案例 科龙衰落
科龙事件
一、引言随着中国证券监督管理委员会（以下简称“中国证监会”）等相关职能部门对“科龙案件”和格林柯尔系的立案调查，科龙在2002年至2004年间的重大财务造假问题渐渐公诸于众，成为社会各界关注的焦点。
在此期间为科龙提供审计服务的国际“四大”会计师事务所之一的德勤却出具了两份保留意见和一份无保留意见的审计报告来看，并未揭示出科龙的假造行为。
究竟是由于审计业务内在固有的局限，使得审计不可能揭示出所有财务造假；还是因为德勤违反审计准则存在执业过失，造成审计失败，这在社会民众、会计业界与德勤之间产生了众多争议。
目前证监会的最终处罚决定尚未出台，德勤一方以此为由三缄其口，而众多主张追究德勤责任的更多的是主观判定德勤存在失误，难以令人信服。
因此，有必要对德勤审计科龙一案进行全面的评析，公正地判断德勤在科龙案中的责任，为了防止将来再次出现此类审计失败寻找防治措施。
二、审计社会角色的转变在审计发展初期，审计师被赋予“警犬”的功能。
审计被视为一种独立的经济监督方式，就在当时承担起了监督检查的职能。
由于初期反映经济活动的财务信息相对简单，信息量不大，因此，查错防弊成为审计的目标，审计师的作用和价值在于履行查错防弊的职能。
随着经济现实和审计实务的发展，到了20世纪30年代，审计师开始被定位为“看门人”。
经济的发展造成了反映经济活动的信息量骤然增加，信息也越来越复杂。
于是，审计是在实务中对财务报表实施在审查企业内部控制制度基础上的抽样审计，通过发现内部控制制度的不足之处，来确定审计资源。
有重点有目标的进行审计，确保审计结论符合一定可靠性水平的前提下提高审计效率。
但这种抽样审计的方式仍会给审计师带来很高的风险。
可以看到，此时审计师承担的责任范围由委托方向已知第三者延伸，包括众多的股东以及企业的债权人和许多的利益相关者。
因而，审计师否定了自己“警犬”的角色，强调只是“看门人”，仅仅对财务报表的真实公允发表意见，不对查找帐簿中的错误与舞弊负责。
科隆电器审计失败案例
一、科龙简介“科龙”是中国驰名商标，涵盖空调、冰箱、冷柜、小家电等多个产品系列。
广东科龙电器股份有限公司是于1992年12月16日注册成立的股份有限公司。
1996年4月，顺德市容奇镇经济发展总公司将其持有的公司股份全部转让给科龙（容声）集团，从而公司成为科龙（容声）集团控股的子公司。
1996年7月23日，公司公开发行了459,589,808股H股并在香港联合交易所有限公司上市交易；于1998年度，公司获准发行110,000,000 股A股，总股本达88200.6563万股，并于1999年7月13日在深圳证券交易所上市交易。
经过02年的1系列股权转让，公司原单1大股东容声集团已不再持有公司的任何股份。
广东格林柯尔成为公司的主要股东。
2004年10月14日，广东格林柯尔受让顺德信宏所持有的公司57,436,439股法人股(占股权比例5.79%)；此次股权转让后，广东格林柯尔持有本公司的股份数目增加至262,212,194股（占股权比例26.43%）。
证券简称：科龙电器公司名称：广东科龙电器股份有限公司法人代表：刘从梦总经理：汤业国注册资本：99200.6563万元经营范围：开发、制造电冰箱等家用电器，产品内、外销售和提供售后服务，运输自营产品。
二、案件回顾2001年：科龙财务报表出现问题：中报显示收入27.9亿元，净利润1975万元，而年报却出现净亏损15.56亿元，其主要原因在于计提坏帐准备及存货跌价准备6.35亿元。
时任审计师安达信会计师事务所”由于无法执行满意的审计程序以获得合理的保证来确定所有重大交易均已被正确记录并充分披露”而出具了拒绝表示意见的审计报告。
2002年，安达信因安然事件颠覆后，其在我国内地和香港的业务并入普华永道，然而，普华永道对格林柯尔和科龙这两个”烫手山芋”采取了请辞之举。
随即，德勤走马上任，为科龙审计了2002年至2004年的年报。
2002年审计报告：保留意见的审计报告。
科龙电器审计失败案例资料
2003
• 为了更好地应对监督管理层,迅速摆脱ST,董事会被顾雏军所操纵,通 过各种手段使年度报告虚增利润1.1847亿元, 德勤没有发现科龙的 重大错报、现金流量严重失实等问题，对科龙2003年年报出具了无 保留意见审计报告。
2004
• 主要是因为未能确认两家客户达5.76亿元的应收账款，未能确定是 否应对销售退回计提准备。科龙当年的财务报表称亏损6400万 元。 德勤对科龙2004年的年报出具了保留意见审计报告。
（4）德勤事务所未就科龙电器2003年度确认对合肥维希的销售收入 30484万元事项，对其出具的2003年度审计报告进行更正或相关处理；
（5） 德勤事务所对科龙电器内部票据贴现未能适当关注， 未发现科 龙电器2003年现金流量表重大差错问题。
9
科龙事件处罚结果
科龙公司审计失败对法律发展的影响
2018/10/25
之一：上市公司对事务所选择条件的 改变
这意味着若法院判定事务所违规造成投资者损失，事务所的普通合伙人对损 失负有无限责任。同时事务所净资产500万对投资者提供了保障。
