万科集团未来五年的人力资源规划范本
万科人力资源规划
万科人力资源规划一、集团战略及人力资源策略集团十年战略规划中，确定了“专注于住宅市场”，“专注于主流市场”的业务底线。
根据集团战略规划，集团人力资源策略如下：组织结构：战略总部、战术区域、运营一线的基本架构搭建人才引进培养：它山之石策略、能力落地策略、多元化管理策略、精英聚焦策略、淘汰策略、外包策略 企业文化：价值观行动化二、广州公司发展战略：根据集团战略，结合广州公司自身发展特点及广州市场竞争状况，广州公司拟定了三年发展战略。
公司战略：规模扩张，持续增长商务战略：区域布局扩展战略；聚焦客户价值战略；提升运营效率战略。
三、人力资源管理面临的问题和挑战在这样的大发展背景下，人力资源未来3年主要面临的问题有：1．如何建立并推行适应规模和业务发展的组织架构体系？2．业务发展对人员的需求增大，对人员的素质要求提高，如何吸纳、保有优秀人才并建立稳定合理的优才梯队？3．配合业务发展和多项目操作，如何快速提升员工的工作技能，进行更多的新工具、新方法、新工艺推广应用，以提升工作效率？4．对于业务的绩效管理，如何更具备战略导向，更加全面和系统化，达到战略落实的作用？5．如何创造和维护稳定，富有激情的工作环境，提升员工敬业度和工作满意度？四、广州公司人力资源策略1、招聘策略：控制人员规模，提升人员质量，加强雇主品牌建设按项目开发数量和进度，合理配置人员，通过改进工作模式，提升工作效率，严格控制人员规模；加强新进人员质量控制，在专业能力基础上更加重视培养潜质和职业态度；通过专业外包及劳务派遣方式，逐步优化减少物业地产服务人员队伍；加强对于广州市场人才状况的了解，拓宽人才吸纳渠道，针对性获取高级人才；加强在广州市场及高校中的雇主品牌建设，以吸引更多的优秀人才。
2、薪酬策略：提高基层薪酬吸引力，加强绩优员工保有和激励提升广州公司薪酬吸引力，保持在广州市场的75％－90％分位线；建立并完善系统全面的薪酬体系，适应公司多元化的人才结构，起到有针对性的激励作用；依据为卓越加薪的方针，持续加强对绩优员工的激励和保有。
集团未来~年人力资源规划方案
集团未来五年人力资源规划方案清晨的阳光透过窗帘的缝隙，洒在我的书桌上，一纸空白的文档静静地等待着我。
我深吸一口气，让思绪随着键盘的敲击声流淌出来。
一、现状分析让我们来回顾一下集团目前的人力资源现状。
经过多年的发展，我们已拥有一个庞大而充满活力的团队。
但现状并非完美，员工结构、技能匹配、激励机制等方面仍存在诸多问题。
比如，某些部门的人才过剩，而另一些部门却人才短缺；一些员工的技能与岗位需求不匹配，导致工作效率低下；激励机制不够完善，员工的积极性受到影响。
二、目标设定未来五年，我们的目标非常明确：构建一个高效、和谐、可持续的人力资源管理体系，为公司的发展提供强大的人才支持。
1.优化人才结构，实现员工数量与质量的双重提升。
2.完善培训体系，提升员工的专业技能和综合素质。
3.建立科学的激励机制，激发员工的积极性和创造力。
4.强化企业文化，提升员工的归属感和忠诚度。
三、具体措施1.人才招聘与选拔制定明确的招聘标准，确保新员工的素质和能力与岗位需求相匹配。
采用多元化的招聘渠道，扩大招聘范围，提高招聘效率。
建立完善的选拔机制，通过面试、笔试、实操等多种方式，全面评估应聘者。
2.培训与发展制定个性化的培训计划，针对不同岗位、不同层级的员工提供定制化的培训内容。
建立内部培训师制度，充分利用公司内部的优秀人才资源。
与外部培训机构合作，引入先进的管理理念和技术，提升员工的综合素质。
3.薪酬与激励建立科学的薪酬体系，确保薪酬水平与市场保持竞争力。
设立多元化的激励机制，包括绩效奖金、股权激励、晋升机会等，激发员工的积极性和创造力。
定期进行薪酬满意度调查，及时调整薪酬政策，确保员工的满意度。
4.员工关系与企业文化建设加强员工关系的协调，及时解决员工之间的矛盾和问题。
开展丰富多样的企业文化活动，提升员工的归属感和忠诚度。
建立开放的沟通渠道，鼓励员工提出意见和建议，营造积极向上的工作氛围。
四、实施与监控1.制定详细的实施计划，明确各项措施的执行时间、责任人和预期效果。
人力资源管理生涯规划书(6篇)
人力资源管理生涯规划书(6篇)人力资源管理生涯规划书1第一部分总体目标一、总体目标根据工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，计划从十个方面开展工作：1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。
2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；3、完成日常人事招聘与配置；4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。
从而提高绩效考核的权威性、有效性。
7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。
集思广益，为企业发展服务。
10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。
既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。
二、注意事项：1、人事工作是一个系统工程。
不可能一蹴而就，因此人事部在设计制订目标时，按循序渐进的原则进行。
如果一味追求速度，人事部将无法对目标完成质量提供保证。
