运营管理(3-5)-2015春季
蔡斯《运营管理》第15版Chap03
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3-3
Examples of Successful Companies
• Apple Computer
• Designs the iPhone • Subcontracts the fabrication • Maintains ownership of the IP
• Utilize a contract research organization for clinical trials • Retain the IP
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3-4
Six Phases of the Generic Development Process (Formal Process)
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• Core competency: the one thing a company can do better than its competitors
• A core competency has three characteristics:
1. It provides potential access to a wide variety of markets 2. It increases perceived customer benefits 3. It is hard for competitors to imitate
• Tesla Motors
运营管理15版课后答案
运营管理15版课后答案第一章：运营管理概述1.运营管理的定义是什么？运营管理是指将资源转化为能够满足顾客需要的产品或服务的管理过程。
它涵盖了设计、计划、执行和控制企业运营流程的方方面面，旨在提高效率和效果。
2.运营管理的主要职责包括哪些方面？–设计和改进产品、服务和流程，以满足顾客需求；–管理供应链和物流，确保物资的正常流动；–控制和优化生产过程，确保质量和效率；–管理人力资源，培养和激励员工；–进行质量管理和绩效评估，提高运营效果。
第二章：运营策略与竞争优势1.什么是运营策略？运营策略是指在特定环境条件下，由运营决策者制定的旨在实现企业目标并获得竞争优势的长期规划和目标。
2.运营战略有哪些类型？–成本领先策略：通过降低成本来实现竞争优势；–差异化策略：通过提供独特的产品或服务来实现竞争优势；–响应速度策略：通过快速响应顾客需求来实现竞争优势；–精益生产策略：通过减少浪费和提高效率来实现竞争优势。
第三章：运营设计与优化1.什么是运营设计？运营设计是指将产品、服务和流程的各个方面进行规划和设计，以实现企业的目标。
2.运营设计中的关键问题有哪些？–产品设计：确定产品的特性和功能，并确保其与顾客需求相匹配；–流程设计：确定生产、供应链和服务流程，以实现高效率和高质量；–作业设计：确定工作流程和操作方法，以提高工人的生产力和满意度。
第四章：供应链管理1.什么是供应链管理？供应链管理是指协调和管理与产品或服务的生产和传递相关的所有活动，以实现顾客满意度和企业效益的最大化。
2.供应链管理的目标是什么？–提供及时和准确的交付；–降低库存和运输成本；–提高供应商和顾客关系；–管理风险和不确定性。
第五章：质量管理1.什么是质量管理？质量管理是指通过一系列的管理活动，确保产品或服务符合顾客需求和期望的过程。
2.质量管理的主要原则是什么？–顾客导向：将顾客需求放在首位，并不断提高产品和服务的质量；–持续改进：通过不断提高流程、产品和服务，追求卓越和卓越绩效；–系统思维：将所有活动视为一个完整的系统，并通过协同合作优化整个系统的绩效。
XXX15春生产运作管理作业答案
XXX15春生产运作管理作业答案（1）XXX的选址1994年XXX，XXX的XXX的最高管理部门宣布，公司准备将其生产和装配业务移至密西西比州的瑞支克莱斯特，作为小吨位野营车和野营拖车的主要生产厂家。
该公司由于急速上涨的生产成本，连续5年出现利润滑坡。
劳动力和原材料费用涨幅惊人，行政管理费用直线上升，税收和交通运输费用也逐步上升。
该公司尽管销售量在不断扩大，仍然遭受了自1977年投产以来的第一次净亏损。
当管理部门最初考虑迁厂时，曾仔细视察了几个地区。
对迁厂至关重要的影响因素有：完备的交通设施，州、市的税收结构，充足的劳动力资源，积极的社会态度，合理的选址成本和金融吸引力。
曾有几个地区提供了基本相同的优越条件，该公司的最高管理部门却被XXX和电力公司的努力以及密西西比州地方官员的热情所打动。
密西西比能源和电力公司力图吸引“清洁，劳动力密集型”工业，州政府和地方政府的官员想通过吸引生产厂家在其境内建厂来促进该州经济的发展。
直到正式公布出来两周前，南方旅游汽车的最高管理部门才将其迁厂计划最后确定下来。
XXX工业区的一座现有建筑被选作新厂址(该址原为一家活动房屋制造厂，因资金不足和管理不善而破产)。