之二：为保证审计独立性，法律应进 一步完善
德勤在担任科龙电器外部审计机构的 三年期间共收取1320万港元审计费用，达 到德勤中国同期审计收入总和的2个百分点， 同时，如果2003年德勤不为科龙电器出具 标准无保留意见的审计报告，科龙则面临 退市的风险，一旦科龙电器退市德勤将不 能获得巨额的审计费用，这明显严重影响 了审计独立性。 所以我国法律应该就违反独立性问题 进行细化规定，例如若某事务所年收入来 源中特定某家公司所占比例过大，法律应 规定将该企业更换事务所期限应缩短，以 降低其对独立性的影响。
1988年
• 广东珠江冰箱厂按照股份制规范意见以定向募集方式改制为科 龙电器公司。 1992 年 12
顾雏军掏空科龙电器案例分析
三、关联交 易转移财富
龙 电 器 原 来 所 用 制 冷 剂 的 12 倍 。
2002 年5月底，顾雏军要求科龙电器 采购 2220多吨价值 3亿元的格林柯尔 制冷剂。
PART 1
三、关联交易转移财富
2005年4月20日，深圳格林柯尔采购中心与天津 立信商贸有限责任公司签订销售合同，深圳格林 柯尔将一批钢材销售给天津立信，合同金额为 8600.882万元。同日，深圳市科龙采购有限公 司与天津立信签订采购合同，天津立信将同规格、 同数量的钢材销售给深圳市科龙采购有限公司， 但单价平均比采购价上浮了50元，合同总金额为 8960.03万元，约定的交货地点同为顺德或南昌。
•3、反客为主
•我们纵观顾雏军这几年收购科龙、美菱、亚星、襄轴事件， 分析每一个收购过程，我们发现一个规律，这就是，顾雏军 总是在股权转让完成之前进驻目标公司，入主董事会，或成 为董事长，或委托自己的副手成为目标公司的总裁。 •2001 年11 月2日，公告显示：科龙电器现有董事会将有变 动。同时，顾雏军提早入主科龙董事会。2002年4月18日， 股权转让完成。 •其次，经营困难，但品牌较好的企业。科龙、美菱、亚星、 襄轴无不如此。 •广东科龙电器股份有限公司被收购前是中国规模最大的白色 家电制造商和中国家电业十强企业之一，拥有优秀的制冷技 术团队及一系列专利技术及营销网络。 •美菱电器在业内一直保持稳健发展步伐，自创业元老张巨声 退隐后，曾一度公告亏损。
•2003年7月8日，美菱电器董事会提早选举顾雏军为公司董 事长。美菱电器股东大会同意李士军等四人辞去公司董事职 务，增补顾雏军、林科、成湘洲、霍永新等四人为公司董事， 增补陆鑑青、景星、雍凤山等三人为公司监事。2004年3月 2日，格林柯尔受让公司股权的过户手续已办理完毕。2004 年4月份，顾雏军担任了董事长。2004年5月10日，亚星客 车控股股东与扬州格林柯尔办理股权过户手续。2004年4月 10日委派格林科尔副总裁出任襄轴总裁。本次股权转让须上 报国务院国资委批准，且证监会在异议期内未提出异议后方 可实施。
案例1：科龙集团的衰落-现金流量管理之谜
案例1：科龙集团的衰落-现金流量管理之谜科龙集团的衰落:现金流量管理之谜1摘要：本案例描述了科龙集团现金流量管理问题。
随着经济的迅速发展，一些公司加速了兼并、重组的扩张步伐，公司实力也不断增强。
但也有一些公司因现金流量管理不当，在快速发展的过程中因资金链断裂而在顷刻间走向夭折。
因此，现金流管理对公司来说具有十分重要的意义。
科龙集团一度是中国制冷家电行业的领军企业，其发展也一度受到人们的密切关注。
2005年4月科龙集团公布其2004年年报，因利润与前三季度有较大反差而受到证监会调查，立即引起市场的剧烈反应，使科龙集团出现资金链断裂的风险，最终导致集团股份转让。
本案例在此背景下深入挖掘科龙集团现金流量管理的得失，剖析其现金流量管理究竟出现了怎样的问题？以此来彰显现金流量管理的重要性。
关键词：现金流量；现金流量管理；现金流量指标；现金流量综合分析0 引言随着我国经济发展的步伐加快，企业进入高速发展的时期，各行各业都有一些优秀的企业通过兼并、重组等方式迅速扩张，提高企业在国际上的竞争力，但同时我们也不能不看到某些企业在扩张的道路上，其内部暴露出不少不容忽视、亟待解决的问题，更有大量企业在快速扩张迅速成长的时期突然倒下，金正、德隆这些辉煌一时的企业现在都销声匿迹，不得不让人觉得惋惜，并发人深省。
究其原因，企业的现金流量管理不当，在快速发展的过程中现金流断裂是导致这些企业突然崩溃的主要原因之一。
因此，加强现金流量管理对企业来说具有十分重要的意义。
2005年4月29日，科龙集团年报报出6000万巨亏，因其利润与前三季度有较大反差，10天后，公司涉嫌违反证券法规被中国证监会立案调查。
同年8月，科龙集团董事长顾雏军因涉嫌转移、盗用公司资产而被捕入狱。
此事件立即引起市场一系列的剧烈连锁反映，经销商催货，供应商催款，公司很快陷入1本案例由华东师范大学商学院谢福泉负责案例资料遴选，硕士研究生沈灵燕执笔，最终由谢福泉进行定稿。
科龙案例分析
科龙案例分析金融危机环境下，管理层舞弊的甄别－－试析KL并购舞弊案例内容提要：令世界震撼动荡的金融危机使得企业面临更加复杂多变的经济形势，金融危机环境下，财务舞弊的动机会更加强烈。
