干货：阿米巴核算体系的五个核心
阿米巴经营模式核算制度
阿米巴经营模式核算制度1. 什么是阿米巴经营模式？阿米巴经营模式是一种分散化的管理模式。
它起源于日本的大正时代，当时企业规模较小，没有像现在这样强大的财务部门，也没有高科技的财务系统。
阿米巴经营模式允许企业将其业务分成多个小单位，每个小单位对业务自负盈亏，每个单位被称为阿米巴，阿米巴间可以互相合作。
这种方式可以使得企业更加灵活、可控，并且能够更好地迅速适应市场变化。
2. 阿米巴经营模式的特点阿米巴经营模式有以下几个特点：1.分散化管理：企业将业务分成多个小单位，每个小单位对业务自负盈亏。
2.重视互助合作：阿米巴之间可以互相合作，共同完成任务。
3.贡献决定收益：每个阿米巴可以根据自己的贡献获得相应的收益。
4.奖惩分明：阿米巴之间根据业绩表现进行奖惩。
3. 阿米巴经营模式的优点阿米巴经营模式有以下几个优点：1.灵活性高：企业可以根据市场变化及时调整业务分配情况。
2.发掘人才：每个阿米巴都是一支小队伍，表现优异的人才会得到更多的机会展示自己。
3.可控性强：企业可以更好地掌握业务的细节和进度。
4.盈利能力高：每个阿米巴都是一个小企业，对业务负责，有助于提升盈利能力。
4. 阿米巴经营模式的核算制度阿米巴经营模式的核算制度是企业能够成功实施阿米巴经营模式的重要保障。
根据阿米巴经营模式的特点，阿米巴核算制度的主要内容如下：1.阿米巴账目：每个阿米巴需要开设自己独立的账目，用于记录阿米巴的收入、支出、利润等财务情况。
2.成本核算：每个阿米巴需要对自己的成本费用进行核算，包括人工成本、材料成本、设备成本等。
3.利润分配：按照阿米巴的划分方式，每个阿米巴都应该独立核算利润，并按照贡献分配收益。
4.绩效考核：阿米巴之间应该根据业绩表现进行奖惩。
5. 阿米巴经营模式的适用范围阿米巴经营模式适用于以下企业：1.业务规模比较小、分散、更加灵活的企业。
2.对分散化管理有需求，需要更加精细化管理的企业。
3.适合在新的市场下进行测试，以更快适应市场变化。
阿米巴经营知识点
阿米巴经营知识点阿米巴经营是一种管理方法，旨在激励员工参与和贡献组织的利润增长。
它通过将组织划分为小的经营单元，每个单元都有自己的利润和损失，从而激发员工的主动性和创造力。
在这篇文章中，我们将逐步介绍阿米巴经营的知识点。
第一步：组织的分解阿米巴经营的核心概念是将组织分解为小的经营单元，每个单元都有独立的利润和损失。
这些单元可以是部门、小组或个人。
分解组织有助于更好地管理和激励员工，因为他们能够看到自己的工作对整体利润的贡献。
第二步：经营单元的责任每个经营单元都有独立的责任和目标。
他们负责管理自己的资源、成本和利润。
这种分权的管理方式可以激发员工的主动性和创造力，因为他们能够看到自己的努力对整体利润的影响。
第三步：利润与损失的共享阿米巴经营鼓励利润和损失的共享。
当一个经营单元实现了超额利润时，它可以将一部分利润分享给其他经营单元，以鼓励合作和协作。
这样的共享机制可以促进组织内部的良性竞争，激发员工的创造力和积极性。
第四步：绩效评估与激励措施阿米巴经营强调绩效评估和激励措施。
每个经营单元的绩效应该根据其实际利润和损失来评估，而不仅仅是依靠定量指标。
这样可以更好地激励员工，并使他们更加关注质量和效率。
第五步：信息共享与沟通在阿米巴经营中，信息共享和沟通至关重要。
每个经营单元都应该了解整个组织的目标和战略，以及其他经营单元的工作情况。
这种透明和开放的沟通可以促进合作和协作，确保组织的整体利润增长。
第六步：持续改进和学习阿米巴经营鼓励持续改进和学习。
每个经营单元都应该不断寻找提高效率和质量的方法，并将其分享给其他经营单元。
这样可以推动组织的创新和进步，并确保其在竞争中保持领先地位。
总结：阿米巴经营是一种鼓励员工参与和贡献组织利润增长的管理方法。
通过将组织分解为小的经营单元，并赋予他们独立的责任和目标，阿米巴经营能够激发员工的主动性和创造力。
此外，利润和损失的共享、绩效评估与激励措施、信息共享与沟通以及持续改进和学习也是阿米巴经营的重要知识点。
阿米巴核算会计制度
阿米巴核算会计制度概述阿米巴核算会计制度是一种管理会计制度，源于日本，已经在世界范围内得到广泛应用。
它与传统的会计制度相比，有许多不同之处，其中最主要的是：1.重视利润中心的概念，将企业划分为不同的利润中心，由利润中心经理负责管理，以此来分解企业目标，提高企业的效率，在实际操作中，不需要考虑企业的组织架构；2.核算利润中心的财务状况，以利润中心的经营目标作为核算的主要依据，对利润中心进行核算和考核，通过核算结果和考核结果，激发企业员工的积极性，并提高利润中心的效率和效益；3.建立简单、有效的财务核算体系，强调企业财务报表的简单清晰，凸显现金流的重要性。
阿米巴核算会计制度的主要优点包括：能更好地激励企业员工，提高企业的效率和效益，实现财务数据的信息化管理，便于企业管理者做出正确的决策。
核心内容阿米巴核算会计制度的核心便是利润中心。