州就业部开始招募工人，而公司出租或拍卖其在圣路易斯的产权的工作也已着手进行。
密西西比用以吸引XXX在XXX建厂的条件如下：(1)免收5年的国家和市政税收。
(2)免费使用供水和排水系统。
(3)在工业区再建一个装货码头(免收成本费)。
(4)同意发行50万美元工业债券，以备未来扩展之用。
(5)由公共财政资助在地方工商学院培训工人。
除这些条件以外，另有很多其他关键因素。
劳动力用度远低于圣路易斯，工会构造力量也比圣路易斯弱(密西西比州禁止强行要求工人加入工会)；行政管理用度和税收也不算高。
总之，XXX的管理部门认为自己的决策是明智的。
10月15日，每个雇员的工资单上有以下通知：给：XXX雇员。
由：总裁XXX签发。
XXX遗憾地宣布，公司计划将在12月31日停止在XXX 的生产，由于生产费用的增加和工会提出的不合理要求，本公司已无法创收。
运营管理3
一：生产不仅指对有形产品的制造，同时也包含对无形产品—服务的提供。
企业五个主要职能：计划，组织，指挥，协调，控制。
企业的基本活动是投入产出的过程。
生产率=产出/投入（生产率的计算适用于一项工作，一个企业乃至整个国家。
）二：运营资源由运营管理中的5P组成：人力，工厂，部件，工艺以及计划控制体系。
生产过程的构成：基本生产过程，辅助生产过程，生产技术准备过程，生产服务过程，附属生产过程。
生产过程先进性合理性的主要标志：连续性，平行性，比例性，节奏性，适应性。
生产过程两种专业化：工艺专业化，对象专业化。
（工艺专业化原则是指按相同工艺特征建立生产单位的原则；对象专业化是按相同加工对象建立生产单位的原则。
）生产类型：大量生产、成批生产、单件生产。
三：要满足用户对产品的性能、质量、数量、价格、服务和交货期等方面的要求，运营系统就必须具备创新，质量，柔性，成本，继承性和时间控制等方面的功能目标。
运营系统构成要素：结构化要素和非结构化要素。
（结构化要素包括工艺流程、布局、生产能力以及运营系统的集成等方面；非结构化要素包括人力资源策略、生产计划策略、库存策略以及质量策略。
）制造业生产系统的定位工具—产品工艺矩阵。
（横坐标表示产品的特征，从左到右表示产品的产量逐渐增大，品种逐渐减少，标准化程度逐步提高。
纵坐标表示产品的工艺特征，从上到下表示物流的连续程度逐步提高。
）服务系统设计矩阵有6种典型服务方式，从左上角到右上角依次是：邮件接触、现场技术指导、电话接触、面对面规范严格的接触，面对面规范宽松的接触以及面对面完全定制的服务。
纵向一体化的决策的方向决策，是指纵向一体化的决策是朝前向集成还是朝后向集成。
后向集成：朝原材料方向延伸，被看做是降低成本或提高保证供应程度的防御战略。
前向集成：企业朝市场方向延伸，被看做是扩展市场的进攻型策略。
四：产品开发的动力模式：1、市场拉动型：即开始于市场机会，通过市场研究和客户反馈来寻求市场机会，并确定可以满足市场需求的产品开发方案；2、技术推动型：即开始于技术创新和变革，通过开拓性研发和运营进行技术创新和变革，并确定可以使技术和市场匹配的产品开发方案。
(运营管理)运作管理教案
(运营管理)运作管理教案教案（运营管理）运作管理教案1.1 背景介绍1.1.1 运营管理的重要性和定义：运营管理是组织中确保产品或服务有效生产和交付的过程。
它涉及到计划、组织、协调和优化各种业务活动。
1.1.2 运作管理的作用：运作管理是企业成功的关键，它直接影响到企业的效率、质量和成本。
1.1.3 运作管理的内容：包括生产过程设计、生产计划与控制、库存管理、供应链管理、质量管理、设备维护等方面。
二、知识点讲解2.1 生产过程设计2.1.1 生产过程的要素：人员、设备、材料、方法、测量等。
2.1.2 生产过程的类型：离散型生产、流程型生产、混合型生产。
2.1.3 生产过程设计的原则：标准化、柔性化、信息化、绿色化。
三、教学内容3.1 生产计划与控制3.1.1 生产计划的内容：生产计划的目的是确保产品按时交付给客户，包括生产计划的目标、生产计划的策略、生产计划的详细计划等。
3.1.2 生产计划的工具和技术：甘特图、PERT图、关键路径法等。
3.1.3 生产控制的内容：生产控制的目的是确保生产过程按计划进行，包括生产控制的指标、生产控制的工具和技术等。
四、教学目标4.1 知识目标4.1.1 了解运作管理的基本概念和内容。
4.1.2 掌握生产过程设计的原则和方法。
4.1.3 理解生产计划与控制的重要性及其实施方法。
五、教学难点与重点5.1 教学难点5.1.1 生产过程设计：学生需要理解并掌握不同类型的生产过程设计。
5.1.2 生产计划与控制：学生需要理解并掌握生产计划的制定和控制的实施。
5.2 教学重点5.2.1 运作管理的基本概念和内容：这是学生理解运作管理的基础。
5.2.2 生产过程设计的原则和方法：这是学生能够设计和优化生产过程的关键。
5.2.3 生产计划与控制的重要性及其实施方法：这是学生能够有效地管理和控制生产过程的关键。
六、教具与学具准备6.1 教具准备6.1.1 多媒体教学设备：用于展示教学内容、案例分析等。
运营管理知识简略
