运营管理(3-5)-2015春季

6个重复动作
至少3个重复动作
b、改进后的食堂面条制作流程图 步 骤

就地在锅台保温 6个重复动作
备
注
1、面条置于储物架上 2、将面条拿到厨房 3、煮熟面条 4、放面条于大碗中 5、在锅台边过水 6、送大碗到操作台 7、加肉末和番茄酱 8、给面条保温 9、分装入6个盘出售
顾 客 反 馈
需求调查
概念设计
初步设计
详细设计
生产
（以需求为“龙头”的思路）
新技术寻求
替代性评估
原型产品
改进产品
成熟产品
延伸产品
顾客评价
顾客评价
顾客评价
顾客评价
（以技术为“龙头”的思路）
三、企业研发设计的流程
流 程
1、提出设计 思路
内容或要求
（1）显在思路； （2）潜在思路；
流 程
4、市场投放 与反馈评估
第二编
生产运作系统设计
生产运作系统设计是对生产和服务所依赖 的条件所进行的筹划，它主要包括企业的研发 及产品和服务设计、生产与服务活动选址、生 产工艺的选择与布置、工作系统设计等。
第81－111页
第三讲
企业研究与开发设计
注意已经出现的关键趋势： （1）技术引领消费； （2）快鱼吃掉慢鱼； （3）群狼胜于独狼；
加工，先在锅台上的一个大锅内煮熟，然后放到一个大碗
内，再送到水池边过水；过水后的大碗面条被送到操作台，
分成六份并装入六个盘子，上面加上肉末和番茄酱，然后
被送到加热器，使之保温，直到有人需要。
解：首先，做出上述过程的流程图，再依据VA/NVA的思想 进行流程分析，提出改进流程并予以实施（具体过程 如下图所示）。
（2）非增值活动：不增加产品或服务的附加值，但却是 实现增值不可缺少的活动； （3）浪费：本身不能、也无助于增加附加值的活动； 显然，“浪费”应该去除，非增值活动应缩短，增
值活动也应尽量改进。
例：某校学生食堂的负责人请管理学院学生为其改进面条
制作过程，学生们则打算利用流程图来进行分析。 该过程从储物架开始。面条被取下来带到厨房，开始
一、流程设计的步骤与描述
1、流程设计的步骤
（1）明确流程设计的性质、目标和涉及的主要对象；
（2）记录实现产品和服务的所有步骤及其功能；
（3）记录完成各步骤所需的时间、人员等资源占用； （4）按先后次序衔接所有的步骤，绘制出流程图（表）； （5）根据流程图建立流程，同时进行相关安排；
流程图的绘制可以是多样性和适度性的！
2015/5/23 36
流程优化技巧
减少流程 步骤 ╳ 改善个别步 3.0 2.0 3.0 骤的效率 2.5 1.0 3.0 （分钟） 清除瓶颈 ╳
减少界面
流程的关键绩效指 标 Fast Right Cheap Easy (Micheal Hammer) 五个主要解决方案： “流程技术性的优 化” 组织/结构上的改革 制定规则/职责 IT的支持 培养技能
Elimination 取消：现有流程中的各个环节是
否都是必须的？有没有被取消的可能？
Combination 合并：在不能取消的里面有没
有可以合并的？
Rearrangement 重排：取消和合并之后可否
重排，可否实现并行？
Simplification 简化：有没有采用新技术的可
能使流程得以简化？
1、引入期设计：（1）应须具备较大柔性； （2）筛选出产品基型。 2、成长期设计：（1）标准化和合理化； （2）提高生产效率、降低生 产成本为首要目的。 3、成熟期设计：（1）进行小的改进。 （2）开始替代产品的设计。
七、服务设计的特点
（1）服务设计的独特性要求更高；
（2）服务设计的柔性要求更高。
流程分析和改进的其它工具：
找出问题的工具： o 5W1H分析法
（what,when,who,where,why,how);
o VA/NVA分析：（增值、非增值、浪费） o 因果图和相关图 建立改进思想的工具： o ECRS（四巧）技术：取消、合并、重排、
简化
2015/5/23 35
四巧技术用于流程分析：
第103页
4、研发活动新方式：并行工程
（1）产品生命周期的设计考虑因素：
过程 考虑 因素 定位阶段 顾客需求 产品功能 设计阶段 降低成本 提高效率 制造阶段 易制造 易装配