本文通过科龙并购这个典型案例的教学引导学生了解管理层财务舞弊的手法和成因，科龙电器股份有限公司是中国最大的白色家电产品制造企业之一，堪称国内冰箱四大品牌之一，两次被易主和两次被ST，科龙并购是足以影响中国家电行业格局的重大并购。
案例要求运用管理层财务舞弊理论进行剖析，洞悉管理层财务舞弊的机会、压力、条件、需求、惯用策略和手段，认识金融危机环境下管理层舞弊的新趋势，捕捉管理层舞弊的预警信息，旨在掌握如何甄别管理层舞弊的方法，以期能有效地防范管理层舞弊。
关键词：金融危机管理层舞弊资本运营案例分析金融危机环境下，管理层舞弊的的甄别－－从KL危机透视管理层财务舞弊的特征和手段一、引言安然事件以来,财务舞弊成为世界资本市场上所关注的焦点。
美国的世通公司、施乐公司、南方保健的假账丑闻使投资者蒙受了巨大的损失.银广厦、琼民源和郑百文似乎是昨天的事，科龙电器、银河科技、天津磁卡等舞弊事件接踵而至, 财务舞弊已经成为备受关注的热门经济话题也是内部控制的重点。
本文以广东科龙危机为例, 科龙电器股份有限公司是中国最大的白色家电产品制造企业之一，创立于1984年，总部位于中国广东顺德，主要生产冰箱、空调、冷柜和洗衣机等系列产品。
1996年、1999年公司股票分别在香港和深圳两地上市。
作为国内冰箱四大品牌之一的科龙电器两次被易主和两次被ST。
第一次易主是2002 年 4 月由顾雏军名下的格林柯尔公司以3.468亿元收购科龙电器；第二次易主被称为是“蛇吞象”的收购，2006年4月24日海信集团以6.8亿元的最终收购价，完成对格林柯尔所持有的全部科龙股份的收购。
两次被ST分别是：2001年第一次被戴上ST的帽子，于2003年摘去ST帽子；2006再次被戴上S*ST的帽子，希望在2009年能再次摘去ST帽子。
海信收购科龙案例分析
2、对于个人而言：
要勇于创新。海信通过与科龙签订代销协议，为其代销产品，这样一种创新的方法使海信 对科龙有了一个较为全面的认识，并且使其经营风险降为零。 此外，海信董事长周厚健在并购过程中所体现出来的沉稳之风也是值得我们学习的。
感谢大家
高级财务管理 第一组 李厚海
一、海信收购科龙的动因和效应
LOGO 高级财务管理第一组
1、战略调整动机。在收购科龙以前，海信虽然也有白电业务，但就规模、品牌沉淀和
市场影响力来讲，海信在白电领域不如科龙。收购科龙以后，海信的白电系统提升了一个 档次，甚至形成了白电、黑电、通讯三足鼎立的局面。此外，海信以前是在北方发展，收 购科龙后，其市场扩大到了南方，为其占领了新的市场。最终，实现了其在业务范围和市 场的战略调整。
3、企业扩张战略。以前海信在白电方面不强，并且市场主要在北方。通过收购科龙，
海信的白电系统提升了一个档次，市场扩大到南方，在产业和市场规模上大大扩张。
4、经营协同效应。通过收购科龙，可以减少运费，降低单位产品成本。汤业国算了一
笔账，“没有科龙，假如海信一年在广东销售10亿元，要从山东调货，至少需要8000万元 的运费。如果从顺德调货，花1000万元就足够了，可以省下几千万。”另外，还可以实现 优势互补。海信黑电业务很强，科龙在白电方面是个名牌，并且其某些技术世界领先。海 信收购科龙可以实现优势互补。
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海信并购科龙案例分析
高级财务管理第一组
组Hale Waihona Puke ：高级财务管理案例分析前言：并购双方概况速览
LOGO 高级财务管理第一组
海信电器：收购科龙以前，主要有黑电和通讯两大业务板块。收购科龙 后，形成白电、黑电、通讯三足鼎立的局面。
(完整版)科龙公司案例分析
科龙公司案例分析科龙电器股份公司是中国最大的白电产品制造企业之一。
科龙品牌是中国目前规模最大的制冷家电企业集团之一，在国内冰箱及空调市场均占有重要的地位。
但在2006年7月10日施行以来，中国证监会对广东科龙电器股份有限公司及其责任人的证券违法违规行为做出行政处罚与市场永久性禁入决定。
顾雏军收购科龙后，公司的经济状况并无明显改善，净利润的大起大落属于人为调控，扭亏神话原来靠的是做假账。
虚构主营业务收入，少计坏账准备，少计诉讼赔偿金等编造虚假财务报告。
科龙公司使用不正当的收入确认方法，虚构收入，虚增利润，粉饰财务报表。
在2002年科龙年报中共虚增收入4.003亿元，虚增利润近1.2亿元。
其具体手法主要是通过对未出库销售的存货开具发票或销售出库单并确认为收入，以虚增年报的主营业务收入和利润。
根据德勤会计事务所的报告，科龙电器2004年第四季度有高达4.27亿元的销售收入没有得到验证。
并且顾雏军入住科龙后出具3份公司年报都存在财务造假，将不曾实现的销售确认为当期收入。
科龙公司同时利用关联交易转移资金。
对于科龙财务造假，中国证监会已做出处罚决定，但其引发的相关问题令人深思。
科龙财务造假的根源仍然是公司治理结构问题。