利润中心是一个完整的经营体系，可以独立开展业务，有自己的收入、费用和资金流入流出。
其中，收入主要来自于销售，费用包括运营成本、管理费用和财务费用。
利润中心的经理要根据企业整体目标，制定收入、成本、毛利等指标。
除了经营目标外，利润中心经理还需要在接收任务时，独立考虑各种业务因素，自行决策并协调内外部资源。
阿米巴核算会计制度中每个利润中心都是一个计算单元，每个单元的业务会带来收入和费用，相应的，这个利润中心也需要承担相应的收入和费用。
核算结果是基于真实物质工作量的，而不仅仅是依据财务数据来进行的，因而可以真实地、准确地反映出利润中心的经营成果。
应用前景阿米巴核算会计制度已经被广泛应用于企业管理中，包括制造业、服务业和其他各种行业，具有广阔的应用前景。
具体而言，它可以帮助企业管理层快速获取到利润中心的收入和费用，提高企业管理的精细化和科学化程度。
此外，利用阿米巴核算会计制度，也可以更好地激发员工工作积极性、鼓励员工进一步创新，提高企业的整体竞争力。
阿米巴核算会计制度主要有以下优缺点：优点：1.明确利润中心的经营目标，更好地激励员工，提高企业的效率和效益。
必看！稻盛和夫阿米巴经营的四大核心理念
必看！稻盛和夫阿⽶巴经营的四⼤核⼼理念阿⽶巴原⾍是⼀种没有固定⾝体的⼩动物。
阿⽶巴原⾍这种⽅式灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他在⾃⼰的企业⽣产经营发展过程中，独创了⼀套组织进⾏管理⼯作机制——阿⽶巴经营模式。
阿⽶巴经营是⼀种独特的管理会计体系，它将公司组织分为⼀个个微型的“阿⽶巴”⼩集体，各个⼩集体就像是⼀家⼩型的公司，都作为⼀个独⽴的利润中⼼，在保持活⼒的同时，以“单位时间核算”这⼀独特的经营指标为基础，追求附加价值的最⼤化。
稻盛和夫的京瓷公司有1000多个阿⽶巴，利润中⼼下沉，五⼗多年从不亏损。
其实，对于阿⽶巴经营发展模式的具体表现形式，我们也可以在其它企业公司没有找到影⼦。
如德国⼤众的集体利润责任制，美国通⽤汽车公司的现场参与式经营，中国海尔的SBU，以及众多⽇本企业的⼩型利润中⼼等。
这些企业的成功运作，或多或少都有阿⽶巴经营的元素存在。
对于阿⽶巴经营发展模式，我们不⼀定要深究其具体的经营⽅式，⽽应该先理解其背后的核⼼价值理念和精髓，才能得到更好地运⽤到企业的经营过程当中。
展开剩余76%⼀、阿⽶巴管理的核⼼理念之⼀：以⼈为本阿⽶巴经营模式的基础在于对阿⽶巴领导⼈的信任。
相信阿⽶巴领导⼈的能⼒，把经营建⽴在互相信任的基础上，这是实现阿⽶巴经营的最基本的条件。
阿⽶巴运营办法的基础是信任员⼯，其实是要充分挖掘职作业为⼀个“⼈”所具有的智慧与才调。
员⼯不是机器，不是简单地⽤来使⽤的⼯具，但在⼀个商业社会变形⾍。
在这样的运营⽓氛中，员⼯必定会倍感尊重，⽽将⾃⼰终⾝的智慧与⼼⾎投⼊到⾃⼰的作业中去。
阿⽶巴经营的⼀个重要特点是“赋权管理”，换成我们熟知的话，就是“充分授权”。
在阿⽶巴模式中，充分**的**终⽬的，其实在于培养阿⽶巴领导⼈，激发每个员⼯的创业热情，挖掘员⼯的企业家精神。
所谓“天⽣我才必有⽤”，每个员⼯必定都有⼀项最适合他的作业，仅仅看你是否将他放到了这个⽅位上。
在⼀个⼤公司，领导职务是永远只是少数，员⼯能做到这⼀点的⼯作机会是稀缺的。
阿米巴经营会计制度
阿米巴经营会计制度一、引言阿米巴经营会计制度是一种针对阿米巴经营模式而设计的会计制度。
阿米巴经营是一种以小组为单位进行经营管理的方式，以赢利中心为核心，在业务运营过程中充分激发员工的积极性和创造力，从而实现整体利润的最大化。
阿米巴经营的核心理念是“每个赢利中心都是一家小公司”，因此需要一种适应这种经营模式的独特会计制度。
二、阿米巴经营会计制度的基本原则1. 小组利润实现与测算阿米巴经营通过将整体业绩分解成赢利中心的利润来激发员工的积极性。
因此，阿米巴经营会计制度需要明确小组的利润实现和测算方法，包括小组的收入、成本和费用的计算和分摊等。
2. 盈亏的分配与考核阿米巴经营强调通过挑战和激励小组成员来实现整体利润的最大化。
因此，阿米巴经营会计制度需要设立科学合理的盈亏分配和考核机制，以确保小组成员的利益与整体利益相一致，并提高各小组之间的竞争性和合作性。
3. 实时数据和报告阿米巴经营注重实时监控和反馈，强调及时的决策和调整。
因此，阿米巴经营会计制度需要提供及时准确的数据和报告，以支持管理层做出迅速决策和调整。
三、阿米巴经营会计制度的主要内容1. 赢利中心的设立与管理阿米巴经营会计制度首先需要设立赢利中心，根据组织的业务特点和需求，将赢利中心划分为合理的范围和规模。
同时，对赢利中心进行有效的管理，包括目标设定、资源分配、业绩考核等方面。
2. 收入的计算和分摊阿米巴经营会计制度需要明确小组的收入计算和分摊方法。
收入的计算可以包括各项销售额、服务费用等，分摊方法可以根据小组的业绩和贡献进行合理分配。