2、人事工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多，因此，需要公司领导予以重视和支持。
自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人事工作成败的关键。
所以人事部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。
第二部分完善公司组织架构一、目标概述公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。
5年人力资源规划
XXXXXX 公司五年人力资源规划方案一、企业背景介绍：公司经过十多年的发展，业绩有了长足的进步，但随着市场竞争的日益加剧，企业所面临的内部环境与外部环境与当初企业制定的中长期发展已发生了很大的变化。
XXXX已经从单一的牵引产品创造商发展到一个集牵引平台各产品大成的服务提供商,我们提供给客户的是一体化解决方案，涉及的产品包括变流器、牵引机电、 TCMS控制系统，乃至主要和辅助变压器；针对这些产品，我们从事自主研发、改型、创造，而且还对提供的产品负责安装、调试、维护和保修。
我们不仅仅是提供地铁产品，还包括高铁、动车、大功率机车、低地板轻轨列车。
二、企业近 5 年的发展战略目标1，销售收入达到亿元；2, 产品市场份额攀升至行业第一，逐年提高个百分比3, 提升品牌美誉度，成为顾客首选品牌；三、企业近 5 年的人力资源规划要达成公司的战略目标，我们需要提升产品研发能力、项目运作能力和供应商管控能力，目前我们已完成为了地铁产品的技术转让，对高铁和动车产品的研发还任重道远，到2022年前我们必须做到所有平台产品都能够自主研发设计，并且自己掌握验证技术，来辅助产品设计达到不断提升的目的。
到2022年前，我们估计国家的铁路会得到大发展，城市化建设的提速，二、三线城市大量上马地铁项目；受国家“一带一路” 的宏观战略，高铁、动车的需求也会在2022年先后爆发。
所以接踵而至的是项目运作能力，项目交付上不仅仅是指时效问题，而且包括质量问题或者交付后的售后问题以及相关交叉问题，这些问题会极大地影响我们项目的可持续获得能力，所以项目交付能力的提升至关重要。
此外，因为我们的料件大多靠供应商提供，在国产化降低成本的同时，对国内供货商的能力提升也是刻不容缓的问题，目前就有不少项目因为供应商的到料不及时，造成生产的延误。
1. 继续结构化地引进专业优秀人材，争取实现本科学历及以上人材的比例达到50%以上；2. 在大力引进基础人材(每年50-80名各大专院校的毕业生) 的前提下，打造人材梯队的建设、建立企业人材库以及加强储备人员的培养；3. 加强普工的培训，通过“植树计划”培养一批合格的产业技术工人；一批技术过硬的售后维修工程师、跨平台通用的产品设计应用工程师、具有技术背景的质量保证工程师，行业率先的技术专家等；4. 完善的企业薪酬福利制度，建立人材高地，通过长短期激励，留住优秀人材。
某企业未来五年的人力资源规划方案
2020年4月22日星期三
目录
Table of Contents
万科未来五年的人员预测
01
未来的人员变动情况
02
年度人力资源规划
03
本小组的智能图
04
2006年到2010万科员工数量点阵图 ：
p 由散点图预测未来五年的人数
最小平方法
未来五年预测人数为：
企业未来人员变动情况
总结免费信息发布平台，发布招聘广告。
p 同行业人才招聘
在行业人才聚集地发布招聘公告； 高端人才由猎头推荐（暂不考虑）； 在行业人才业协议。
地方招聘
在地方招聘 机构发布招 聘信息（主 要有地方人 力资源服务 机构、政府 劳动就业机 构、劳动力 市场）；
• 在地方 人才网 站、论 坛发布 招聘信 息，搜 索适合 人才
招聘目的及 意义
2.招聘原则：
1.因岗配人原则
1.按信息的企业人员 的招聘应以工作岗位 的空缺和实际工作的
需要做为出发点，以 2.量才录用原则
岗位对人员的实际要 求为标准，选拔录用 各类人才。强调因职 选能，因能量级，级 能匹配。
2.企业贯彻任人唯贤 、量才录用的原则， 尽量把每个人安排到 适合的工作岗位上， 使其聪明才智得到充 分发挥。“量才”的 依据是对应聘者的全 面测评结论和制定的 录用标准。
招聘原则：
3.全面考核原则
4.公平公开原则
企业应尽可能的采取全方位、多角度评价方法，通过对申请 者的上级、下级、平级同事，以及与其直接或间接服务的客 户进行德、能、勤、绩等方面实事求是的调查，客观的衡量 申请者的竞争优势和劣势，以及其与职位、组织间的适宜性 。
企业应贯彻公平公开原则，使整个招聘工作在社会监督之下 。首先可以防止不正之风，努力为有志之士、有才之子提供 平等的竞争机会；其次还可以吸引大批的应聘者，扩大选择 的范围，有利于人尽其才
万科地产集团 人力资源 人才规划与招聘管理
万科人才规划与招聘管理分享人：涛哥目录一．万科组织架构与人才规划二．万科招聘管理体系的特点三．万科录用原则与资质模型四．万科校园招聘的特点五．万科招聘人才培养机制涛哥杂谈万科简介尊重客户、尊重员工、尊重合作伙伴；中国最佳雇主；运动员公司理想主义情怀；公开透明，不行贿；不拿地王，盖有人住的好房子精总部，强一线。
2010年由郁亮主导实施180计划，将总部人员从300余人精简至180人，大批总部人员下派至一线公司，成为一线公司的核心人才；总部聚焦于战略，对运营及执行干涉较少。