2001年，科龙实施产权制度改革，通过股权转让引入“格林柯尔”实现了民营化重组，其初衷是希望民营资本的介入能够打开产权之结，改善公司治理。
现在看来，在顾雏军的把持下，科龙的内部人控制现象不但没有改善，反倒被强化了。
从表面上看，科龙已经形成了股东大会，董事会，监事会之间的权力制衡机制，但实质上公司治理仍存在严重缺陷。
顾雏军利用其对公司的超强控制力，以其他股东的利益为代价为格林柯尔谋利，导致科龙陷入新的危机。
公司的独立董事制度也是名存实亡。
公司治理不仅包括内部治理，还包括外部治理。
法制的完善和监管的有效性也是相当重要的。
有法不依，任何公司治理，监管制度和企业的社会责任都可能失去存在的基础和保障。
虽然市场主体为了使自身利益最大化会与制度博弈，而法律法规就是为了约束和防范这种试图突破制度的行为而设置的。
营销黑洞下的企业败局-营销黑洞,营销技巧.doc
营销黑洞下的企业败局-营销黑洞,营销技巧营销黑洞下的企业败局科龙：“整合营销传播”下了颗什么蛋？在“顾雏军神话”破灭之后，科龙这个中国业曾经光彩夺目的品牌，已经如风中残烛只剩微弱星光了。
科龙的飘零命运让人扼腕叹息，但将科龙的溃败归咎于营销黑洞显然是不公平的。
事实上，科龙的凋落有着多方面的原因，制度因素可能是最具关键性的。
但毋庸置疑的是，在科龙的身上，“营销失灵”的表现尤为淋漓尽致。
这家曾经大张旗鼓地宣称“国内第一家引进整合营销传播”的著名企业，以自己不甚光彩的实践，戳穿了“营销模式万灵论”的鬼话。
科龙的历史开始于并不遥远的1984年，潘宁带着几个同乡在顺德市容奇镇创办了顺德珠江厂——科龙的前身。
1997年，科龙达到了巅峰状态。
当年科龙的营业额达56亿，利税总额达到惊人的8．02亿；可资比照的数据是，当年海尔的营业额是108亿，利税却只有6．82亿。
但在第二年，掌门人潘宁却在科龙股票上市已成定局的情况下，决定急流勇退。
在其后的王国端和徐铁峰时代，科龙开始了曲折的发展之路。
也正是在这期间，科龙引进了有“营销策划大师”之称的屈云波，并委以副总裁的重任，而“整合营销传播”也由是粉墨登场。
整合营销传播理论（integratedmarketingcommunications，简称IMC），由美国西北大学教授舒尔兹等人提出，被认为是市场营销理论在20世纪90年代的重大发展。
它是指企业在经营活动过程中，以由外而内（Outsidein）战略观点为基础，为了与利害关系者（Stakeholders InterestGroups）进行有效的沟通，以营销传播管理者为主体所展开的传播战略，强调以顾客为中心，强调全方位和顾客沟通，强调营销成本的节约和营销效果的提升。
客观而言，整合营销传播的确有其非凡价值和意义所在，如果企业条件具备且执行力到位，必然能产生积极的效果。
但一段时间以来，中国业界对于营销理论的引进，通常缺乏真正意义的理性。
科隆案例分析
三班第四组：罗鉴威 李玉珊 曹原 王宇 孙静
公司简介
• 科龙电器：1984年作为“广东顺德珠江冰箱厂”成立于广 东省佛山市顺德区，1987年更名为“广东珠江冰箱厂”， 1992年改制为广东科龙股份有限公司，1996年科隆（容 声）集团成为科龙第一大股东，1999年，在深圳交易所挂 牌上市 • 格林柯尔：1995年顾雏军在天津成立年产一万吨的无氟制 冷剂生产基地格林柯尔制冷剂（中国）有限公司，2000年， 在中国香港创业板上市
“科龙”启示
1、在我国现有的制度背景下，通过解决国有 股权的产权问题完全解决上市公司治理结 构不现实 2、完善法律法规，提高对于违规违法者的惩 罚力度，以及加强对中小投资者的保护 3、完善公司制约和监督机制，加强对“一股 独大”上市公司的制约和监督
我国上市公司存在的问题
• 国有股持股主体不明确，致使委托人的监 督约束弱化 • 董事会运作不规范，对法律的曲解致使内 部控制失效 • 经理层缺乏激励和约束机制
科龙公司存在的 问题
一、公司管理制度的缺陷
一人专政和管理腐败是科龙公司被顾雏军 掏空资产的主要原因。在顾雏军任职期间， 公司的实际控制权都由他掌控，董事会、 管理层形同虚设，其他各董事和管理人员 为了私利被顾雏军操纵。
二、股权结构“一股独大”
股权结构是公司治理的关键环节，科学的 股权安排可以提高公司的经营效率，一旦， 股权出现一股独大，就会出现大股东为了 个人私利而操纵利润，侵害小股东权益， 进而影响公司的经营。 主要手段：盈余管理 小股东权益的保护
• 自我保护 签订投资合同保护、公司章程保护、股东 协议保护等保护机制 • 社会监督 建立良好的法制环境，增强公民法律意识 和监督意识
三、资本市场与产业运作的断裂
科龙案例
CPA审计案例：科龙事件的会计审计问题剖析2006年7月16日，中国证监会对广东科龙电器股份有限公司及其责任人的证券违法违规行为做出行政处罚与市场永久性禁入决定。
这是新的《证券市场禁入规定》自2006年7月10日施行以来，证监会做出的第一个市场禁入处罚。
本文拟通过分析科龙电器违法违规行为中的会计审计问题，讨论其带给我们的思考和启示。