3. 成本的计算和控制阿米巴经营会计制度需要清晰定义和计算各项成本，包括直接成本和间接成本。
同时，需要制定相应的成本控制措施，确保小组在业务运营过程中的成本控制和降低。
4. 费用的计算和分摊除了成本外，阿米巴经营会计制度还需要明确费用的计算和分摊方法。
费用可以包括各种管理费用、固定费用等，分摊方法可以根据小组的业绩和贡献进行合理分配。
(2021年整理)阿米巴经营的核心思想
（完整）阿米巴经营的核心思想编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（（完整）阿米巴经营的核心思想）的内容能够给您的工作和学习带来便利。
同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。
本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为（完整）阿米巴经营的核心思想的全部内容。
阿米巴经营的核心思想在瞬息万变的市场环境下，在产品的生产过程中，需要的是对成本进行实时的管理，而经营者所需要的是能够判断公司现在处于何种经营状况，应该采取何种措施的实现‘‘销售额最大化和经营费用最小化’。
在阿米巴经营中,阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值.主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的‘人’组成的团队,焦点在于阿米巴团队创造的附加值1 、什么是“阿米巴经营”所谓的“阿米巴经营”是一种经营方法，简而言之就是把公司划分成诺干小团体，通过独立核算制加以运作,以各个阿米巴的领导为核心让其自行制定各自的计划，依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
并建立有小团体在公司内部进行购销的机制,通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
于是，把公司细分成所谓“阿米巴"的小集体，从公司内部选拔“阿米巴”领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导,也就是经营伙伴.2、阿米巴的核心理念“阿米吧经营”是以“心为本的经营"、“伙伴式经营”把“做人何为正确"的基准作为公司经营的原理原则。
建立一个化解劳资对立的“大家族主义”。
在经营者于员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。
使公司能够成为大家命运的共同体。
3 、“阿米巴经营”雏型所谓“阿米巴经营”就是根据产品，工序，客户或部门等的不同，将大组织划分成许多独立经营，独立核算的小集团,比如塑胶厂的生产经营模式可以简化为销售部门接到订单注塑部和喷涂部进行注塑和喷涂、品质部门进行品质检验、仓储部门进行仓储运输这四道工序,就将这四道工序，就将这四道工序分成五个“阿米巴”,然后各个“阿米巴”之间进行公司内部流转[形成购销]如图；｛各部门从左向右顺箭头方向进行销售｝注塑部，喷涂部到品质部在到仓库最后到销售部门｛各部门从右向左方向进行采购销售部门除外｝每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额，成本和利润.各个部门独立核算,独立完成任务,然而贯彻公司整体的目标和方针。
阿米巴核算管理制度
阿米巴核算管理制度简介阿米巴（Amoeba）管理制度源于日本的一家公司——半导体制造公司“和硕”，是一种基于企业利润中心（profit center）的组织与管理模式。
阿米巴核算管理制度是基于这种管理模式的一个核算体系，是一种为了实现企业盈利最大化、提高员工积极性和充分发挥员工能力而采用的管理模式。
主要内容阿米巴核算管理制度包含以下几个方面的内容：1. 利润中心的设立和管理阿米巴核算管理制度的核心是利润中心的设立和管理。
利润中心是企业内部的一个部门或单位，它的经营成果可以与企业整体的经营成果进行对比。
利润中心的管理人员负责管理该部门或单位，制定和执行部门的经营计划和预算。
阿米巴核算管理制度中的利润中心可以根据不同的业务形态和需求进行设置，如销售利润中心、生产利润中心、人事利润中心等等。
通过对各利润中心的经营成果进行比较，企业可以及时调整和优化资源配置，实现盈利最大化。
2. 成本计算和核算阿米巴核算管理制度要求利润中心对自己所需的成本进行计算和核算，包括人工成本、材料成本、制造费用、销售费用等各个方面的成本。
为了确保成本的准确计算，阿米巴核算管理制度中还规定了一系列成本分摊的方法，如直接成本法、比例分摊法、综合分摊法等等。
同时，还设立了成本核算岗位，专门负责对各项成本进行核算和管理。
3. 利润分配和激励机制阿米巴核算管理制度要求利润中心的经营成果应该与利润中心的管理人员和员工的激励机制相结合。
在阿米巴核算管理制度中，部门或单位的经营成果越好，其管理人员和员工获得的奖励也越多。