总部聚焦于战略和新业务探索，区域公司责区域内资源的整合并帮扶各城市公司发展，城市公司负责具体的业务发展和运营执行；集团总部区域公司城市公司公司类型部门设置基本原则总办/人力资源部设立原则项目发展/项目事务设立原则财务/成本设立原则基本配置弹性配置领先型人力资源部、总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、采购管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部、项目事务、商用管理部新业务部门、内控管理部总办、人力需单独分开设立需单独分开设立，项目事务职能也可下放到各事业部需单独分开设立领跑型人力资源部、总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、采购管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部、项目事务商用管理部等新业务部门、内控管理部总办、人力需单独分开设立需单独分开设立，项目事务职能也可下放到各事业部需单独分开设立成熟型总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、采购管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部人力资源部、项目事务部、商用管理部等新业务部门如条件成熟鼓励总办、人力分开设立如条件成熟鼓励项发、项目事务分开设立，项目事务职能也可下放到各事业部需单独分开设立拓展型总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、采购管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部人力资源部、项目事务部、商用管理部等新业务部门如条件成熟鼓励总办、人力分开设立如条件成熟鼓励项发、项目事务分开设立，项目事务职能也可下放到各事业部需单独分开设立成长型总经理办公室、客户关系中心、财务管理部、工程管理部、成本管理部、营销管理部、设计管理部、项目发展部项目事务部、采购管理部职能合并，设立为总经理办公室可单独分开设立，也可合并设立为项目发展部如条件允许鼓励财务、成本分开设立培育型总经理办公室、财务管理部、营销管理部、设计管理部、工程管理部项目发展部、成本管理部、采购管理部职能合并，设立为总经理办公室职能合并，设立为项目发展部可单独分开设立，也可合并设立为财务与成本管理部人员编制、人员结构、人均效能：简政强兵，排名打分，内部对标和竞争由于不同城市的市场环境、不同公司的发展阶段均有较大差异，因此集团对城市公司编制无强制要求；集团强调简政强兵，会公布人效排名，城市公司之间会自行对标竞争；城市总管理意识较强，能够主动认识到人少则人均收入高，才能吸引和留住人才；维度2013年2014年2015年规模销售金额80亿销售金额100亿销售金额120亿市场占有率前三市场占有率前二市场占有率第一盈利创造净利超13亿权益结算净利超6亿创造净利超16亿权益结算净利超12亿创造净利超20亿权益结算净利超15亿毛利率超25%，净利率超16%ROE大于30%毛利率超25%，净利率超16%ROE大于40%毛利率超25%，净利率超16%ROE大于50%效率费效比大于4.5人均创造净利大于500万费效比大于4.8人均创造净利增长20%费效比大于5.0人均创造净利增长20%人员规模230人230人240人招聘原则原则与价值观：1、严把进人关：对于入职人员的素质需从严把关。
公司3-5年人力资源规划
公司3-5年人力资源规划引言人力资源规划是组织在特定时间范围内，根据战略目标和业务需求，确定并优化人力资源配置的过程。
对于任何规模的公司，人力资源规划都是确保组织长期发展的重要环节之一。
本文将探讨公司在未来3-5年的人力资源规划，包括人力资源需求分析、招聘与选拔、员工培训和发展、绩效管理以及人才储备等方面。
人力资源需求分析在进行人力资源规划之前，首先需要进行人力资源需求分析。
通过评估公司未来的业务发展趋势、市场需求、组织结构变化等因素，确定不同岗位的需求量和类型。
该分析可以帮助公司确定需要招聘的职位、技能需求，以及是否需要进行员工培训和发展。
招聘与选拔招聘与选拔是人力资源规划的核心环节之一。
根据人力资源需求分析的结果，制定相应的招聘计划。
招聘渠道可以包括线上招聘网站、校园招聘、人才中介等，针对不同职位和类型选择合适的招聘渠道。
招聘过程中，应设立选拔标准和程序，通过面试、笔试等方式筛选合适的人才。
员工培训和发展员工培训和发展是持续提高组织绩效的关键。
在人力资源规划中，应考虑员工的培训和发展需求。
根据不同岗位的要求，制定培训计划并提供相应的培训资源。
培训可以包括内部培训、外部培训、职业发展规划等，旨在提升员工的技能和能力，使其更好地适应组织变革和业务需求。
绩效管理绩效管理是激励员工、提高工作效能的关键环节。
在人力资源规划中，应建立有效的绩效管理体系。
该体系应包括目标设定、绩效评估和奖励机制等，通过明确的目标和绩效评估，激励员工提高工作质量和效率。
同时，通过奖励机制，激发员工的积极性和创造力，促进组织的发展和增长。
人才储备为了应对组织变革和业务需求的变化，建立人才储备是必要的。
在人力资源规划中，应及早确定关键岗位和关键人才，并制定相应的人才储备计划。
人才储备可以包括内部人才的培养和提拔，以及外部人才的引进和培养。
通过人才储备，可以确保组织的持续发展和竞争优势。
结论人力资源规划对于公司的长期发展具有重要意义。