一、科龙财务舞弊手法分析事实证明，顾雏军收购科龙后，公司的经营状况并无明显改善，净利润的大起大落属于人为调控，扭亏神话原来靠的是做假账。
(一)利用会计政策，调节减值准备，实现“扭亏”科龙舞弊手法之一：虚构主营业务收入、少计坏账准备、少计诉讼赔偿金等编造虚假财务报告。
经查，在2002年至2004年的3年间，科龙共在其年报中虚增利润3.87亿元(其中，2002年虚增利润1.1996亿元，2003年虚增利润1.1847亿元，2004年虚增利润1.4875亿元)。
仔细分析，科龙2001中报实现收入27.9亿元，净利1975万元，可是到了年报，则实现收入47.2亿元，净亏15.56亿元。
科龙2001年下半年出现近16亿元巨额亏损的主要原因之一是计提减值准备6.35亿元。
2001年的科龙年报被审计师出具了拒绝表示意见。
到了2002年，科龙转回各项减值准备，对当年利润的影响是 3.5亿元。
可有什么证据能够证明其巨额资产减值计提及转回都是“公允”的7如果2001年没有计提各项减值准备和广告费用，科龙电器2002年的扭亏为盈将不可能；如果没有2001年的计提和2002年的转回，科龙电器在2003年也不会盈利。
按照现有的退市规则，如果科龙电器业绩没有经过上述财务处理，早就被“披星戴帽”甚至退市处理了。
可见，科龙电器2002年和2003年根本没有盈利，ST科龙扭亏只是一种会计数字游戏的结果。
(二)虚增收入和收益科龙舞弊手法之二：使用不正当的收入确认方法，虚构收入，虚增利润，粉饰财务报表。
经查，2002年科龙年报中共虚增收入4.033亿元，虚增利润近1.2亿元。
MBA案例：科龙公司案例分析
MBA案例：科龙公司案例分析——期末存货计价方法与盈亏确定一、企业当年计提的存货跌价准备较高，相对于存货短期周转性质，企业出现较大存货跌价准备反映了什么？受基础能源价格的上涨、居民对耐用消费品需求的下降、人民币升值对家电产品出口形成冲击等因素的影响，2005年电器行业经济效益情况并不乐观。
科龙电器在这种情况下也不能幸免。
2001年以来科龙电气就存在亏损情况，但2002年开始就盈利了。
在本案例中，科龙电器2001年和2002年3月出具《股权转让合同书》，将其所持有的股权34.06%转让给格林柯等公司。
此时，公司就随着股权的转让盈利了。
2004年，科龙电器的财务报表又称，新增亏损6833万元。
然而，随着2006年股权的再次转让，2005年年末的较大存货跌价准备是为了来年的股权转让做准备，做出盈利的假象。
因此，2005年存货跌价准备至少反映出以下几个问题：1．科龙电器实际经济效益欠佳。
科龙电器多年来一直持续亏损。
不论是2002和2003年的盈利，还是后期的盈利，都是通过集体各项损失准备后再冲抵费用来实现的，并没有实际的经济利益流入。
因此，科龙电器的经济效益是较差的，可能会出现更加严重的问题。
2．科龙电器过分计提了存货损失准备。
根据会计审慎性原则，要求对可能发生的费用或损失尽量提前确认，科龙电器正是利用了这种原则计提了存货损失准备。
这种损失是通过可变现净值来确认的。
科龙电器过高的估计了损失，或者在不恰当的时间估计了损失，导致过高的估计了计提存货损失准备的资金。
3．科龙电器利用计提存货准备的行为进行“洗大澡”。
因为将要面对股权收购的现状，科龙电器渴望通过盈利来提升自己的股价，从而在股权收购中获得更好的收益。
在此情况下，科龙电器通过过分计提存货准备的行为以图操纵利润，对企业进行“洗大澡”的操作。
二、注册会计师所指出的存货期末处理的方法，折射出了什么问题？注册会计师事务所所指出的存货期末处理的方法，折射出了至少两个问题：1．定期盘存制的缺陷。
ST科龙财务舞弊案例分析
ST科龙财务舞弊案例分析一、案件背景ST科龙是一家知名的电器制造商，总部位于中国。
该公司涉及电视机、空调、电冰箱等各类电器产品的设计、生产和销售。
然而，在2011年，ST科龙因涉嫌财务舞弊而成为舆论焦点。
本文将对ST科龙财务舞弊案进行深入分析，探讨导致财务舞弊的原因和其对公司及股东的影响。
二、案件描述ST科龙财务舞弊案是一起涉及公司高层管理人员的严重违法行为。
据调查，该公司高层为了虚增公司利润，采取了一系列非法手段。
首先，他们通过虚假交易和虚构销售数据，夸大了公司的收入。
其次，他们隐瞒了公司的负债信息和商誉减值，虚增了公司的资产。
最后，他们利用特殊的会计处理方式，将一部分费用转变为资本支出，以降低公司的费用率，增加利润。
这些行为不仅违反了会计准则和法律规定，也误导了投资者和股东，导致了投资者对公司的信任度下降。
最终，该案件被揭发，并对ST科龙形象和股价造成了巨大影响。
三、案件原因分析ST科龙财务舞弊案的发生和多个因素紧密相关。
以下是导致该案件发生的主要原因：1. 经济压力在全球经济不景气的背景下，ST科龙面临着巨大的经济压力。
高层管理人员为了保证公司的业绩达到市场预期，不惜采取了违法手段来虚增收入和利润。
2. 计划经济思维ST科龙的管理层多年来一直受到计划经济的影响。
计划经济体系下，过度强调目标指标的完成，导致管理层更加注重虚增收入和利润，而忽视了合规经营的重要性。