第一章P5运营包括制造业和非制造业，运营表示生产与运作，或运营或运作，把生产和服务都看作是为社会创造财富的过程。
就是将人力、物料、设备、技术、信息、能源等生产要素转换为有形产品或无形服务的过程，即“投入——转换——产出”的运作过程运营系统的构成投入——资源要素，包括人力、物料、资金、信心转换——变换过程，物质变换、价值增值过程，也是人力物力和财力等资源消耗的过程产出——产品和服务，即输出有形产品和无形产品管理——指挥和控制组织协调的活动：管理通过对运营系统的战略决策的计划、组织、指挥、协调和控制活动，实现系统的物质变换和价值增值的过程供应商——生产要素的生产者和提供者用户——产品需求信息的提供者：因此尽最大努力进行市场调查研究，根据用户需求进行产品的计划生产P8运营管理概念：运营管理，或称生产与运作管理，指关于企业运营系统的战略决策、设计、运行、维护和改进的过程。
运营管理就是讲投入转化为产出并创造价值的一系列活动，这些价值体现为商品和服务运营管理有运营4个P构成：政策（polices）,实践practices，流程process，绩效performance（如P9的流程图：政策：为企业及其运营职能规定的目标和战略实践：企业所运用的人员、程序、能力和供应商、顾客的综合体绩效：企业在成本、实践、质量和交货期方面所取得的成绩P11运营管理的三大基本问题一、产出要素管理1质量：产品质量包括产品的使用功能、操作性能、社会性能和保全性能。
其中，社会性能指产品的安全性能、环保性能和空间性能；保全性能指可靠性、修复性和日常保养性能。
要实现产品质量特性，归结为质量管理问题，包括产品的设计质量、制造质量和服务质量的综合管理。
2时间：如何保证适时适量地将产品投放市场。
产品时间价值体现为按规定的数量准时生产和准时交货，这就归结为进度计划管理问题3成本：只有努力降低产品成本，才能使产品在市场上有价格竞争力，者就必须提高运营效率，归结为成本管理问题4柔性：长期适应市场需求变化的能力，包括两方面（1）产品和服务的柔性：根据市场需求变化，快速开发新产品和服务，在品种上满足顾客需求（要求企业具备较强的新产品开发能力）；（2）产品或服务数量的柔性：根据市场需求变化迅速调整和改变工艺装备、生产新产品的能力或转换服务流程的能力，（要求企业具有较强的工艺技术获得研发能力或流程的设计能力）5服务：如何为顾客提供增值服务二资源要素管理1设施设备管理——决定现代企业提供产品和服务的能力。
运营管理完整教学课件
生产能力
可明确确定 模糊的
原材料的品种数 较少（4种） 较多
设备布置的柔性 较低
较高
生产设施地理位置 集中
分散
协作关系
简单
复杂
扩充能力的周期 较长
较短
投入的密集程度 资本密集 劳动材料密集
能源消耗
较高
较低
在制品库存
较低
较高
维修的性质
停产维修 局部维修
（二）按产品的通用性分类
备货型生产——指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品 或产品系列进行的生产（轴承、紧固件、小型电动机）。 订货型生产——指按用户订单进行的生产。
多采用通用设备 需多种操作技能 长 低
为了兼顾顾客的个性化要求、订货提前期、生产效率和库存 商品，可以将备货生产和订货生产进行组合。
这种生产方式的关键是确定备货生产与订货生产的分离点， 即订货备货分离点（customer order decoupling point, CODP）。
在CODP的上游是备货生产，下游是订货生产。
工艺专业化 复杂
其特点介 于大量大 批和单件 小批之间
大量大批生产的优点
生产周期短资金周转快；机械化自动化程度高，产出率和劳动生产率 高；人力物力消耗少，成本低；产品质量高而稳定
单件小批生产缺点
产品制造周期长,资金周转慢,用户订货提前期长; 用人多,生产 效率和劳动生产率低; 成本高; 产品质量不易保证
1888年，一位名叫阿萨·G·坎德勒的年轻 人购买了可口可乐的股份，掌握了全部生产销售 权，并于1892年成立了可口可乐公司，坎德勒被 称为可口可乐之父。
1923年，罗伯特·伍德鲁夫接任公司总裁，在 伍德鲁夫的苦心经营下，可口可乐在全球得到推 广，最终成为世界最有价值的品牌。
15春运营管理试题及答案
15春运营管理试题及答案一、单项选择题1.企业春运经营管理的目的是 A. 减少排队时间 B. 提高运输效率 C. 减少运输成本 D. 提高旅客满意度正确答案：D2.春运运营中，需要完成以下工作： A. 运输计划的制定 B. 车辆的保养和维修 C. 人员调度和管理 D. 突发事件应急处理正确答案：A、B、C、D3.春运期间，火车票的购票方式主要有以下几种： A. 网上购票 B. 窗口购票 C. 自助售票机购票 D. 电话预订正确答案：A、B、C、D4.春运期间，车站需要加强以下方面的工作： A. 旅客运输设施维护 B. 安全保卫工作 C. 应急救援工作 D. 旅客服务质量正确答案：A、B、C、D5.以下哪项不是春运期间运输组织工作的重点： A. 提高运输安全水平B. 提高运输效率C. 提高旅客运输设施维护D. 提高客运人员培训水平正确答案：C二、判断题1.春运期间，车站需要加强安全保卫工作。