这些奖励可以以各种形式进行，如奖金、股权激励、晋升机会等等，这些激励将促使管理人员和员工更加努力地工作，为企业实现盈利最大化做出更大的贡献。
4. 绩效评估和调整阿米巴核算管理制度要求对利润中心的经营成果进行绩效评估和调整。
评估的指标包括成本控制、盈利能力、市场占有率等等。
通过绩效评估，企业可以了解到各利润中心的经营状况，及时调整和优化资源配置，提高企业的经营效率和盈利水平。
阿米巴经营管理落地六大核心
阿米巴经营管理落地六大核心一. 不仅是价值管理，更关注经营哲学在阿米巴模式的整个实施过程中，有六大误区，这往往造成期望与结果的极大偏差。
首先，阿米巴的整个经营管理不仅仅是会计核算体系，它更多的是关注经营哲学。
很多企业都有自己的经营哲学，但是让它渗透到员工的细胞里却很难。
稻盛先生也知道这一点，他采取的方式是天天念，日日念，直到进入你的细胞。
王菲曾说去西藏入佛门，坊间沸沸扬扬，但是佛门的态度是你来不来取决于自己，你来的话，就必须坚持30天，一直在这里念佛，如果你真的坚持下来，就会真的相信佛，所以坚持很重要。
我们学阿米巴，一定要学它的经营哲学。
公司的绩效考核就用单位时间附加值考核，结果越考核，问题越多，老板就产生怀疑、产生迷茫。
外面都说阿米巴好，为什么在我公司就有问题，其实原因还在于企业经营哲学是不是统一。
所以阿米巴经营，不仅仅是价值管理，更重要的是经营哲学要渗透于经营管理的过程。
二.不仅是物质分配,更是全面薪酬管理实施阿米巴经营的很多企业，把“单位时间附加值”作为薪酬分配的一个依据，你的附加值高，就给你奖金、发红包。
但是稻盛先生认为这样做是绝对的错误。
如果只注重物质的分配，整个阿米巴经营就扭曲了。
海尔的自主经营体也是学阿米巴的经营，张瑞敏说中国目前的经济形势，大家都是“敬己爱钱”，而日本是“敬天爱人”，在这种环境中应该怎么分配薪酬？我们在日本的学习过程中得到的结论是，员工每天的奖金、绩效工资，本身跟阿米巴经营没有挂钩。
但是京瓷的陶瓷铸成产品的研发很重要，每次阿米巴经营过程单位时间附加值比较高的人，他们会获得很高的荣誉。
稻盛和夫每年都会给科研人员发奖状，跟他们一起合影。
这不仅是物质分配，更是全面薪酬管理，这包括四个部分：第一个部分是工资，第二个部分是福利，第三部分是寻求成长的机会，第四个部分是企业文化，企业在整个管理过程中是四个方面的均衡平衡体系。
企业不能只重视其中一点，如果偏重于物质这一块，淡化了其他的因素，那么你企业的阿米巴经营一定会扭曲。
阿米巴管理核算制度
阿米巴管理核算制度阿米巴管理，又称亚原子（Amoeba）管理，是一种以互相独立的亚原子为单位组成的管理模式，每个亚原子都独立承担责任，独立核算业务，强调利润中心的核算，以达到激发员工积极性，促进企业发展的目的。
阿米巴管理核算制度，是指在阿米巴管理模式下，建立一套独特的会计核算体系，以保证企业能够进行正确有效的阿米巴管理。
阿米巴管理核算制度的内容阿米巴管理核算制度内容包括以下几个方面：1. 阿米巴利润中心的设置阿米巴利润中心是阿米巴管理的核心，是企业内部分业务的独立核算和管理的单位。
通过划分利润中心，实现各业务之间的跨组织协作和协同，促进业务之间共同增长。
2. 阿米巴业务核算方法业务核算是指以业务利润中心为单位，通过营业收入、成本和费用直接结转，计算出业务利润。
通过业务利润结转至上级利润中心、下级利润中心等，实现业务之间的结算和合作。
3. 阿米巴资金管理制度资金管理是指通过阿米巴管理模式，建立一个透明的资金管理机制，使企业能够掌握每一个阿米巴的资金情况，对不同利润中心进行资金统筹和管理，确保资金合理流动和利用。
4. 阿米巴成本控制制度成本控制是指通过阿米巴管理模式，建立一个有效的成本控制机制，对每个利润中心的成本与利润进行分析，制定合理的成本控制策略。
通过对每个利润中心的成本控制，推动企业成本降低，进而达到提高利润的目的。
阿米巴管理核算制度的优势阿米巴管理核算制度，能够给企业带来以下优势：1. 明确业务利润中心和内部结算方式阿米巴管理核算制度以业务利润中心为核心，为企业内部业务划分提供了清晰的指导，每个阿米巴利润中心都清楚自己的业务范围和责任，并通过阿米巴内部结算方式，实现业务之间的相互结算和合作。
2. 激发员工积极性，提升业绩阿米巴管理核算制度通过建立阿米巴业务利润中心，实现业务独立核算和管理，激发了员工的积极性和创造力。
阿米巴核算为员工提供了直接的利润激励，使员工更加关注业务的发展和利润的提升，从而提升员工的积极性和业绩。
阿米巴原理和原则
阿米巴原理和原则
阿米巴原理和原则是一种新型的企业管理理念，主要包括以下几个方面：
1. 激发员工的创造力：阿米巴原理强调要充分发挥员工的创造力和想象力，通过让员工参与企业决策和管理来激发他们的积极性。
2. 分权管理：阿米巴原则认为管理应该分权，让每个部门或团队负责自己的利润和成本，这样可以激发员工的工作热情，提高效率，同时也可以监控成本控制。
