仲裁；（12）年终考核；（13）其他；（14）附件。
总则本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，且公正合理地处理员工的待遇。
本制度适用于X公司内除总经理外的所有员工，包括试用期的员工和临时工。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
9/18/2020
17
2 公司月度目标、计划管理表编制要点
“公司月度目标、计划管理表”作用 ➢ 开展公司月度目标、计划和绩效管理的基本工具和依据 ➢ 指导公司全月工作的纲领性文件 ➢ 各部门开展月度工作的基本依据和重点指南 ➢ 确保公司年度目标计划和绩效管理实现的主要手段
9/18/2020
18
一表 2 公司“月度目标和计划管理表”编制要点和实例分析
xxx
“一书四表”编制指南
1
月度目标、计划和绩效管理工具-------
2
3 公司月度目标和计划管理表制订
公司“年度 目标、计划 和绩效管理 表”
每月28日前
销售预测 与计划
公司实际情 况及问题点
上月目标及主 要任务完成情 况
提报“月度主要任务计划建议书”
上级计划指 令及要求
各部门主管
每月底前
编制公司“月度目标、计划管理表”草案
9/18/2020
16
一书
浙江嘉名染整有限公司
年 月份主要任务计划建议书
部门
负责人
主要任务
负责部 期限
门或人
问题点
主要措施
举行05年方针目标发布暨责任书签约 誓师大会
冯萍
3月30日
1、各级部门“一表一卡”1、建立三个部门“一表一卡”模板，组织“一表一卡”的编制培训，
尚未编制
制定编制指南和计划；
2、公司年度分配绩效考核 2、制定公司年度分配绩效考核初步方案，并与有关部门人员沟通；
目标：实现销售额
序号 主 万元；利润 万元；完成年度方针目标和绩效管理体系并签约
负责部门 协作部门 期限
问题点
主要措施
举行05年方针目 1 标发布暨责任书 冯萍
签约誓师大会
各部门
3月30日
1、各级部门“一表一卡”尚 1、建立三个部门“一表一卡”模板，组织“一表
年 月份主要任务计划建议书
部门
负责人
主要任务
负责部
门或人
期限
问题点
主要措施
举行05年方针目标发布暨责任书 冯萍 3月30日 1、各级部门“一表一卡”1、建立三个部门“一表一卡”模板，组织“一表一卡”的编制培训，
签约誓师大会
尚未编制
制定编制指南和计划；
2、公司年度分配绩效考核 2、制定公司年度分配绩效考核初步方案，并与有关部门人员沟通；
部门主管 部门主管 部门主管 部门主管 人力资源部
9/18/2020
10
5 公司月度动静态绩效考评
每月1日前 每月1日前 每月2日前 每月2日前 每月3日前 每月5日前 每月10日前 当年7月30前 每月12日前
9/18/2020
对照检查，填写部门“业务考核月报表” 向人力资源部报送部门“业务考核月报表” 对各部门考评意见核实、汇总、沟通 提出月度考评审核结果汇总表 确定考核项目和标准，分管领导确认，总经理批准 部门月度考评结果形成文件并向部门反馈 执行考核决定，核定部门月度绩效工资 发放部门月度绩效工资 考评资料整理存档备查
主要任务描述应清晰、具体，可在当月对完成情况 进行测量评价。
注：1.主要任务计划书由各职能部室填写，其任务主要是指公司性的任务。 2.每月 28 日之前提报人力资源部，由人力资源部汇总交分管领导审核，其中一份在公司下达《目标及主要任务管理表》时反馈给各部门。
9/18/2020
15
一书
浙江嘉名染整有限公司
冯萍
3月30日
1、各级部门“一表一卡”1、建立三个部门“一表一卡”模板，组织“一表一卡”的编制培训，
尚未编制
制定编制指南和计划；
2、公司年度分配绩效考核 2、制定公司年度分配绩效考核初步方案，并与有关部门人员沟通；
模式尚未确定
“主要任务”栏编制要点： “主要任务”是指在本部门职责范围内但需跨部门 且需要其他部门支持、配合的当月公司级任务/活动 本部门内部就能完成的重要任务不应列入。
“部门月度目标、任务计划建议书”作用 ➢编制公司月度目标、计划和绩效管理表基本依据 ➢开展公司合理化建议活动的基本工具 ➢促进各部门领导系统思考、大局着眼的主要手段
9/18/2020
14
一书
浙江嘉名染整有限公司
年 月份主要任务计划建议书
部门
负责人
主要任务
负责部 期限
门或人
问题点
主要措施
举行05年方针目标发布暨责任书 签约誓师大会
模式尚未确定
“主要措施”栏编制要点
“主要措施”是指为完成公司级主要任务，针对解 决“问题点”要求，须公司采取并组织实施的跨部门 的关键保证措施。
措施必须有很强的针对性，可操作性，有效性，并 可测量。
注：1.主要任务计划书由各职能部室填写，其任务主要是指公司性的任务。 2.每月 24 日之前提报人力资源部，由人力资源部汇总交分管领导审核，其中一份在公司下达《目标及主要任务管理表》时反馈给各部门。
人力资源部
每月1日前
收集、核实公司各个部门绩效考核数据和意见
人力资源部
每月3日前 每月5日前
9/18/2020
讨论审定公司“月度目标、计划管理表” 下发公司“月度目标、计划管理表”和上月总结
总经理办公月会 人力资源部
9
4 部门月度目标、计划和总结管理表编制
部门“年度 目标、计划 和绩效管理 表”
公司“月度目标 及主要任务管理 表”
部门主管 部门主管 人力资源部 人力资源部 总经理月会 人力资源部 会计部 会计部 人力资源部
11
七 月度目标、计划和绩效管理工具-------
12
1 月度目标、计划和绩效管理表编制
1.1 月度计划管理“三要素” ①主要任务； ②问题点； ③主要保证措施。
13
1.2 公司月度目标、计划建议书编制要点
本部门实际情况 及问题点
上月目标主要任务 完成情况和遗留问 题
每月5日前 每月5日前 每月6日前 每月6日前 每月10日前
确定当月保证公司的展开目标\项目及措施
编制部门管理表当月目标、计划部分，上月总 结部分 召开部门月度工作会议下达并落实
提交部门上月月度、计划和总结管理表
抽查部门“目标、计划和总结管理表”制定情 况
模式尚未确定
“问题点”栏编制要点 “问题点”是指为完成公司级主要任务需公司领导 关注并组织才能解决的主要问题。 部门内部有能力解决的问题不应列入。 问题点描述必须具体，清晰，准确，可在当月采取 有效的解决措施
注：1.主要任务计划书由各职能部室填写，其任务主要是指公司性的任务。 2.每月 24 日之前提报人力资源部，由人力资源部汇总交分管领导审核，其中一份在公司下达《目标及主要任务管理表》时反馈给各部门。