企业人力资源规划方案范文(三篇)
企业人力资源规划方案范文一、背景分析随着____年的到来，企业发展面临着新的挑战和机遇。
在全球经济竞争日趋激烈的环境下，企业人力资源管理的重要性日益凸显。
人力资源规划是企业长期发展的基础和核心，能够有效预测未来的用人需求，合理配置人力资源，保证企业的持续发展和竞争力。
因此，制定一套科学合理的企业人力资源规划方案对于企业的发展至关重要。
二、目标设定1.提高组织员工的整体素质和竞争力；2.合理调配和优化企业人力资源；3.提高员工激励和满意度，减少人员流失率；4.确保企业持续发展的人力资源供给。
三、具体措施1.人力资源需求预测与分析通过对企业发展战略、市场环境和行业发展趋势的深入了解和分析，确定未来一段时间企业的人力资源需求情况。
同时，结合人力资源调查和员工培训需求调研，明确员工的技能和能力要求，制定重点培训计划。
2.招聘与系统培养根据预测的人力资源需求情况，制定招聘计划。
招聘渠道包括各类网络招聘平台、专业中介机构、校园招聘等。
优先选择具备相关经验和技能的人才，并开展系统的培训计划，提升员工专业水平和综合能力。
3.激励机制建立建立科学有效的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
包括晋升机制、薪酬体系、福利待遇、培训发展机会等。
同时，要重视员工的个人成长和团队建设，营造积极向上的工作环境。
4.绩效考核与反馈建立科学有效的绩效考核机制，根据岗位要求和员工表现，定期进行绩效评估，对表现优秀的员工给予奖励和晋升机会，对表现不佳的员工进行培训和辅导。
同时，要及时给予员工反馈，帮助他们改进和提高工作表现。
5.员工关系维护建立和谐稳定的员工关系，加强企业与员工的沟通和互动，关心员工的生活和工作需求。
及时解决员工的问题和困难，增强员工的归属感和忠诚度。
定期组织各类员工活动，丰富员工的业余生活，提高员工的凝聚力和团队合作精神。
四、推进与评估1.推进方式制定详细的推进计划，明确各项工作的时间节点和责任人。
组建专业的人力资源规划团队，负责方案的推进和管理工作。
万科物业管理单位人力资源规划,组织架构设计等
曾阿牛“讲述真实的万科物业”系列之二---HR规划、万科物业组织架构、岗位设置及编制规范（一）万科物业HR规划一、操作流程图示二、编制HR规划的SeptSept1：制定职务编写计划。
根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。
编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。
制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。
Sept2：根据企业发展规划，结合企业HR盘点报告制定人员盘点计划。
人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
Sept3、预测人员需求。
根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。
人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
Sept4、确定员工供给计划。
人员供给计划是人员需求的对策性计划。
主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。
预测结果勾画出组织现有HR状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
Sept5、制定培训计划。
为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。
培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
Sept6、制定HR管理政策调整计划。
计划中明确计划内的HR政策的调整原因、调整Sept 和调整范围等。
其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。
Sept7、编写HR部费用预算。
其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。
Sept8、关键任务的风险分析及对策。
人力资源战略规划_万科集团
人力资源战略规划_万科集团万科人力资源战略规划万科于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，2003年在地产行业内率先启动住宅产业化研究以来，万科在住宅标准化生产方面一直走在前列。
“三年大变样、推进城镇化”二、战略规划石家庄万科的发展战略一直非常明确，从市场定位上说，万科要做主流的房地产发展商，产品以中档住宅为主，从重点开发地域来说，万科已将河北定位为北方地区新开拓市场的战略重地。
万科加快了在布局的步伐。
香河新农村建设项目、唐山南湖生态园项目、唐山凤凰新城开发建设住宅及商业设施的独资项目等都有万科参与。