3. 经营为王：阿米巴原则认为经营是企业的生命线，要把经营视为最重要的任务，不断探索提高利润的方法。
4. 分享利润：阿米巴原则强调分享经营利润，让每个员工感受到与企业共同成长的喜悦。
这也可以提高员工的工作积极性和团队凝聚力。
5. 精益求精：阿米巴原则强调不断追求提高效率和产品质量的精神，通过不断改进和创新来保持竞争力。
总之，阿米巴原理和原则旨在建立一个灵活、高效、创新和充满活力的企业文化，为企业的长期发展提供坚实的基础。
阿米巴核算制度
阿米巴核算制度概述阿米巴核算制度（也称为企业内部结算制度）是一种基于成本管理、利润中心和内部结算的管理制度，旨在促进企业内部部门之间的合作和协作，实现内部利润共享。
原理阿米巴核算制度的核心原理是将企业划分为若干个利润中心，每个利润中心在一定范围内拥有独立的决策权和利润责任。
每个利润中心会按照约定规则定期向其他利润中心结算，以实现内部合作与协作的最大化。
主要特点阿米巴核算制度具有以下主要特点：1.成本管理：阿米巴核算制度通过制定、监控、优化和控制成本来提高利润水平。
2.利润中心管理：阿米巴核算制度将企业划分为若干个利润中心，每个利润中心分别实施利润责任制，对该中心的运营情况进行评价和监控，促进各个利润中心之间的合作和协作。
3.内部结算：阿米巴核算制度通过内部结算来实现内部合作与协作的最大化，使得各个利润中心之间更有效地贡献和分享企业总体利润。
实施步骤阿米巴核算制度的实施步骤一般包括以下几个阶段：1.确定利润中心：根据企业的组织结构、产品或服务，划分出各个利润中心，并确定每个利润中心的管理层和责任人。
2.制定管理制度：针对每个利润中心，制定相应的管理制度和评估指标。
3.发布制度并展开实施：将制度向利润中心进行推广，并实施相应的应用系统的开发，确保各个利润中心的运作畅通。
4.持续优化：针对实际情况，不断修订和完善阿米巴核算制度，以达到最佳管理效果。
优点阿米巴核算制度的优点主要表现在以下三个方面：1.提高经营效益：阿米巴核算制度可以通过有效地利润中心管理和内部结算，使得企业整体收益提高，实现“小部分博大财富”的目标。
2.鼓励内部合作：阿米巴核算制度强调利润中心之间的互惠共赢，相互补充，有利于鼓励各个利润中心之间的内部合作和协作。
3.提高人员积极性：通过阿米巴核算制度，每个利润中心都有自己的利润评估和考核标准，对于该中心的经营人员来说，这更加激励他们积极参与企业内部协作，最大化地贡献内部利润。
缺点阿米巴核算制度的缺点主要表现在以下两个方面：1.实施复杂：阿米巴核算制度的实施需要一定的技术和管理经验，需要大量的数据监控和管理工作，增加了企业的管理负担。
阿米巴经营归纳的总结
学习《阿米巴经营》的总结归纳通过对《阿米巴经营》、《经营与会计》、《阿米巴经营实践指南》的细读，以及聆听董事长的培训，对稻盛和夫的阿米巴经营有了粗浅的认识，将其总结归纳为:一个理念、两个部分、三个目的、四个步骤、五个标准、六个原理、七个原则、八大系统、九个重点.仅为个人理解。
1、一个理念:稻盛和夫的经营理念是“应在追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做贡献”.理念具有指导人们实现其理想和梦想的行为作用。
我想这就是稻盛和夫在《阿米巴经营》一开始就谈这个经营理念的原因，就是为了给全体员工描绘一个美好的蓝图,是稻盛和夫的经营智慧.这其实就是企业的奋斗目标和愿景.这也符合马斯洛的层次需求论。
我想企业如果都有这样一个伟大的愿景，员工一定会与企业同甘共苦的去不懈努力，在努力中实现自己物质和精神的双丰收,也使企业不断的发展和壮大.结合我们公司的经营理念“三和共赢",有着异曲同工的作用，这也是三和能够取得这样辉煌成就的根本原因所在.其次，这个理念并不是遥不可及，但也不是唾手可得。
我常常在思考：每一个成功的企业家在刚开始创业的时候，都是为了达到使自己家庭的生活更加幸福的想法，也就是为了自己家人的物质和精神的双丰收,这是家庭责任感使然。
但是，随着企业规模的逐步壮大企业家的家庭责任感就会上升或者升华为社会的责任感，就会为员工足额发放工资和建立各种福利以及履行保护环境的社会责任。
这就是在为人类和社会的进步与发展在做贡献。
一个个阿米巴的建立都会培养出许多首先以家庭责任感所驱使、而在企业努力工作和奋斗的员工，当他们物质和精神两个方面都得到双丰收的时候,他们的家庭责任感也将和那些企业家一样升华为社会的责任感，为人类和社会的进步与发展做贡献.所以，稻盛和夫的这个经营理念不是遥不可及,但还需要全体员工不断的修炼和努力才会实现，这将是现代企业共同奋斗的目标和梦想。
2、两个部分：稻盛和夫把阿米巴经营模式的实现分为经营哲学和经营实学两个部分。
道成咨询阿米巴：阿米巴经营的核心是什么？
道成咨询阿米巴：阿米巴经营的核心是什么？
1、将整个公司划分成很多个“小公司”，也就是“阿米巴”。
“阿米巴”以公司的形式运作，有权力制定“公司”发展战略，独立核算。