正确答案：正确2.春运期间，火车票的购票方式只有网上购票和电话预订。
正确答案：错误3.企业春运经营管理的目的是减少运输成本。
正确答案：错误4.春运期间，需要加强旅客服务质量，提高旅客满意度。
正确答案：正确5.春运期间，运输组织工作的重点是提高运输安全水平。
正确答案：正确三、简答题1.请简要介绍企业春运经营管理的目的和意义。
答：企业春运经营管理的目的是提高旅客满意度，确保安全、高效、有序运输，满足春运期间大量旅客的运输需求。
其意义在于提升企业形象和竞争力，增加经济效益，保障公众出行安全和顺利。
通过合理的运输计划、车辆维护和人员管理，旅客可以获得更好的服务体验，企业也能够降低运营成本，提高运输效率。
2.春运期间，火车票的购票方式有哪些？各有哪些特点？答：春运期间，火车票的购票方式主要有以下几种：–网上购票：可通过互联网进行购票，方便快捷，避免了排队等候。
–窗口购票：可到车站售票窗口购买火车票，需要现场排队，购票时间较长。
课件-运营管理1-第3-5周
对该观点的解释
•（在1产）品的不成长同期，时竞争期的产压力品使工结程师构不断的改进特产点品部件和 整个装配过程，并且各个部件之间存在着相互依赖的关系， 这就使得产品的大部分部件必须要由本企业进行生产，这就 产生了进行一体化设计生产的要求，而这种一体化恰好是此 类产品的竞争力之所在。——形成了一体化企业 • 在产品的成熟期，产品性能已经能基本满足主流客户的需求，
$$$$
客户
台式电脑设计/装配商
操作系统
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微处理器
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DRAM
磁盘驱动器
设备制造商
$
$
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设备制造商
$
$
$$$
小知
识迈克尔·波特被誉为“现代竞争战略之父”，也是现代最伟大的商业
思想家之一。他的四部著作不仅为他奠定了商界泰山北斗的地位，更是 企业的高层在制定战略的指路灯。(1980年出版的《竞争战略》、1985 年出版的《竞争优势》、1990年出版的《国家竞争优势》、1998年出 版的《竞争论》
2、主要内容
对产品和服务进行设计 工艺选择 生产系统的生产能力、设施选址、工作部门 及设备的布置 系统流程再造 工作系统的设计。如何激励员工？如何提高 生产率？工作如何衡量？如何改进工作方法？ 质量和质量管理 生产计划 供应链管理（SCM） 库存管理 进度安排 项目管理 等候队列
各项运作管理内 容的关系
坏率
3.运营管理
运作管理可以理解为：为了 实现组织目标，而对运作进行计 划、组织、指挥、控制和协调。 具体包括对生产系统的设计、运 作和改进。
运营管理的决策过程
市场
公司战略
财务战略
生产作业战略
大工15春《运营管理》离线作业要求及模板答案
大工15春《运营管理》离线作业要求及模板答案一、作业要求本次离线作业要求学生根据课程内容和理论知识，结合实际情况，回答以下问题：1. 根据您对运营管理的理解，简述运营管理的定义和目标。
2. 选择一个实际企业案例，分析其运营管理策略，并指出其优缺点。
3. 在您所选择的企业案例中，列举三个运营管理中的挑战，并提出解决方案。
4. 简述您对供应链管理的理解，并解释其在运营管理中的作用。
二、模板答案1. 运营管理的定义和目标：运营管理是指对企业运作过程中所涉及的资源、人员、设备、技术等方面进行协调、组织和控制，以实现高效率、高质量和高效益的目标。
它的目标是通过提高生产效率、降低成本、提升产品质量和客户满意度，从而实现企业的竞争优势和持续发展。
2. 实际企业案例的运营管理策略及优缺点：以XX公司为例，该公司采用精益生产管理策略，以减少浪费并提高效率。
这种策略的优点是能够降低成本、缩短生产周期，并能够更好地满足客户需求。
然而，缺点是对员工要求较高，管理难度较大。
3. 指出的企业案例中的运营管理挑战及解决方案：挑战一：供应链管理中的库存管理问题。
解决方案：建立有效的库存管理系统，实现供需匹配和减少库存积压。
挑战二：生产过程中的员工协调和沟通问题。
解决方案：加强团队培训和沟通机制，提高员工之间的协作效率。
挑战三：市场需求变化导致的生产计划调整问题。
解决方案：建立灵活的生产计划和快速反应机制，及时调整生产进度。
4. 对供应链管理的理解及其在运营管理中的作用：供应链管理是指对企业的供应商、生产商、分销商等各个环节进行协调和管理，以实现流程的高效和成本的控制。
它在运营管理中的作用体现在提高资源利用率、缩短生产周期、降低运营成本等方面。
它能够帮助企业实现供需匹配、降低库存、提高产品质量和客户满意度。
G13-运营管理-357
1.运营管理：将生产要素投入转化为有形产品和无形服务的产出，通过创造效用而增加价值的过程。
如何对制造产品或提供服务的过程进行组织计划实施和控制。
2.流程时间：一个流程单位通过全部流程所需要的时间。