营销阶段
使用阶段
终止阶段 环境保护
竞争力（低成 可靠性、可维护 本、标新立异 性、操作简便
第101－109页
（2）原有研发方式（串行工程）及其弊端：
2、流程图的一般标识
支付手 续 费
任务（一般都带有说明性质的内容）；
加工、操作，如“钻孔”、“打印”、“写账单” 等； 检查（数量和质量）、阅读（数据和文本）；
传送、搬运；包括运输、传递、携带等；
库存，原材料、在制品、成品、资料等的储存； 延迟，人员等候、物料、文件待处理；
决策，判断并引导其后流程的不同路径；
安装一个水龙头 搬运重物
2、“瓶颈”分析：哪些是影响流程效率的关键？
（1）能力瓶颈，指因要素数量不匹配而产生的瓶颈；
（2）质量瓶颈，指因质量问题而检查、返工等产生的瓶颈；
（3）事故瓶颈，指因设备、安全等问题而产生的瓶颈；
（4）计划瓶颈，指因计划不当、不周而造成的瓶颈；
（5）供应链瓶颈，指因上、下家问题而导致的瓶颈；
内容或要求
（1）滤去非设计因素； （2）明确改进重点；
2、设计功能和 （1）结构设计； 效用实现的 （2）载体设计； 方式 （3）工艺设计；
（1）把握改进尺度； 5、改进设计 或改进试生产 （2）进行生产配套准备；
3、试制、试生 （1）检验设计； 产（营业） （2）估计成本；
6、产品或服务 （1）确定主打品种； 定型 （2）储备升级产品；
产品生命周期与产品开发
销 售 收 入
现代产品生命周期
传统的产品的生命周期
时间
2015/5/23
wk.baidu.com
不同时期的产品策略
生命 周期 特点 引入期 成长期 成熟期 衰退期
市场需求不明 需求增长快,大量 销售和利润 销量下降， 朗 扩大生产 达到最高水 利润降低， 平,成本竞 更新换代的 争力是关键 开始 对产品进行创 新设计，确定 型号； 消除设计中的 缺陷； 缩短生产周期 ； 完善性能 产品工艺改进； 降低成本； 产品结构标准化 与合理化； 稳定质量 产品系列化 与标准化； 提高工艺稳 定性； 创新服务与 质量创新； 产品局部改 进。 很少进行产 品细分； 精简产品系 列； 决定淘汰旧 产品。
第94－95页
四、产品与服务设计的要求
1、创新但是必须：
功能适用，用料可取；生产可行，使用可靠。
2、注重成本效益：
投入< 预计收益
第45－46页
特别话题：环保带来的挑战与出路
资料：更多汽车将采用“绿色”再循环材料做外罩
成本
a1 a2 a3 O
再利用 成本
新部件 成本
b1
b2
b3
比例
（ 再 利 用 的 长 远 效 果 ）
3、流程图的绘制
（1）业务流程图：业务程序——汽车修理
填写修理 申请单
将待修车放 到修理台上
等 待 检查
检查问题 给出报告
领取修理 所需配件
技工进 行修理
否 顾客付 款取车 汇集全部 修理资料 至收款处 是
否
是否合格
管理部门 进行路试
是
是否合格
技工进 行路试
（2）业务流程图：“前”“后”台关系——填写汽车修理单
欢迎 顾客 询问顾客 姓名、住址 确认汽 车牌号 查看汽车 里程表
向顾客询问 汽车毛病及 修理要求
必要时 检查汽车
是否对所有 问题、症状 检查完毕？ 否 结束交谈、 是 与顾客道别
是
提出修 理方案
顾客对修 理方案是 否满意？ 是
否
顾客是否 有其它交 通工具？ 否
给出其 它建议
提供交 通工具 记录整理 初步资料 整理详细资料 并形成文档
a、食堂面条制作流程图 步 骤 备 注
1、面条置于储物架上 2、将面条拿到厨房 3、煮熟面条
4、放面条于大碗中 5、送大碗到水池边
6、给面条过水 7、送大碗到操作台
搬运重物

搬运重物
8、将面条分装入6个盘 9、加肉末和番茄酱 10、将盘子送到加热器
11、给面条保温

“前台”
将有关文档 送到检修台
录入资料库
在汽车上贴 上修理编号
“后台”
（3）业务流程图：层级关系——汽车修理信息流程图
顾 客 层
顾客叙述汽 车毛病并提 出修理要求
顾客回答有关修 理问题，必要时 由顾客决策
交付修 理单和 支票
管 理 层
记录顾 客叙述 及要求
确定修理 类别并列 入待修理 任务中
汽车问 题诊断
提供 配件