各阿米巴之间的协作，是以“公司”之间“业务”的形式进行。
2、对于阿米巴中的成员来说，这个“公司”的经营由他们负责，则他们自然是这个公司的“经营者”，要为这个公司的经营效果负责。
3、“阿米巴”的规模相对公司非常小，业务也相对单一，管理难度就小得多，也就是对阿米巴成员的能力要求，并非特别大，而且在经营过程中，阿米巴成员的能力也不断得到提高。
4、每个月，各阿米巴的经营状态，都要以单位时间收益的形式公布，各阿米巴对公司的贡献，也就一目了然。
整个公司不再吃“大锅饭”，贡献大小每个月都会清晰呈现在全体公司员工面前，偷懒的无处可躲，努力的不再“吃力不讨好”。
5、阿米巴的划分，有多种形式，大的可以上百人，最小的可能仅有一人；可以按部门（如销售部、生产部、研发部等各自为一个阿米巴），也可以按产品线（包括涉及到这个产品的研发、生产、销售等方面的工作人员）；可以长期存在，也可以仅仅是为了解决一个问题，或研发一种满足新需求的新产品而成立的临时性阿米巴。
6、但与其它管理方法不同的是，阿米巴经营方法中，各阿米巴的经营效果，并不与其中成员的待遇挂钩，而体现在长期薪酬待遇和职位晋升上。
7、各阿米巴的成立、目标，以及各阿米巴产品的基础定价规则，都要有相应公司领导批准决定，各阿米巴之间的利益冲突，也要由公司领导裁决，因此，这种管理方法，其实对领导的能力和职业道德都要求非常高。
简单来讲，阿米巴经营方法，是通过将公司细分为非常多的小公司，使每个人都由“打工者”转变成“经营者”，从而激发出每个人的积极性和创造性。
阿米巴制造部门独立核算简书
阿米巴制造部门独立核算简书一、部门概述阿米巴制造部门独立核算是将制造部门从企业整体中分离出来，作为一个独立的经营实体进行财务核算和管理。
这种核算方式有助于提高制造部门的经营效率和盈利能力，同时为企业的整体发展提供更加准确和透明的财务数据。
二、成本核算成本核算是对制造部门在生产过程中所发生的各种耗费进行分类、归集和分配，以确定产品的生产成本。
在阿米巴制造部门独立核算中，成本核算的具体方法包括直接成本法和标准成本法等。
三、收入核算收入核算是对制造部门所生产的产品的销售收入进行核算。
在阿米巴制造部门独立核算中，收入核算应按照产品种类、销售渠道和客户类型等进行分类核算，以准确反映不同产品、不同销售渠道和不同客户的盈利能力。
四、利润核算利润核算是对制造部门的经营成果进行核算，包括营业利润、利润总额和净利润等指标。
在阿米巴制造部门独立核算中，利润核算应以收入和成本为基础，结合期间费用等因素，对制造部门的盈利能力进行分析和评估。
五、绩效评估绩效评估是对制造部门在一定期间内的经营成果进行评估和考核，以确定其绩效水平。
在阿米巴制造部门独立核算中，绩效评估应以利润为核心指标，结合其他相关指标，如市场份额、客户满意度等，对制造部门的经营绩效进行全面评估。
六、数据分析与改进数据分析与改进是对制造部门在经营过程中产生的各种数据进行分析，找出存在的问题和改进点，提出改进措施并实施改进。
在阿米巴制造部门独立核算中，数据分析与改进应注重对成本、收入和利润等关键指标的分析，以提高制造部门的经营效率和盈利能力。
七、注意事项与限制在阿米巴制造部门独立核算中，应注意以下几点：1. 确保数据的准确性和完整性；2. 遵循相关法律法规和会计准则；3. 结合企业的实际情况制定核算和管理制度；4. 防止过度强调短期利益而牺牲企业长远发展的行为；5. 注意防范财务风险和经营风险。
八、常见问题与解答常见问题一：如何保证数据的准确性和完整性？答：应建立完善的内部管理和监督机制，对数据进行严格审核和监督；同时加强员工培训和教育，提高员工的数据意识和责任心。
13-292. 阿米巴经营哲学、阿米巴核算体系的五个核心及部门如何实施阿米巴
292.阿米巴经营哲学、阿米巴核算体系的五个核心及部门如何实施阿米巴今天非常高兴和各位企业家朋友交流阿米巴经营模式。
各位非常辛苦，挤出时间还在学习，这种精神确实让人感动，我接触过很多中国企业家都是非常努力的地工作，但是企业发展到一定阶段、一定规模后，无论是企业家多么辛苦，企业的规模就是上不去，发展就遇到天花板，企业家们普遍感觉到一个字：累！但是现实中企业业绩与辛苦不成正比，徘徊不前。
如何突破发展瓶颈？如何快速发展？如何解决企业发展过程中的种种问题？这是值得我们思考的。
在我为企业应用阿米巴之前，我就在思考一个问题：为什么企业发展到一定阶段，总是发展不上去？有的企业在“十一五规划”期间就提出百亿目标，为什么到“十二五”、“十三五规划”还是提出百亿目标，或者做到行业的前几位，行业的旗舰，企业家已经在拼命的工作，但是过了3年或者5年之后，发现还是徘徊不前，为什么会出现这种情况呢？如何去解决呢？今天，我们带着这些问题的思考来讲解阿米巴。
中国企业发展三大瓶颈我认为，在中国企业发展过程中，有三大瓶颈，企业到了一定阶段就会出现。
第一个瓶颈是规模瓶颈。