（它既包括被加工所需要要的时间，还包括进入流程后等待的时间。
）反映了运营系统的反应速度。
3.流程单位时间产出：流程在单位时间生产的产品数。
4.生产过程先进性与合理性的主要标志：连续性：指加工对象一旦被投入生产过程，就能连续地经过各道工序和各加工阶段，被加工、被检验或被运输，很少出现不必要的等待加工或处理的现象。
对于服务业来说，连续性的含义也同样如此，当顾客进入服务系统以后，能连续地得到各种服务，很少出现等待的现象。
平行性：指生产过程的各个阶段、各个工序同时进行作业。
比例性：指生产过程的各工艺阶段，各工序之间，在生产能力的配置上要与产品制造的要求成比例。
节奏性（均衡性）：（保持在相等的间隔时间）适应性（柔性）：指企业的生产过程对市场的变动应具有较强的应变能力。
5.工艺专业化：按工艺专业化原则建立的生产单位中，集中了相同类型的设备和相同工种的工人，对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工。
（相同工艺特征）①制造业：铸造厂、锻造厂、热处理厂、机加工车间、锻压车间②服务业：大学的经济系、工商管理系6.对象专业化：以对象专业化原则建立的生产单位中，集中了为加工某种产品所需的全套设备工艺装备和有关工种的工人，对相同或相似的产品进行该产品的全部工艺加工（相同加工对象）①制造业：汽车制造厂、飞机制造厂、发动机车间、底盘车间、齿轮工段、曲轴工段②服务业：医院系统的专科医院、胸科医院、五官科医院、肿瘤医院7.运营战略的决策过程：产品功能:用户对产品或服务的要求是多方面的，且会随时间的变化而不同。
一般来说主要集中在产品特点质量价格收后服务和交货期五个方面。
由于企业提供的产品和服务不可能在所有的方面都具备竞争优势，这是要根据企业的市场定位，决定企业提供的产品或服务的功能在那些方面有竞争优势。
《运营管理第五章》PPT课件课件
人员能力
人员数量 出勤率 劳动时间 劳动定额
设备能力
设备数量 完好率 开动率 运转时间 设备生产率
管理能力
工作态度 组织能力 管理效率
《运营管理第五章》PPT课件
4
生产能力的决定因素
▪ 资源（固定资产）的质量和数量。资源数量：生产面积、设备数量。 资源质量：生产设备的工作效率，生产面积可利用系数等。
能力利用率＝平均产出率／生产能力
平均产出率和生产能力必须用相同的单位表示才有意 义。例如，一个汽车厂的生产能力为年产30万辆，平均产 出率为年24万辆，则利用率为80%。
能力缓冲 = 1 - 能力利用率
《运营管理第五章》PPT课件
21
5.3 能力规划与决策
能力规划按其目的而言，可分为长期计划和短期计划两种。
其中第6、第7道工序为3台机床，其余工序均为一台机床，求此流 水线的生产能力。
解：确定以t3为关键工序，因其加工时间最长（注上述第2、3两 道工序时间相同，可以任选一个进行计算），所以：
M＝Fe·S／t3 Fe＝300×8×60×0.9 M＝300×8×60×0.9／3.54＝36610件。
《运营管理第五章》PPT课件
▪ 计划期内的有效工作时间。生产能力一般以年度为计算单位。所以， 一年内可以利用工作时间是影响生产能力的重要因素。
▪ 加工对象的技术工艺特征。产品的技术工艺特征决定加工一件产品的 消耗时间，对应不同的产品，不同的加工方法，时间消耗是不同的。
▪ 流程组织与分工模式。包括：流程组织方式、分工模式通过对生产周 期、劳动者的技术及熟练程度、定额时间的消耗等影响生产能力。
《运营管理第五章》PPT课件
22
能力规划的步骤
长期能力计划实质是一个企业如何合理配置资源的问题。应 根据企业的发展战略、产品定位、竞争重点、运作流程策略 等因素决策，不同企业的决策方法会有所不同，但一般来说， 至少下述四个步骤是必要的： （1）预测、计算未来的能力需求。 （2）确定未来需求量与现有能力之间的差额。 （3）制定后选方案。 （4）方案的评价与选择。
《运营管理》课后习题答案
Chapter 02 — Competitiveness, Strategy, and Productivity3. (1) (2) （3) （4) (5）（6）（7)Week Output WorkerCost＠＄12x40OverheadCost ＠1。
5MaterialCost＠＄6TotalCostMFP（2）÷（6）1 30，000 2,880 4,320 2，700 9，900 3。
032 33，600 3，360 5，040 2，820 11,220 2。
993 32，200 3，360 5，040 2,760 11，160 2。
894 35，400 3,840 5，760 2，880 12,480 2.84＊refer to solved problem ＃2Multifactor productivity dropped steadily from a high of 3。
03 to about 2.84.4。
a。
Before：80 ÷ 5 = 16 carts per worker per hour.After：84 ÷ 4 = 21 carts per worker per hour。