公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位公司对项目实行预算管理内部实行分级审批制度实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理人员，向万通的每一个项目输出关键的项目开发管理人员确定专门人员进行市场研究人力资源部经理职位说明书职位名称人力资源部经理所属部门人力资源部直接上级行政总监直接下级任职资格 1．学历、专业知识大学本科及以上，人力资源管理、行政管理、劳动经济、企业管理等相关专业知识 2．工作经验五年以上大中型工作经验，同岗位工作经验职责概要依据企业的发展战略目标，编制和实施人力资源规划，协调各部门和各子企业的人力资源管理工作，为企业年度经营业务和管理的有序开展提供人力资源保障和支持岗位职责1．负责制定和完善企业人力资源管理制度体系并监督执行2．根据企业发展战略组织制定人力资源整体战略规划和组织规划，为领导做出重大人事决策提供建议和信息支持3．组织企业的招聘工作并协调重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最佳人选4．制订年度员工培训计划并组织实施，对培训效果进行评估5．组织制定企业的考核指标体系及相应的激励机制，建立有效的绩效考评体系并组织实施6．管理本部门日常工作，负责本部门员工工作考核、激励及部门资金的预算和控制等7．拟订人力资源成本预算，监督控制预算的执行情况8．协调员工与企业的关系，组织和推动企业文化建设销售管理部经理职位说明书职位名称销售管理部经理所属部门销售管理部直接上级营销总监直接下级任职资格 1．学历、专业知识大学本科及以上，市场营销或管理类相关专业知识 2．工作经验三年以上房地产销售工作经验，一年以上房地产销售管理工作经验职责概要在营销总监的领导下，负责企业各楼盘项目的销售工作规划、各项目的销售工作组织实施和客户服务管理等岗位职责1．根据企业发展规划，安排楼盘销售工作，制订年度及各项目的销售计划2．根据各项目的销售计划，组建售楼中心，具体实施项目销售工作3．根据企业的相关规定及销售工作需要，制定销售管理制度，报批后贯彻实施4．全面负责组织企业各项目的销售、招商工作，分解销售计划并检查执行情况5．定期检查各项目销售报表，一旦发现问题及时更正解决6．做好项目的销售控制，及时召开销售会议，保证获得最及时的回款和最大营业额7．负责与房管、工商等部门建立良好的关系，保证销售工作正常进8．负责客户服务管理，及时处理投诉、退房等问题，保证企业利益9．了解项目所在地社会文化与消费人群的喜好，建立市场研发及客户档案10．组织安排销售动态分析，分析项目的市场、广告、客户等信息，为决策提供依据11．关注、跟踪企业开发的各个项目，总结项目销售经验，为新项目营销策划提供建议12．负责本部门各级销售人员的培训、考核及员工队伍建设等工作13．负责本部门日常行政事务、行政费用控制等工作 14．完成领导临时交办的其他工作四、人力资源的供需平衡河北环绕京津，区位优势明显，发展空间巨大，是万科环渤海地区的战略腹地。
万科物业人力资源规划
自聘 内培
专业公司
行业内不同业态人力资源架构及特点
住宅业务人力资源特点
类别
人力资源特征
劳动密集 服务 物业
物业趋势
1、基层员工专业壁垒小，员工流动成本低 2、强调基层员工的可复制性 3、低用工成本 4、客户需求多样化、变化快 5、服务与地域文化有较强的关联度 6、佣金制 7、物业服务费受政府管制 8、基层员工流动率高 9、管理能力相对较弱 10、从管制走向开放市场 11、专业化分工越来越强烈 12、人力资源的跨行业竞争将日益强烈
管理处经理
品质经理 （业务线）
训练经理 （管理线）
工程 安全
保洁 园艺
专业公司
大部分外包
资料来源：长城物业集团
综合 客服 行政
统
统
统 一 统 一扩
一 企 一 经张
理 业 流 营渗
念 识 程 管透
别
理
行业内不同业态人力资源架构及特点
战略发展部
万科集团物 业事业部
运营管理部
业务支持部
共享服务与 外包中心
人力资源中心
财务管理中心
万科集团财务 管理部
万科集团人力 资源部
分公司A
分公司B
分公司C
财务
人事
品质
经营
后勤
项目1
项目2
客服
保洁
技术
（外包）
项目3
项目4
安全
人事
财务
项目5 信息资料 行政后勤
行业内不同业态人力资源架构及特点
两家公司根据战略进行产业链内的战略调整
并购 战略伙伴 整合
外包
高层
中层
基层 （管理、专业）
Eg:制造业 1 4
人资规划专题-万科-人力资源年度规划
座将多举办1次并开通视频系统他山之石以营销、客户服务等为主题，邀请其他公司的专业人员讲述其成功经验，每两个月举办1次讲座，在深地区职员自愿参加。
特别受欢迎的讲座将多举办2次并开通视频系统出国考察组织最少5批出国考察团，每批一般在15人左右双向交流根据一线需要随时安排冬季练兵计划协助工程管理部对集团工程管理人员进行规范和技能培训，90%以上的集团工程人员符合公司要求工程研讨会从4月起每3个月组织1次集团范围的，以工程防水和质量管理为专题的工程研讨会工程项目管理培训在下半年组织1次集中培训，80%的参加人员对此次培训的满意度达到80%营销研讨会每3个月，协助企划部组织1次集团范围的营销研讨会销售培训周对即将开盘的南京、长春、南昌公司进行开盘前销售集训，包括技能培训、研讨会、经验交流等形式客服研讨会年内举办2次大型的客户服务研讨会客服系列讲座每2个月举办1次，面向集团客服系统人员，可与它山之石合起来一两次客户服务标杆考察培训年内举行2次，组织客服系统人员对其他著名企业的客户服务进行实地考察了解非财务的成本管理系列培训每月进行，配合各相关职能部门组织进行成本管理研讨会年内组织两次研讨会人力资源大会年内组织1次，人力资源系统人员集中研讨，并进行NEO师资授资和上年度培训工作评奖2002年集团法律年会年内组织1次1、完成TPP 