3. 隐瞒信息高层管理人员在财务报表中故意隐瞒了公司的负债信息和商誉减值，以掩盖公司真实的财务状况。
这种隐瞒行为违反了会计准则和道德规范。
4. 缺乏内部控制ST科龙在内部控制方面存在严重缺陷。
高层管理人员可以随意操纵财务数据，没有有效的监督和制衡机制，导致了财务舞弊行为的发生。
四、案件影响分析ST科龙财务舞弊案对公司和股东产生了深远的影响：1. 品牌形象受损财务舞弊案的曝光直接影响了ST科龙的品牌形象。
公司在公众和投资者心目中的信誉受到了极大的破坏，很难再恢复到曝光之前的水平。
案例1：科龙集团的衰落-现金流量管理之谜
案例1：科龙集团的衰落-现金流量管理之谜科龙集团的衰落:现金流量管理之谜1摘要：本案例描述了科龙集团现金流量管理问题。
随着经济的迅速发展，一些公司加速了兼并、重组的扩张步伐，公司实力也不断增强。
但也有一些公司因现金流量管理不当，在快速发展的过程中因资金链断裂而在顷刻间走向夭折。
因此，现金流管理对公司来说具有十分重要的意义。
科龙集团一度是中国制冷家电行业的领军企业，其发展也一度受到人们的密切关注。
2005年4月科龙集团公布其2004年年报，因利润与前三季度有较大反差而受到证监会调查，立即引起市场的剧烈反应，使科龙集团出现资金链断裂的风险，最终导致集团股份转让。
本案例在此背景下深入挖掘科龙集团现金流量管理的得失，剖析其现金流量管理究竟出现了怎样的问题？以此来彰显现金流量管理的重要性。
关键词：现金流量；现金流量管理；现金流量指标；现金流量综合分析0 引言随着我国经济发展的步伐加快，企业进入高速发展的时期，各行各业都有一些优秀的企业通过兼并、重组等方式迅速扩张，提高企业在国际上的竞争力，但同时我们也不能不看到某些企业在扩张的道路上，其内部暴露出不少不容忽视、亟待解决的问题，更有大量企业在快速扩张迅速成长的时期突然倒下，金正、德隆这些辉煌一时的企业现在都销声匿迹，不得不让人觉得惋惜，并发人深省。
究其原因，企业的现金流量管理不当，在快速发展的过程中现金流断裂是导致这些企业突然崩溃的主要原因之一。
因此，加强现金流量管理对企业来说具有十分重要的意义。
2005年4月29日，科龙集团年报报出6000万巨亏，因其利润与前三季度有较大反差，10天后，公司涉嫌违反证券法规被中国证监会立案调查。
同年8月，科龙集团董事长顾雏军因涉嫌转移、盗用公司资产而被捕入狱。
此事件立即引起市场一系列的剧烈连锁反映，经销商催货，供应商催款，公司很快陷入1本案例由华东师范大学商学院谢福泉负责案例资料遴选，硕士研究生沈灵燕执笔，最终由谢福泉进行定稿。
科龙电器审计失败案例
• 广东珠江冰箱厂按照股份制规范意见以定向募集方式改制为科 龙电器公司。 1992 年 12
月
• 顺德市容奇镇经济发展总公司将其持有的科龙电器公司股份全 1996 年 4 部转让给科龙（容声）集团从而使科龙电器公司成为科龙（容 声）集团控股的子公司。 月 • 科龙电器公司吸收合并了广东容声冰箱有限公司。沿用科龙电 1996 年 5 器公司的名称，冰箱生产能力达到 150 万台/年。
பைடு நூலகம்
2001.10
2014-11-18
• 顾雏军名下的格林柯尔公司开始收购科龙电器，收购工作于 2002 年 4 月全部完成。顾雏军担任其董事长，主审会计师也由安达信变 更为德勤（普华永道认为科龙风险过大，拒绝继续进行审计业务）
2002
• 扭亏为盈，实现净利 1.01亿元，而根据证监会科龙实际亏损0.19亿 元，却在报表中虚增利润 1.2 亿元，德勤以 2001 年度安达信拒绝 表示意见为由，对科龙 2002 年年报出具了保留意见审计报告。
THANK U!
请各位批评指正！
2003
• 为了更好地应对监督管理层,迅速摆脱ST,董事会被顾雏军所操纵,通 过各种手段使年度报告虚增利润1.1847亿元, 德勤没有发现科龙的 重大错报、现金流量严重失实等问题，对科龙2003年年报出具了无 保留意见审计报告。
2004
• 主要是因为未能确认两家客户达5.76亿元的应收账款，未能确定是 否应对销售退回计提准备。科龙当年的财务报表称亏损6400万 元。 德勤对科龙2004年的年报出具了保留意见审计报告。
2014-11-18
2005 2005
• 科龙电器公告证实，公司因涉嫌违反证券法规，已被中国证监会立 案调查。与此同时，证监会对德勤的调查也已展开。
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科龙衰落科龙的衰落，不只是因为管理层剧震一再发生，还因为过去科龙在资本市场上的完美形象，本身是一个神话对科龙来说，2000年是命运转折的一年。
科龙给人们带来了太多的意外。
年初，市场曾预计科龙的年中销售额将有11.7％的增长，盈利是7.015亿元。
然而科龙在年中给出的是一份自上市以来最令投资人失望的中期报告：科龙的盈利只有1.08亿元人民币,与去年同期相比下跌75％。
这还不是最坏的消息。