b。
Before：(＄10 x 5 = $50）+ ＄40 = ＄90；hence 80 ÷ $90 = 。
89 carts/＄1。
After: （$10 x 4 = ＄40）+ ＄50 = ＄90；hence 84 ÷ $90 = .93 carts/＄1。
c. Labor productivity increased by 31.25% （（21-16）/16).Multifactor productivity increased by 4。
5% ((。
93—。
89）/.89）.＊Machine ProductivityBefore: 80 ÷ 40 = 2 carts/＄1.After：84 ÷ 50 = 1.68 carts/＄1。
运营管理第03章
➢ CAX给运营管理带来的影响
✓ CAX把多元化的计算机辅助技术集成起来，综合考虑产品 生命周期的各种因素，实现了复合化、协同性工作，能够 对各阶段的功能、进度、费用做出评估。
运营管理
✓ 可以对外部需求做出响应，不断优化设计和制造方案，从 而获得显著的经济效益。
客户取件时，只要对着柜子输入界面的扫码器扫一下客户手机上的二维码 就可以打开存放快件的柜门。当然，如果没带手机，也可以通过输入8位编码打 开柜门。
快捷宝通过两次扫码来存放快件还有两个功能，即预防快件放错柜子和计 时。关于第一个功能，你可以想象一下这样的场景：你兴致勃勃的通过扫码或 输入8位数的编码打开了柜门，却发现里面的快件根本不是你的，或者更糟糕的 是，你把快件取回打开后才发现快件不是你的。这该是多么令人沮丧的事呀！ 关于计时功能，按照快捷宝与客户达成的协议，自快件放入智能柜起，免费存 放12小时。存放时间超过12小时，自超过时刻算起每24小时收取1.0元保管费， 不足24小时，按24小时算。保管费将自动从客户的会员卡中扣除。”
✓ 地下室：技术能力评价表
✓ 屋顶：技术要求之间的相关矩阵
✓ 其它部分：对顾客的重要程度与技术满意度
运营管理
-20-
建造质量屋的技术路线
4 3
1
5
顾 客 需 求
9
相关矩阵 满意度方向
技术要求
关系矩阵
运营管理
6
技术重要度
7
质量规格
8
技术评价
-21-
2 10
对
顾
客 的
市场评价
重
要
度
第三章 产品开发与流程设计
➢ 领会DfM、DfC和DfE ➢ 把握QFD的特点、技术路线，掌握QFD开发技术 ➢ 掌握流程管理的基本原理
运营管理3-5章资料
1、生产技术准备：指企业为开发新产品、改进老产品，在投入正常生产之前所做的一系列生产技术的准备工作。
2、产品的试制与鉴定：（1）样品的试制与鉴定，主要指通过一件或几件样品来验证产品结构性能的可靠性和合理性。
（2）小批试制与鉴定，是根据成批大量生产的要求，试制出一批产品来试验和调整所设计的全部工艺规程和全部工艺准备。
3、生产组织准备：按工艺原则组成的工段，一般不需要进行调整；按对象原则组成的工段，根据需要在工段内或工段时间对部分设备进行调整；对流水线和自动线，要按照新产品工艺路线重新组织。
4、价值工程是通过对研究对象的功能、成本分析，寻求最经济的寿命周期费用实现产品必要功能的有组织的活动。
这里的价值是功能与成本的比值。
价值工程的特征：以功能分析为核心；以不断创新为手段；以集团智慧为动力；以提高产品价值为目的；以定量分析为根本方法。
提高价值工程的基本途径：功能提高，成本降低；功能提高，成本不变；功能不变，成本降低；成本稍有提高，功能大大提高；功能稍有下降，成本大大下降。
5、技术改造：指在坚持科学技术进步的前提下，在企业现有的基础上，用先进的技术改造落后的技术，用先进的工艺和装备代替落后的工艺和装备，以改变落后的生产技术面貌，实现以内涵为主的扩大再生产。
技术改造的基本特征是内涵扩大再生产，它依托现有的企业对原有的技术、工艺、设备和产品进行更新和改造。
6、技术创新：是指一个从新产品或新工艺设想的产生到市场应用的完整过程。
它是包括新设想的产生、研究、开发、市场、实现商业化并进一步扩散等一系列活动。
技术创新的特征：风险大；投资大；效益高；动态开发性；社会性。
7、生产物资准备的内容：主要原料，是指经过加工后构成产品主要实体的原材料。
辅助材料是指用于生产过程、有助于产品形成，但不构成产品实体的材料。
8、物资消耗定额：指在一定的生产技术组织条件下，为生产单位产品或完成单位工作量所消耗物资的数量标准。
从主要原材料看，其消耗组成包括：产品本身净重；工艺性损耗；非公益性消耗。
运营管理的发展历1
运营管理的发展历程长春理工大学电子信息工程学院贺鑫玺学号：090411427摘要：运营管理在企业经营中具有重要的作用。
从工业革命到20世纪60年代，美国都是世界最大的商品和服务提供者，也是管理和技术方面专业技术的主要来源。
反观历史，20世纪60年代大概是美国制造业的颠峰。
战后，20世纪50～60年代，这些成果被广泛地应用于工业生产领域，管理科学宣告诞生，使生产运营管理发展到一个新的阶段。
在MRP的基础上，进一步发展成MRPII。
进入20世纪80年代，管理哲学和技术上的成就当属准时化生产(JIT)。
