丰田生产系统

丰田生产系统的系统耦合能力

系统耦合能力不仅是追求生产效率的法宝，也是防范和应对危机的最有力的策略之一。“丰田”在处理神户闸阀厂失火危机中的表现就是很好的佐证。

神户的爱信精机株式会社(AisinSeiki)为丰田生产配套的P型闸阀。这家企业是整个“丰田生产系统”200多家协作企业之一。从1949年以来，爱信为丰田持续提供了可靠的闸阀配件，并为丰田汽车的优秀质量表现做出卓越贡献。因为爱信的闸阀质量长期稳定并可靠，所以爱信成为丰田惟一的P型闸供应商。

1997年2月1日，爱信工厂遭遇大火，火势漫延至Kariya一号工厂，不仅烧毁整座工厂，大火也破坏了特种生产母机，P型阀生产线全面停工。没有母机便无法生产P型阀，没有阀门就无法完成汽车线的组装。更糟糕的是，“丰田生产系统”的及时物料管理全球堪数一流。以至于丰田仓库中只保留2天的备用件。卓越的零库存物流管理成为危机发生时的诅咒。神户工业区中30条丰田生产线都立即停顿下来，每天1万5千辆汽车的产出成为零。按日本产业厅的估计，恢复整个P型阀生产线至少需要几个月。但是，2月6号，失火后的第五天，丰田生产线神奇地复工了。

事故发生的当天，在余火未尽之时，丰田总部与爱信的工程师已经在现场评估损失以及对应的办法了。在生产安全部门的人员仍穿着消防服来回穿梭之时，负责生产的工程师却内着西装外披雨衣头戴安全帽在已清理的现场计算恢复生产需要的各种配件和人员安排。两组人马像在同一舞台上同时演出二出不同的剧本，却又互不干扰。大火之后的第二天，爱信在厂内设立紧急指挥中心，架设了上千条电话线向“丰田生产系统”之中的200多家协作单位发出求援的请求，请求他们立即改线生产P型阀。

对所有的“丰田生产系统”成员而言，每一家都明白这是一个系统危机。商业生态环境中的一个环节出问题，整个生产链都会受到影响，因此每家企业都表示全力配合。

但仅有强烈的动机是不够的。P型阀生产需要特殊的生产母机，有其独特的加工要求，涉及到许多不在文字记载之列的经验参数。这些非标准性要求曾经是爱信的核心竞争能力的来源，现在却又变为危机处理中恢复生产的最大障碍。

“丰田生产系统”中各协作公司多年的危机管理的培训终于在此时显现价值。“丰田生产系统”中的各协作公司长期保持人员及信息的交流。危机培训使他们之间的沟通准确、到位、干净利落。长期以来，丰田协作企业之间早已习惯边设计边生产。即使没有现成的特种母机，各协作公司马上将部分生产线改装生产P型阀。在几千条电话线的另一端，爱信的生产工程师准确地向各协作公司分配生产任务，下达生产指令，交付经验参数。一切都有条不紊，像平时演习过的一样。丰田协作企业像桃谷六仙一样，六为一，一为六，系统耦合，严丝合缝。短短的5天内，第一批100只P型阀生产出来了，一个星期后，“丰田生产系统”恢复到正常生产水平。

危机情境之中，平常习惯的反应时间，回旋余地，必要资源都不复存在。能否处理好危机常取决于系统各部分能否像瑞士钟表一样准确到位地相互配合。丰田配件的危机展现了“丰田生产系统”中二百多家子系统之间心领神会，心力合一的系统最佳耦合。■

改善（Kaizen）

改善（Kaizen）是指在工作现场（Gemba）或发生问题的地方，通过现场观察来发掘事实，按照PDCA环和科学的方法实施快速改进的相关活动。

改善已远远超出流程的持续改进范畴。改善坚信人的创造力是无限的，改善代表对现状的永不满足。改善意味对理想状态的追求，尽管完美可能永难取得。

改善是一种思维方式

改善活动无需按照特定的方式、时间或刻意称之为“改善”。其核心在于根据其内含的理念和指导原则进行改变:

∙从认识到"今天'的状态是有史以来最糟糕开始

∙许多微小的改进优于一个大型的改进

∙"尝试实践" 优于仅仅头脑实践

∙改善必须为员工的工作带来便利

改善是一种技术

我们将改善作为技术的一种形式. 这是一种人们通过努力＋智慧，每个人都能够应用的技术。改善由一系列细小的、无需高技术的、低成本的改变，持续不断的叠加起来获得的突破性改进。

技术包括:

∙对各种技术的研究–是改善

∙在商业或工业界应用科学–是改善

∙改进人类生活的知识 - 是改善

改善是一种生活方式

我们周遭的物理和社会环境正在不断地改变。我们采用改善理念可以成功适应这些变化，使生活更加绚丽多彩。

精益工厂布局

精益工厂布局有利于支持目视化的精益文化、基于团队形式的问题解决方式、流程的品质内置、创建材料和信息的连续流动和流程的精简。

精益工厂布局方式

与传统的“以资产为核心”的布局方式截然相反，精益工厂布局从顾客开始，然后围绕作业员工来设计工序流动。资产为核心的布局方式先从设备、工装开始，最后再考虑工序的流动。

精益布局的目标是为了使作业流程中的浪费和过载最小化，同时增强现场的目视沟通。以下是评估和设计精益工厂布局的常用工具:

价值流图分析–观察整体的材料和信息流动，理解其内在的关联。

办公布局 "意大利面图" –画出员工移动的路线来识别无效的移动。

关系矩阵–识别流程和资源之间的内部顾客和供应商关系从而确定适当的位置。

物流评估–理解在不同顾客需求下工厂中的材料和人力的交通繁忙度。

生产准备流程 (3P) –重新评估现存的生产设备，或按照精益流程原则设计新的生产线（摒弃传统的规模经济模式）。

精益思维下的工厂布局

从许多传统功能性布局向价值流或流动布局转变的案例中可以看出，转变带来巨大的工厂空间节省、生产周期缩短和生产率大幅提高，而库存却急剧下降。通常获得的收益范围从50％到80％不等。

办公区域布局

现今，许多企业的办公布局可能是巨大的生产率和品质损失的隐形源泉。传统的办公区域分割和隔间导致信息的目视性缺乏，缺乏任何标准的个人空间自由化拖累个人和团队的工作效率。

“开放式办公”已有了许多研究，并在丰田产品开发流程中得以应用。对丰田或其他日本公司来说已不陌生。尽管实施“开放式办公”是一个重大的决定，但我们的客户已从中以获得巨大的收益。

就算企业没有迈出如此巨大的一步，仅仅通过研究信息流动、组织结构和目视管理系统就可以识别出巨大的改进机会。