人员面谈和保留计划完成15%的人员保留2、完成MPP 人员的职业生涯规划和发展计划完成约10人次的MPP 人员发展计划3、薪火计划进一步推广在全集团推广薪火计划，部分公司开始执行第二阶段与专业部门配合进行专业师资建设结合专业课程开发，在总部和一线专业部门的高级专业管理人员中进行师资建设每个专业系统拥有2名以上专业讲师根据MAP 测评结果和职业经理资质模型针对几个弱项进行管理课程体系建设重新修订NMO 新经理集训课程，分两次集中引进、开发或更新3~5门管理课程管理师资建设一线公司总经理100%成为讲师，集团职能部门总经理100%以上成为讲师，集团副总、总监70%以上成为讲新职员NEO 培训举办6~7次NEO集中培训，对在深地区的新职员100%进行培训，培训平均满意度达到80%新经理NMO 集训举办2次，90%的新任经理在到任半年内参加，预计培训50名左右的新经理，培训平均满意度达到80%设计职业经理管理技能培训体系继续进行优才培养（TPP/MPP/薪火计划）有重点的进行专业培训： 集团内专业经验分享与放大 同行及海外考察交流学习 配合管理举措的业务指导 基础技能培训 专业人员双向交流 举办解决问题的业务会诊研讨 理念和意识的培训 必须具备的专业任职资格培训 与专业部门确认和修改业务培训需求 交叉专业培训（营销、设计、工程等） 鼓励专业人员（成本/工程）利用社会资源学习进步战略目标一、职员专业素质，管理人员管理技能在行业内保持领先地位建立完善的培训体系根据MAP 测评结果和职业经理资质模型针对几个弱项进行管理课程体系建设重新修订NMO 新经理集训课程，分两次集中引进、开发或更新3~5门管理课程管理师资建设一线公司总经理100%成为讲师，集团职能部门总经理100%以上成为讲师，集团副总、总监70%以上成为讲新职员NEO 培训举办6~7次NEO集中培训，对在深地区的新职员100%进行培训，培训平均满意度达到80%新经理NMO 集训举办2次，90%的新任经理在到任半年内参加，预计培训50名左右的新经理，培训平均满意度达到80%新动力营集训举办1期约40人的新动力营，时间约1个月，对2002年新动力100%进行培训，培训平均满意度达到80%新公司万科化根据年内新开公司情况而定，预计举办1次，在新公司成立2个月内进行，培训平均满意度达到80%分公司管理集训在北京、天津、成都三地各举办一期管理集训赴任培训年内任命的新任一线总经理、总部职能部门总经理、集团总监100%在到任3个月完成赴任培训模型完成模型完成根据绩效考核结果进行效度分析根据绩效考核结果进行效度分析完善资质模型的案例完善资质模型的案例360度评估对新任命经理晋升前评估模型完成启动评估后，70%的新任命经理晋升前评估专业技能晋升推荐制度1、在总部寻找突破部门，为其制定监控指标体系在工程、资金等部门突破2、以范本在总部推广，协助各部门建立总部各部门建立监控指标体系1、人力资源部POM 范本推广制定人力资源部年度业务计划表并发总部各部门2、邀请一线公司（深圳、沈阳）进行目标管理工具和方法的培训和推广安排2-3次目标管理培训3、跟进总部各部门POM 应用和反馈跟进情况并提供专业意见1、年终奖金分配与考核结果挂钩完成年终奖金分配2、以考核结果为基础，结合集团人力成本控制的原则进行薪酬调整完成薪酬调整，提高薪酬与绩效的关联性，控制人力成本3、在建立指标体系的情况下，改进奖金提取办法在建立指标体系的前提下，开始尝试执行4、提交总部奖励方案提交总部奖励方案1、在总部寻找突破部门进行推广同前2、为一线公司提供指导和培训安排2-3次针对一线公司的培训建立专业评级制度并在部分成熟单位试行完成配合岗位分析，在集团内营销和工程两个领域建立专业体系在总部、深圳、上海、沈阳等地试行1、2001年集团人力成本分析提交分析报告2、人力资源经济分析范围确定及立项工作确定研究范围3、开展分析并提交报告最少完成一篇研究报告战略目标二、促进公司组织结构、管理方法、业务流程方面的进步必须进行的培训,保证服务质量设计职业经理管理技能培训体系资质模型建立与业绩有关奖惩制度总部各部门POM应用并进行半年回顾全面推广和运用绩效管理方法和工具、提高绩效管理意识和技能建立集团监控指标体系职业经理晋升前的考核评估设计并推广绩效管理体系，推广管理工具在行政系列之外，建立专业系列，提供专业上的发展空间人力资源经济分析开始试行2、为一线公司提供指导和培训安排2-3次针对一线公司的培训建立专业评级制度并在部分成熟单位试行完成配合岗位分析，在集团内营销和工程两个领域建立专业体系在总部、深圳、上海、沈阳等地试行1、2001年集团人力成本分析提交分析报告2、人力资源经济分析范围确定及立项工作确定研究范围3、开展分析并提交报告最少完成一篇研究报告1、完成集团人力资源规划报告最少完成一篇研究报告2、监督跟踪规划报告执行情况完成，跟进规划执行监督情况分析集团内的组织结构设置和人员配置结构，促进组织结构优化和业务流程重组 1.分析地产/总部组织结构，提出优化意见 1.分析地产/总部组织结构，提出优化意见开展标准岗位的岗位分析，初步建立任职资格与能力的档案 2.对新公司的组织机构分析，提出优化意见 2.对新公司的组织机构分析，提出优化意见开展标准岗位的岗位分析，初步建立任职资格与能力的档案1.对总部/地产的标准岗位作岗位分析；2.