尽管科龙高层随即宣布将采取一系列成本控制和产业转型计划收复失地，6个月之后，投资者得到的是一纸预亏公告--在经历了长达16年的高速成长之后，科龙宣布它的主营业务可能出现亏损。
时值2000年圣诞节前夕，科龙的消息使市场蒙上阴影。
当日，香港和A股市场的科龙股票双双下跌，其中科龙在香港市场中的股价报收1.34元（港币），跌幅5.6％，和当年投行评价的直追17港币的强势相比，判若云泥。
从上一财年每股盈利0.65元(港币)到中期报盈利下降，再到年底报预亏，科龙出现了从巅峰到谷底的跌落。
“完美”神话终结2000年3月，科龙高级管理层剧震，四名副总裁集体换人，总裁王国端引入的“空降兵”在科龙掌权；6月，再次剧震，王国端退居二线，来自大股东广东省顺德市容奇镇的代表徐铁峰接掌科龙--徐铁峰此前担任容奇镇副镇长。
此时，上距王国端从公司创始人潘宁手中接过总裁职位，只有一年。
1999年11月，当科龙被美国《福布斯》杂志评为全球20家最佳中小企业时，刚刚从潘宁手中接过指挥棒的王国端意气风发，“我们的企业很年轻，但是幸运的是我们还没有犯过错。
”王说这句话的口气很大，但没有人质疑他这样说的资格。
科龙的业绩有力地为他提供了支持。
自1996年在香港上市以来，科龙的每股盈利连续四年保持在0.6元港币以上。
1997年中国红筹股全线溃退之时，科龙成为惟一一家股价维持在发行价以上的企业。
其时，中国证监会指定42家在香港上市的中国企业齐聚顺德仙泉酒店商讨对策，无异于向科龙致敬。
从名不见经传的乡镇农机维修小厂到第一家在港上市的中资乡镇企业，科龙曾经是香港资本市场中最为人称道的中国企业，历年来所获奖项车载斗量。
在香港的基金经理眼中，无论是产权结构、管理体制还是创新机制，科龙都堪称中国乡镇企业样板。
连续9年夺得中国制冷业销售第一的成绩更使投资人趋之若鹜。
那时，证券机构分析员对科龙使用最多的词语是“增持”，科龙两个字前面最常用的定语则是“完美”。
科龙神话在2000年告终。
在短短的一年间，科龙的股票跌至1元(港币)区，香港证券机构公布的分析报告认为科龙的股价还没有到达谷底。
在2000年中期报盈利下降之后，科龙便成为机构投资者“重点考察对象”，从7月到年底，关于科龙的分析报告已累积到十余份之多。
等到12月科龙宣布主营业务可能亏损之时，市场上各种消息已经满天飞，批评之声不绝于耳。
一年间，科龙的市值跌去了80％。
王国端与徐铁峰盈利预警公布之后，长期以完美形象示人的科龙似乎如释重负，新任领导班子不再讳言集团存在问题。
一直维持低调的徐铁峰称：“科龙已经在过去一年甩掉了历史遗留下来的包袱，今年将轻装上阵。
”而2000年3月起担任副总裁的屈云波则更为坦率。
早在去年10月，他就宣称：“科龙的销售系统比同类企业至少落后三到五年。
”在摘去头顶上的耀目光环之后，科龙需要面对在集团迅猛发展过程中掩盖起来的弱项。
另一个更加意味深长的变化则是，在潘宁时代奉为圭臬的"不熟不做"的原则已被彻底突破，企业的战略目标从做全球制冷业老大变成了拓展以家电为主的相关多元化高科技产业。
2000年，将科龙的过去和未来划出了一道分水岭。
徐铁峰甚至公开称：新科龙从今天开始出现了。
在代表过去的那端，站立着潘宁和他领导了14年的科龙--光环下的"完美科龙"；在分水岭的这一端，则是日渐清晰的徐铁峰和一个陌生的科龙--问题重重，内外交困，和大多数中国企业一样充满“阶级斗争”的火药味。
站在他们中间的人物是王国端，一脚踩在过去，一脚迈向未来。
作为潘宁的副手、科龙长期以来的二号人物，王国端接任总裁是一件再自然不过的事。
接任总裁初期，王中规中矩，A股上市、收购华宝，王国端捧在手中的是潘宁“执行了一半的10年计划”，人员未动，方向未变，一切都沿着旧有的轨道继续运行。
1999年年终的财务报表也同样地令投资人满意。
回溯王上台以来的动作，真正的变奏在1999年10月初露端倪。
当时王赴上海参加财富论坛，据说带着一个盘桓已久的疑问，“中国家电企业应该怎样做大做强：是专业化，还是多元化？”他想求教于与会的跨国公司老总们。
1999年，价格战从黑色家电打到了白色家电，王国端闻到了暴风雨即将来临的气息。
意味深长的是，在众多的专题会议中，王独坐到了“人才的吸纳和留用”的圆桌旁。
王在会后感慨说：“跨国企业的人才队伍走的是国际化道路。
”感慨在5个月后变成了大动作。
2000年3月1日，科龙宣布原来和潘宁一起打天下的5位副总裁不再留用，除了香港背景的李国明从财务总监升任第一副总裁，国内营销界名人屈云波被请入科龙担任营销副总裁，原科研骨干黄小池和31岁的王康平也被委以重任。
在新布局中的另一枚重要棋子是宋新宇。
宋是罗兰·贝格咨询公司的高级职员，曾应科龙之邀为其设计方略，此时被王任命为战略总监，据说宋还有另一个秘密职务--王国端的私人顾问。
3月正是互联网红得发紫的时节。
在宋新宇和李国明的推动下，科龙宣布了进军电子商务的计划。
作为2亿元计划的开篇，科龙挑头、小天鹅加盟的易达世网站宣告成立。
蓄势一年之后，打上王国端印记的科龙发展策略终于出台。