当企业达到一定的规模以后，企业的运营效率就会下降，整个企业的沟通成本、生产成本、协作成本就会特别高，特别是协作成本，吞噬了公司的很多利润，造成公司的效益下降，最后使得企业虽然有规模，但是规模不经济，边际效益递减，造成企业发展的规模受限。
第二个瓶颈是温差瓶颈。
企业在外部市场上是按照竞争激烈的市场经济进行运作，但企业内部往往是计划经济。
内部的计划经济不能感受到外部市场经济的温度。
当整个外部市场经济温度传递到企业内部的时候，通过层层降温，产生较大温差，企业感受不到市场的温度而错失先机，造成企业经营出现很大的问题，这种温度递减经营机制，是企业发展的第二个瓶颈。
第三个瓶颈是信任瓶颈。
企业在发展过程中经常会出现信任危机，采取“加码管理”。
即当企业发展到一定阶段，为了防范风险，会不断地增加各种各样的部门和管理举措，比如市场部、监察部、督察部，还有集团公司管控，层层管控，层层加码，使企业的产生信任危机，运营效益下降，管理成本增加，内耗情况增加，企业管理者力不从心。
别只记得自主核算，经营人才才是阿米巴经营的核心
别只记得自主核算，经营人才才是阿米巴经营的核心阿米巴经营有一个“共同目标”,培养全体员工的经营意识, 让全体员工共同参与经营,全策全力,达到一个共同的事业目标。
经营企业就是经营人才,经营人才就是经营人心,培养具有经营意识和经营才能的人才是企业成功的基石。
经营人才的特征是文化上的认同,价值上的核算。
自从日本稻盛和夫所创造的“阿米巴经营”被引入中国以来,我一直在研究和推进阿米巴经营在中国实践落地。
特别是最近几年,在与企业家交流过程中,我发现大家对阿米巴经营相比以往有了更加深入的理解,但是在实践中遇到的问题越来越多,疑惑也越来越多, 阿米巴经营是否适合中国?阿米巴经营如何实现在中国本土化?是我们一直探讨的话题。
事实上,阿米巴在中国企业的实践过程,是一个学习、发展、创新的过程。
管理就是实践,任何一种经营理念或方式方法只有紧密的结合了实际、适应了企业发展的需求,所谓落地了、接地气,才能具有与时俱进的生命力。
阿米巴经营进入中国以来有三个发展阶段:伪阿米巴、否定阿米巴、质疑阿米巴。
我把它看作是阿米巴经营中国实践的1.0 版本。
数字化经营使中国进入后阿米巴经营的第二代,或者说2.0 版本。
这个时代的特征就是数字化、智能化、精益化、低速化。
企业对创新、成本费用控制需求越来越重视,这个时代越来越多的人会愿意深入理解阿米巴、相信阿米巴、实践阿米巴,也就是“信阿米巴经营”阶段,但是我们绝不是照搬日本的阿米巴经营模式,我们是要基于中国的国情,基于企业的实际,把阿米巴经营本土化、本企化。
一、企业为什么要引入阿米巴阿米巴经营就是在正确的经营理念指导下(这是前提)将组织划分成一个个小团体,通过独立核算、自主经营,并加以运作以实现内部培养出具有经营意识的人才,实现全员参与的经营模式。
这里面有以下几个要点需要大家关注。
第一,阿米巴经营要在正确的经营理念指导下,如果没有正确的经营理念指导,企业实施的阿米巴仅仅是一种核算,是一种划小的经营单元,这并不是阿米巴的全部。
管理会计核算,阿米巴经营模式的核心分析
管理会计核算，阿米巴经营模式的核心解析根据公式"利润=销售额-费用"，阿米巴经营明确了”销售额最大化、费用最小化”的经营原则，并通过系统经营体制来保障这一"不需要读任何管理学课程都能够明白的道理"让全体员工遵守。
O1阿米巴经营的目的稻盛和夫的"阿米巴经营"理念及管理方式被誉为"京瓷经营成功的两大支柱"。
"阿米巴经营"基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为"小集体"，像自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”——企业以各个"阿米巴"为核心，自行制定计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，"全员参与经营"，打造激情四射的集体，依靠全体成员的智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
阿米巴的经营组织如图所示。
阿米巴的经营组织稻盛和夫指出：〃所谓‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。
"具体地说，阿米巴经营有三个主要目的，如图所示。
确立与市场挂钩的单元核算制度∖培养具有经营者意识的人才\实现全体员工共同参与经营02阿米巴经营单元的构建划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。
稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，在于其划分是否合理。
一般而言，划分阿米巴应遵循三个原则，如图所示。
划分阿米巴应遵循的三个原则划分阿米巴的决策权在于其直接的上级管理者，只要管理者认为有必要，而且该团体满足成为阿米巴的条件，就可以进行划分。
因此，根据管理者划分思路的不同，存在多种阿米巴划分方式。