建立营销/工程标准岗位的能力档案1、走访国内的优秀企业，借鉴经验2、建立万科内部竞争机制3、在集团内试点单位推行清晰描述万科的企业文化诠释万科企业宗旨、文化和价值观与企划部合作进行宣传完成价值观卡片、宣传品制作完成相关诠释文章写作通过宣传、培训、沟通等多种形式推广万科宗旨、文化和价值观1、制定万科雇主品牌推广手册完成2、修订职员手册完成3、修订人力资源手册完成完善公司培训体系中的理念课程推广职员职务行为准则完成1、总结提炼万科的职业行为特点完成2、制定与职员行为有关的奖惩制度完成开展人事审计进行人事审计完成1、寻找合作公司完成2、确定调查对象并进行调查完成与顾问公司建立合作关系，市场调查针对重要岗位进行，同时主要与竞争对手比较，评估上年设计的薪酬方案，进行必要的调整3、与主要竞争对手进行对照、比较提交报告4、集团薪酬分布分析、优化意见提交报告5、通过职位评估，建立内部价值体系初步完成总部关键职位的评估营销（含销售）人员激励办法研究通过与公司管理层、优秀销售员、同行访谈，形成初步建议初步提交报告开展员工满意度调查开展调查、评估职员对公司的满意度实施员工满意度调查完成，为管理层提交调查报告及改进建议书战略目标二、促进公司组织结构、管理方法、业务流程方面的进步战略目标三：提炼、推广大家认同的企业文化（价值观、行为模式），使其在集团内保持一致人力资源规划提炼总结万科提倡的职业行为特点/行为习惯并培训推广修订职员手册和人力资源/招聘手册等多种工具保证薪酬体系在行业内具有足够竞争力通过引入竞争机制、加大内部调配力度，优胜劣汰，提升团队人员素质广泛宣传企业文化团队优化全面推广和运用绩效管理方法和工具、提高绩效管理意识和技能职员工作坊：对各单位进行万科企业文化、绩效管理理念和修订后的《职员手册》的培训在行政系列之外，建立专业系列，提供专业上的发展空间建立万科标准的行为模式对外宣传、推广企业领先性战略目标四：建立行业内领先的雇主品牌人力资源经济分析同职员工作坊对内对外的推广开始试行进行深圳等4个中心城市的职员工作坊培训（每个城市至少2次）内部竞争机制建立起来，在试点公司推行必要的调整4、集团薪酬分布分析、优化意见提交报告5、通过职位评估，建立内部价值体系初步完成总部关键职位的评估营销（含销售）人员激励办法研究通过与公司管理层、优秀销售员、同行访谈，形成初步建议初步提交报告开展员工满意度调查开展调查、评估职员对公司的满意度实施员工满意度调查完成，为管理层提交调查报告及改进建议书主数据收集、检查保证上线前有准确的人事主数据可供导入系统测试每一个人事范围的测试按进度完成解决上线的技术问题1、考勤接口完成；2、数据导入完成；3、infotype 和基本报表完成编写操作手册在最终用户培训前，完成操作手册供培训使用培训模块的实施培训组掌握培训模块的使用对总部、各地产的SAP 人员进行培训，保证4月SAP 系统的最终上线。
2024年企业人力资源规划方案范文(2篇)
2024年企业人力资源规划方案范文一、引言在当今全球经济不断变化的环境下，企业要保持持续竞争力和发展，关键之一就是优秀的人力资源规划。
本人力资源规划方案旨在为2024年企业的发展提供明确的指引和目标，确保企业能够聚焦战略目标、合理配置人力资源、培养与激励人才、实现组织效能的最大化。
二、目标和原则1. 目标：实现2024年企业战略目标并持续发展；2. 原则：(1) 预测未来需求：通过分析市场趋势、行业变化等因素，预测未来企业的人力资源需求；(2) 优化人才结构：根据企业战略目标，优化人员数量和配置，提高组织的灵活性和效率；(3) 人才储备与培养：注重人才储备和培养，确保企业有足够的高素质人才储备；(4) 激励和发展人才：以员工激励和发展为核心，提高员工满意度和绩效；(5) 确保合规与公平：遵守相关法律法规，确保人力资源管理公平合规；(6) 持续改进：不断评估和改进人力资源管理的有效性，及时调整和完善方案。
三、分析与预测1. 外部环境分析(1) 经济环境：预计2024年经济将继续保持稳定增长，行业竞争加剧，人才市场竞争更为激烈；(2) 人口结构：预计2024年人口老龄化趋势会继续加剧，人才供给压力增大；(3) 技术发展：新技术的出现将对企业人力资源需求和人才结构带来重大影响。
2. 内部现状分析(1) 人员数量：分析企业当前的人员数量和配置，包括各部门的人员结构和流动情况；(2) 人才缺口：分析企业当前的人才需求和供给的差距，确定未来需要培养或招聘的人才类型和数量；(3) 绩效评估：评估企业员工的绩效情况，确定哪些员工有潜力和能力适应新岗位。
四、人力资源需求预测1. 人力资源需求的确定根据企业战略目标和业务发展预期，结合外部环境分析和内部现状分析的结果，确定2024年企业的人力资源需求。
2. 人才供给与缺口分析根据人力资源需求预测和内部现状分析，评估企业现有人才的适应能力和未来供给的差距，确定哪些岗位需要进行招聘或培养。
人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例资料
针对万科集团人力资源管理 存在的主要问题提出的建议
1.对员工进行职业生涯设计，留住人才 房地产从业人员呈现出年轻化趋势，他们正处于一个强 烈需要自我发展与提升的阶段。房地产行业是以薪资高而 著称，可是优厚的薪水、福利可能在一段时间促进员工的 工作热情，但随着工作时间的推移，个人的发展与自我提 升的要求就会变得越来越强烈。要依据组织的战略，在与 员工全面沟通的基础上，为员工设计富有弹性的职业生涯 ，尽力为员工创造适合其自身特点的发展空间，包括升迁 、培训的机会。这样可以帮助员工清楚地认识到其未来的 发展空间、自己在企业实现战略的过程中的责任与重要性 ，不断发挥员工的知识以及技能，使员工切实的成为企业 的长期合作者，谋求共同发展。