与顾客交 流修理情 况并思考 如何修理
路试 结果
修理费 账单
顾客如有 问题，向 顾客解释
技 工 层
得到诊 断报告
要求领 取配件
如还有其 它问题， 提出问题
路试 结果
必要时，再做 一些修理工作
二、流程的分析与改进
1、VA/NVA分析：对流程活动进行区别对待
（1）增值活动：使产品或服务的附加值得到增加的活动；
重 点 与 策 略
2015/5/23
19
新产品的分类:
• 改进产品：是对现有产品的功能的综 合和改进（降低成本、改善功能）
• 换代产品：一般需要给用户带来更新 的解决方案，从而可以拓宽产品族， 占有市场，延长产品族的生命周期。 • 创新产品：从无到有，革命性或突破 性的产品。
第84－85页
六、与产品和服务寿命阶段对应的设计要求
市场调查与分析
概念设计
初步设计
详细设计
（串行工程图示）
串行工程的弊端：
（1）各下游部门知识难以加入早期设计； （2）各部门衔接松散，容易脱节，形成局限性。
第101－109页
（3）并行工程及其做法：
市场调查与分析
概念设计
初步设计
详细设计
（并行工程图示）
并行工程的做法：
（1）设计时考虑产品的全生命周期要求； （2）设计各阶段在合适的程度上交叉并行； （3）实现技术、资源、过程在设计中的集成；
五、如何提高设计应对市场的效率
1、实行标准化、系列化和通用化：
（1）标准化：从利用标准化到创造标准化； （2）系列化：从利益延伸到壁垒设置：
（3）通用化：适应性最广即等于生命力最强；
实行“三化”并非没有代价，怎样权衡？
第106－107页
2、构建“通用平台”，提高响应速度；
需求调查 真实性？ 产品设计 准确性？
麦当劳的产品？
产品开发意义深远
产品质量
时间上的竞争 产品成本
顾客满意度
产品设计中的幽默
第81－82页
一、设计管理为什么重要？
成本％
100 80 60 40 20 0 产品设计 工艺设计 产品制造 装配与维护 产品生 命周期
决策成本 消耗成本
第82－83页
二、两种不同背景的设计思路
清除闭环
◇
用并行流 程取缔串 序流程 直接提出每 √ √ ？ √ 个步骤质量 方面的问题
流程支配 者有明确 的职责/能力
三、流程重构（BPR） 1、BPR产生的背景：生产的人性化和服务主导； 2、BPR的出发点：反思劳动分工极端化之弊端； 3、BPR的具体做法： （1）允许同一工作以不同的方式进行； （2）重新组合任务，进行可行的任务合并； （3）发挥团队作用，提倡自我管理；
（3）服务更注重环境和气氛的营造。
（4）在与顾客紧密接触的服务中，差错无法像 产品差错那样在消费之前还有纠正的机会， 服务设计需要特别地注意这一点。
第四讲
流程设计与工艺布置
任何的产品形成与服务提供都是通过一定的步骤和 程序来实现的。我们把形成产品和服务价值的这些步骤 和程序称为“流程”。
作为生产运作的基础，流程设计的优劣与是否适时 改进，决定着企业的效率和竞争力。因此，自上世纪90 年代后，重视流程的细节改进乃至于实施流程重构，已 经成为众多企业挖掘自身竞争潜力的首选措施。
（6）不确定性瓶颈，指因外部环境、政策等导致的瓶颈； 瓶颈还是动态的——瓶颈无时不在、无处不在！
3、流程分析与改进的一般思考
（1）现有流程中的各个环节是否都是必须的？有没有取 消的可能？ （2）在剩下不能取消的环节中，有没有可以合并的环节？ （3）进行取消和合并需要具备什么条件？能否达到？ （4）在上述考虑之后，剩下的环节顺序可不可以进行重 排，例如可不可以将串行改变为并行？ （5）有没有可能采用新方法、新技术使流程的每个环节 操作得到简化？ ………… …………
是否已经时过境迁？
生产
销售定位 准确性？
顾客反馈 真实性？
（以往研发方式面对的风险）
新技术寻求
核心功能 平台构造
附加功能 组合匹配
多样产品 试探市场
集中生产 热销品种
（构建“通用平台”方式：以速度应对风险）
3、实现“模块化设计”，提高响应柔性；
“变化是成本增加之源”——田口玄一；
模块化：构造没有变化的单一功能体，通过 不同功能体组合使变化得到简化 ——从而更有利于变化；