这一成果是由日本丰田汽车公司从20世纪50年代开始，经过20余年的努力后取得的。
面对20世纪80年代的全球性经济衰退，企业需要精简结构以提高竞争力，推动企业去寻找新的管理理论和方法。
当前出现的一般生产领域活动的高涨，是以20世纪30年代的两个发展作为开端的，这两个发展成为未来的基础并指明了未来的发展方向。
在现在和未来，运用电子计算机、网络可以实现计算机集成制造，实现MRP、ERP系统的应用，通过MRP、ERP系统来大幅度地提高生产管理绩效。
精益生产起源于20世纪60年代的日本丰田公司，在现在各种资源都十分紧张的时代变得更为重要和流行。
现在有很多种方法、制度、活动可以提高生产管理绩效。
进入21世纪，随着竞争加剧，以业绩为中心的目标管理在国内外更加盛行。
美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯?实际上，在20世纪60年代就有“战略管理”的概念和战略管理的专著。
但是，在20世纪80年代以前，尚无明确的战略成本管理的概念或战略管理会计的概念，更没有一个完整的体系关键字：运营，管理，发展，体系。
正文：在当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。
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五、如何提高设计应对市场的效率
1、实行标准化、系列化和通用化：
（1）标准化：从利用标准化到创造标准化； （2）系列化：从利益延伸到壁垒设置：
（3）通用化：适应性最广即等于生命力最强；
实行“三化”并非没有代价，怎样权衡？
第106－107页
2、构建“通用平台”，提高响应速度；
需求调查 真实性？ 产品设计 准确性？
第二编
生产运作系统设计
生产运作系统设计是对生产和服务所依赖 的条件所进行的筹划，它主要包括企业的研发 及产品和服务设计、生产与服务活动选址、生 产工艺的选择与布置、工作系统设计等。
第81－111页
第三讲
企业研究与开发设计
注意已经出现的关键趋势： （1）技术引领消费； （2）快鱼吃掉慢鱼； （3）群狼胜于独狼；
是否已经时过境迁？
生产
销售定位 准确性？
顾客反馈 真实性？
（以往研发方式面对的风险）
新技术寻求
核心功能 平台构造
附加功能 组合匹配
多样产品 试探市场
集中生产 热销品种
（构建“通用平台”方式：以速度应对风险）
3、实现“模块化设计”，提高响应柔性；
“变化是成本增加之源”——田口玄一；
模块化：构造没有变化的单一功能体，通过 不同功能体组合使变化得到简化 ——从而更有利于变化；
（6）不确定性瓶颈，指因外部环境、政策等导致的瓶颈； 瓶颈还是动态的——瓶颈无时不在、无处不在！
3、流程分析与改进的一般思考
（1）现有流程中的各个环节是否都是必须的？有没有取 消的可能？ （2）在剩下不能取消的环节中，有没有可以合并的环节？ （3）进行取消和合并需要具备什么条件？能否达到？ （4）在上述考虑之后，剩下的环节顺序可不可以进行重 排，例如可不可以将串行改变为并行？ （5）有没有可能采用新方法、新技术使流程的每个环节 操作得到简化？ ………… …………
重 点 与 策 略
2015/5/23
19
新产品的分类:
• 改进产品：是对现有产品的功能的综 合和改进（降低成本、改善功能）
• 换代产品：一般需要给用户带来更新 的解决方案，从而可以拓宽产品族， 占有市场，延长产品族的生命周期。 • 创新产品：从无到有，革命性或突破 性的产品。
第84－85页
六、与产品和服务寿命阶段对应的设计要求
清除闭环
◇
用并行流 程取缔串 序流程 直接提出每 √ √ ？ √ 个步骤质量 方面的问题
流程支配 者有明确 的职责/能力
三、流程重构（BPR） 1、BPR产生的背景：生产的人性化和服务主导； 2、BPR的出发点：反思劳动分工极端化之弊端； 3、BPR的具体做法： （1）允许同一工作以不同的方式进行； （2）重新组合任务，进行可行的任务合并； （3）发挥团队作用，提倡自我管理；
（3）服务更注重环境和气氛的营造。
（4）在与顾客紧密接触的服务中，差错无法像 产品差错那样在消费之前还有纠正的机会， 服务设计需要特别地注意这一点。
第四讲
流程设计与工艺布置
任何的产品形成与服务提供都是通过一定的步骤和 程序来实现的。我们把形成产品和服务价值的这些步骤 和程序称为“流程”。
作为生产运作的基础，流程设计的优劣与是否适时 改进，决定着企业的效率和竞争力。因此，自上世纪90 年代后，重视流程的细节改进乃至于实施流程重构，已 经成为众多企业挖掘自身竞争潜力的首选措施。
3、流程图的绘制
（1）业务流程图：业务程序——汽车修理
填写修理 申请单
将待修车放 到修理台上
等 待 检查
检查问题 给出报告
领取修理 所需配件
技工进 行修理
否 顾客付 款取车 汇集全部 修理资料 至收款处 是
否
是否合格
管理部门 进行路试
是
是否合格
技工进 行路试
（2）业务流程图：“前”“后”台关系——填写汽车修理单
提供 配件
与顾客交 流修理情 况并思考 如何修理
路试 结果