在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根据工序流程进行划分的，有些则根据团队成员的协作和配合进行划分；有些阿米巴只有几个人，是被管理者根据条件细化的结果；有些虽然人数较多，但会被管理者作为一个阿米巴。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
干货：阿米巴核算体系的五个核心
有人问：阿米巴经营过程中的核算体系到底是如何核算的？哪种企业适合做阿米巴？哪种行业适合做阿米巴？国有企业适合做阿米巴吗？
任何一个企业、行业都适合做阿米巴，但是企业管理水平、所处阶段、所在行业、管理工具运用程度等要素是决定现在能不能做阿米巴的主要因素。
阿米巴的核算体系，我们认为有五个方面：
第一方面，划分系统。
一个阿米巴怎么去划分？一般来讲，一个企业在不同的发展阶段，阿米巴可以粗一点也可以细一点，条件不成熟时可以先粗一点，但无论粗细，都必须符合三个条件：第一个条件，阿米巴组织能够独立完成一个业务，不能只是做了一个业务的一个环节。
第二个条件，能够独立核算，能够算出收入、费用和成本，当然有可能是模拟的。
第三个条件，能够跟公司的战略目标完全吻合。
独立完成业务、独立的核算组织很好理解，但是贯彻公司目标，这怎么理解呢？企业在追求产品质量前提下再追求产品的效益，那么，检测化验部门就不能成单独的阿米巴。
成为一个经营单元，不能仅仅从生产成本的角度来划分，需要考虑质量要素，就要进行结合。
第二方面，核算系统，即单位时间附加值。
什么叫单位时间附加值呢？阿米巴的经营单元是通过单位时间附加值来计算的。
单位时间附加值=（经营单元的收入-费用-成本）/工作总时间。
工作总时间包括人的数量和加班时间，这样的话，就能看出整个经营单元的人均效率、人均产值怎么样。
当然，成本不包括员工的工资。
这里，大家会有疑问：为什么不包括员工的工资呢？因为包括员工的工资，就有可能为了追求单位时间附加值比较好看，就会不用一些优秀员工，不用一些高工资的员工，这样就会造成人才培养体系有问题，因此在这个过程中，特别强调单位时间附加值不包括员工的工资。
第三方面，反馈系统。
2012年我去日本的时候，当时日本的互联网也不很发达，企业经营数据是否第二天就能够出来是值得怀疑。
当我们去一个牛排店，问对方是否可以让我们
看一下前一天的经营数据和单位时间附加值时，对方打开电脑，让我们看到了前一天的经营数据，通过非常简单的excel表的函数就可以计算出来。
当然，今天能够使用很多的其他手段来进行计算。
在阿米巴的核算体系中，反馈系统非常重要，而且要求反馈前一天的整个经营数据。
前些天，我在哈尔滨的一个企业，在讨论企业经营数据反馈时间时，考虑到企业不同特点，有的反馈时间可能是1天，有的是3天。
不管是怎样的反馈系统，研发机构或者长线工程，我建议一个企业反馈的时间千万不要超过7天。
反馈系统对阿米巴来讲非常重要的一个环节，是一个反思评估，然后进行改进的系统，反映的是企业的管理能力，阿米巴经营是通过经营数据来不断反馈改进的一个重要系统。
第四方面，人才系统。
阿米巴长非常重要，阿米巴长在选择过程中有一些标准，比如说有独立解决问题的能力，正向思维的能力，接人待物的能力……可能有人会问：到哪里找这样的人？这样的人怎么去找呢？其实经常会出现这样的疑问。
在实践过程中，可以适当地拔苗助长，什么叫拔苗助长呢？就是让一个具备一定潜能的阿米巴长，先管3-5个人，能力发展到一定程度之后，可以管2个阿米巴小组，阿米巴长可以同时在不同的阿米巴里面，这里就像海底捞培养店长不是看店的开展速度，而是看店长的能力和强度来定开店的速度。
阿米巴也是这样，是基于阿米巴长的能力与阿米巴长的数量，来进行阿米巴经营单元数量的
确定。
一般情况下，让阿米巴长先去锻炼一下，管一个小阿米巴，慢慢地再扩大，这样到一定阶段后阿米巴长就培养出来了。
所以说，人才的能力不是看出来的，而是培养出来的。
第五方面，管控系统。
阿米巴划分过程中，有很大的一个特点：采取佣金制而不是谈判的博弈制。
什么意思呢？比如市场中，销售所得100元钱，销售提取10%作为营销费用和佣金，然后生产部门在里面提取20%作为佣金，也就是说，大家定价都是100元钱的话，生产部门和销售部门都会获得一个比较大的空间，因为他的佣金是按照约定比例的。
如果说定价低的话，比如80元钱，那么生产和销售佣金都会低，使用生产部门和营销部门之间形成了利益共同体，命运共同体，而不是经常讲的博弈谈判。
这个问题比较复杂，因为时间关系不能详细地解释，大家有机会可以去探讨。
整体的目标、整体的方向等，包括阿米巴之间的问题，都需要一种管控。
在日本京瓷，也有这样的管理委员会来进行管控。
阿米巴通过五大系统实现了阿米巴的核算。
在座各位企业家可以看看目前的企业，有没有在某一方面有欠缺的地方，有没有在某些方面有改进的地方，如有欠缺的地方，实施阿米
巴会有困难；基本模块有的话，实施阿米巴就会轻松。