在宣布转型的新闻发布会上，有记者曾问及，“科龙大举引进新人，是否会引起企业旧部的不满？”当时王自信满满，称“科龙对于功臣都有安排，对企业不会产生动荡”。
王的说法过于乐观了。
科龙内部的反弹超出了他能控制的程度。
3个月后--组织转型、产业多元化、营销转型的整套方案未及展开--王国端于2000年6月28日突然宣告引退，不再担任科龙集团总裁而转任董事长。
此时，王50岁，正年富力强。
原容奇镇副镇长徐铁峰接替了王留下的空缺。
在科龙发布的公告中称，此举实现了科龙决策层和企业经营执行层的彻底分开。
这并不是一个有信服力的解释。
6月29日出席完安徽芜湖市盈嘉电机有限公司的开业仪式之后，王国端便从公众的视野中消失了。
王国端神秘去职，至今仍是业内外人士追索的谜语。
而在科龙内部流传的一种解释是：王退居二线，原是以退为进的手段，孰料竟然弄假成真。
徐的身份很容易让人产生政府干预企业的联想。
但是事实是虽然科龙的公众股达到46％，控股34％的容奇镇仍然是大股东。
徐铁峰是由董事会任命的总裁，“合法性”不容置疑。
当香港的基金经理们仍在纷纷猜测频繁的人事变动背后的内幕时，科龙新一代的领军人物徐铁峰已浮出海面。
无论资本市场对于副镇长出身的徐抱有何种程度的疑虑，这位主管工业的副镇长带来了他自己的想法。
王国端2000年3月搭建的团队基本上得到了保留，但是有两个重要的人物相继在科龙消失，一个是为科龙几番上市立下汗马功劳的李国明，另一位则是战略总监宋新宇。
徐铁峰进入科龙的时机实在太不合时宜了。
从7月起，科龙的财务报告连连告警。
科龙下滑的过程也是问题逐渐暴露的过程。
一个与人们的印象截然相反的科龙正在预亏警报之后渐次呈现。
市场反应速度慢、销售网络不配套、新品开发不适路、人才匮乏……内忧外患，无论谁在台上，变局都已是不能再拖的选择。
6月29日，在安徽芜湖市盈嘉电机有限公司的开业仪式上，徐铁峰宣布将在该地建设科龙工业园；8月，营销副总裁屈云波对媒体透露，科龙将投资1.2亿建立全新的销售网络；10月，科龙宣布投资小家电领域。
科龙还宣布将冰箱一厂和冰箱二厂合并，并在下一年度实施网上采购缩减成本。
9月6日，科龙集团还宣布启动“世纪品牌工程”，与世界著名公司“美国奥美”、“日本电通”和“香港朗涛”联手推介科龙的几个著名品牌。
自徐铁峰就任以来，科龙一改往日稳健的步调，连连重拳出击，甚至以160多个品种全线降价千元的方式制造新闻，但在海外遭遇的却多是不理解的声音。
人们的疑问质朴但有力：为什么科龙一年前简直完美，而现在频频调整却业绩一落再落？ING霸菱则发表报告质疑科龙投资小家电的决策，霸菱认为，这样一个同样拥堵的行业，不足以弥补科龙在主营业务（冰箱、空调）上的损失。
科龙从依赖批发转入直销也引起了投资人对于成本的担忧。
2001年1月10日，科龙举行新CI（企业形象识别系统）推荐会。
这是预警之后科龙第一次整体性地重述战略。
徐再度强调了科龙转型的方向--以家电为主的相关多元化高科技产品，徐提及的领域包括：小家电、智能家居系统等等。
在这次推荐会上，科龙的高层--屈云波、黄小池、王康平、李棣强，还有去年12月新任命的财务总监余楚媛悉数出席。
徐铁峰在音乐和灯光中拉开了科龙新商标设计的大幕，沿用了十几年的科龙红被蓝色取代。
面对40余名新闻记者，徐宣布：新科龙从今天开始出现了。
”谁说资本市场对我们有压力？”徐铁峰说，“你感觉到了吗？我没感觉到。
”现在走进科龙的厂区，一侧树着潘宁时代的竖排红色标语“当好科龙人，做最好的”；正中则书写着横排的蓝色字体“诚信、合作、学习、创新”，这是新总裁的手笔。
此时，董事长王国端在外地旅游，潘宁远在加拿大安度晚年。
屈云波早在2000年3月，屈云波第一次在公众面前亮相时，王国端三顾茅庐的故事和五年内打造全新科龙营销体系的计划，就使敏感的媒体感觉到屈云波将是科龙转型的核心人物。
而在徐铁峰重新构架的四驾马车中，随着原第一副总裁李国明的消失和战略总监宋新宇退居幕后，屈云波的地位更趋凸显。
有消息说，李国明的去职，原因之一便是与屈的削价增量减少库存、以利润损失为代价的营销理念发生冲突。
这是资本市场以利润为重的看法与企业看重销售增长的冲突，在价格战时尤其明显。
科龙曾被誉为中国乡镇企业转型的典范，不过熟悉科龙熟悉家电业的人说，那只是资本市场上的科龙。
在同行的眼中，真正的科龙，是一家典型的顺德企业。
从三来一补式加工企业起家，伴随着家电业的兴盛发展壮大，又在日益恶劣的竞争环境中陷入困局--求解和突围。
随着科龙的衰落成为事实，这些话的声音大了起来。
现在越来越多的人已经认识到，科龙的问题不仅仅是人事的风波，也有整个行业退出机制的问题和企业自身积压的问题。
麦肯特咨询公司的杜建军曾经是TCL的销售主管，他认为，科龙多年来走的是一条粗放式生产和经营的路线，科龙的失误在于没有在竞争还不激烈的情况下培养好接班人和打造一支懂市场的团队，以至于在2000年被太多事件笼罩，当价格战到来时，不得不一边重新打造队伍，一边应对市场变化。
进入科龙之前，屈云波早已预估过可能发生的困难，不过科龙的状况还是超出了他的想像，以致于屈感慨说，“改造一个企业远比新建一个企业要难。