修理费 账单
顾客如有 问题，向 顾客解释
技 工 层
得到诊 断报告
要求领 取配件
如还有其 它问题， 提出问题
路试 结果
必要时，再做 一些修理工作
二、流程的分析与改进
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1、VA/NVA分析：对流程活动进行区别对待
（1）增值活动：使产品或服务的附加值得到增加的活动；
第103页
4、研发活动新方式：并行工程
（1）产品生命周期的设计考虑因素：
过程 考虑 因素 定位阶段 顾客需求 产品功能 设计阶段 降低成本 提高效率 制造阶段 易制造 易装配
营销阶段
使用阶段
终止阶段 环境保护
竞争力（低成 可靠性、可维护 本、标新立异 性、操作简便
第101－109页
（2）原有研发方式（串行工程）及其弊端：
内容或要求
（1）滤去非设计因素； （2）明确改进重点；
2、设计功能和 （1）结构设计； 效用实现的 （2）载体设计； 方式 （3）工艺设计；
（1）把握改进尺度； 5、改进设计 或改进试生产 （2）进行生产配套准备；
3、试制、试生 （1）检验设计； 产（营业） （2）估计成本；
6、产品或服务 （1）确定主打品种； 定型 （2）储备升级产品；
第94－95页
四、产品与服务设计的要求
1、创新但是必须：
功能适用，用料可取；生产可行，使用可靠。
2、注重成本效益：
投入< 预计收益
第45－46页
特别话题：环保带来的挑战与出路
资料：更多汽车将采用“绿色”再循环材料做外罩
成本
a1 a2 a3 O
再利用 成本
新部件 成本
b1
b2
b3
比例
（ 再 利 用 的 长 远 效 果 ）
Elimination 取消：现有流程中的各个环节是
否都是必须的？有没有被取消的可能？
Combination 合并：在不能取消的里面有没
有可以合并的？
Rearrangement 重排：取消和合并之后可否
重排，可否实现并行？
Simplification 简化：有没有采用新技术的可
能使流程得以简化？
a、食堂面条制作流程图 步 骤 备 注
1、面条置于储物架上 2、将面条拿到厨房 3、煮熟面条
4、放面条于大碗中 5、送大碗到水池边
6、给面条过水 7、送大碗到操作台
搬运重物
搬运重物
8、将面条分装入6个盘 9、加肉末和番茄酱 10、将盘子送到加热器
11、给面条保温
“前台”
将有关文档 送到检修台
录入资料库
在汽车上贴 上修理编号
“后台”
（3）业务流程图：层级关系——汽车修理信息流程图
顾 客 层
顾客叙述汽 车毛病并提 出修理要求
顾客回答有关修 理问题，必要时 由顾客决策
交付修 理单和 支票
管 理 层
记录顾 客叙述 及要求
确定修理 类别并列 入待修理 任务中
汽车问 题诊断
安装一个水龙头 搬运重物
2、“瓶颈”分析：哪些是影响流程效率的关键？
（1）能力瓶颈，指因要素数量不匹配而产生的瓶颈；
（2）质量瓶颈，指因质量问题而检查、返工等产生的瓶颈；
（3）事故瓶颈，指因设备、安全等问题而产生的瓶颈；
（4）计划瓶颈，指因计划不当、不周而造成的瓶颈；
（5）供应链瓶颈，指因上、下家问题而导致的瓶颈；
市场调查与分析
概念设计
初步设计
详细设计
（串行工程图示）
串行工程的弊端：
（1）各下游部门知识难以加入早期设计； （2）各部门衔接松散，容易脱节，形成局限性。
第101－109页
（3）并行工程及其做法：
市场调查与分析
概念设计
初步设计
详细设计
（并行工程图示）
并行工程的做法：
（1）设计时考虑产品的全生命周期要求； （2）设计各阶段在合适的程度上交叉并行； （3）实现技术、资源、过程在设计中的集成；
加工，先在锅台上的一个大锅内煮熟，然后放到一个大碗
内，再送到水池边过水；过水后的大碗面条被送到操作台，
分成六份并装入六个盘子，上面加上肉末和番茄酱，然后
被送到加热器，使之保温，直到有人需要。
解：首先，做出上述过程的流程图，再依据VA/NVA的思想 进行流程分析，提出改进流程并予以实施（具体过程 如下图所示）。
一、流程设计的步骤与描述
1、流程设计的步骤
（1）明确流程设计的性质、目标和涉及的主要对象；
（2）记录实现产品和服务的所有步骤及其功能；
（3）记录完成各步骤所需的时间、人员等资源占用； （4）按先后次序衔接所有的步骤，绘制出流程图（表）； （5）根据流程图建立流程，同时进行相关安排；
流程图的绘制可以是多样性和适度性的！
欢迎 顾客 询问顾客 姓名、住址 确认汽 车牌号 查看汽车 里程表
向顾客询问 汽车毛病及 修理要求
必要时 检查汽车
是否对所有 问题、症状 检查完毕？ 否 结束交谈、 是 与顾客道别
是
提出修 理方案
顾客对修 理方案是 否满意？ 是
否
顾客是否 有其它交 通工具？ 否
给出其 它建议
提供交 通工具 记录整理 初步资料 整理详细资料 并形成文档
顾 客 反 馈
需求调查
概念设计
初步设计
详细设计
生产
（以需求为“龙头”的思路）
新技术寻求
替代性评估
原型产品
改进产品
成熟产品
延伸产品
顾客评价
顾客评价
顾客评价
顾客评价
（以技术为“龙头”的思路）
三、企业研发设计的流程