综合此表数据我们可以得出，在任何一年中，平均95%的高层领导人仍 在万科集团，而5%的高层领导人会退出，同样在任何一年中，75%的基 层领导员会留在原来的岗位，10%的基层领导人员会晋升为中层领导员， 15%的基层领导员会离职。
现阶段万科集团人力资源管理现状
第一，人才紧缺，综合型经营人才是竞争焦点，专业化经营人才需求 增大。房地产行业看似有20多年的历史，但真正称得上是一个“行业 ”，其实不过最近的七八年。在这么短的时间内，客观上决定不可能 积累大量人才，加之在利润的刺激下，成千上万的房地产公司一下涌 出，更加剧了人才短缺、甚至是奇缺的矛盾。对于现阶段的万科集团 而言，核心人才起到的作用是巨大的。核心人才的特质是具备综合型 经营能力，既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹 管理能力，又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关 系协调、资金运作等综合能力，而这些能力都需要较长时间的锤炼才 能培养起来。因此，很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。同时， 随着房地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的“专业化经营人 才”的需求也显著增大。包括项目经营人才、物业经营人才、金融投 资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。
万科物业人力资源规划
客服部10 33%
配电房
12%
工程部16 55%
消防
安全、环境0 （外包）
中控
外包合作
规模效益 长期战略 合作联盟
人才引进
1、校企合作 管理联盟
2、国际行业 协会合作
人力资源 开发策略
内部培养
1、客服 2、中控 3、技术
38个项目（900人）商业+住宅
资料来源：世邦魏理仕北京公司
行业内不同业态人力资源架构及特点
万科物业人力资源规划
2009.08.07
行业特点
+
公司战略
1、最大 2、最优秀
1、利润中心 2、最让客户安心 3、最具竞争优势
未来人才策略 人力资源现状
核心人力资源层阶
思路
人才策略
关键岗位
关键人才策略
目录
1 行业内不同业态人力资源架构及特点 2 基于三年战略的人员现状及特点 3 分层级人员策略及实施行动计划 4 基于目标战略的人力资源策略
经营中心、区域拓展中心、利润中心
区域子公司
战略管理中心、服务集成中心、 财务监控中心、资源整合与协调中心
总部
行政 事务 部
人力 资源 部
培训 部
财务 部
规划 发展 部
市场 拓展 部
物业 类
品质 管理 部
行政事 人力资 市场营 财务稽 务部 源部 销部 核部
规划发 展部
投资管 理部
物业管 理部
咨询部
服务实践中心、服务创新中心
21.6.5
分层级人员策略及实施计划
27
➢ 基于岗位要求的等级考核机制
岗位 对应岗位名称 类型
控制中心岗； 三级 混合型大门岗；
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万科集团未来五年的人力资源规划范本
一、万科集团概括
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
19xx年万科进入住宅行业，19xx年将大众住宅开发确定为公司核心业务，20xx年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。
凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。
近年来，随着中国经济的持续发展，政府政策的不断支持，各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日益成熟，中国的住宅产业日渐繁荣。
面临良好的市场机遇，未来5年，凭借一贯的创新精神及专业开发优势的科将以上海、深圳、广州、为核心城市，选择以上海为龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展，同时集团还将选择以沈阳为中心的东北地区，北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。
二、万科的人力资源战略思想
1、1克拉文化
万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常
的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。
通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。
2、人才是万科的资本
(1)热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
(2)尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
(3)万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
(4)持续培养专业化、富有激情和创造性的员工队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。
(5)万科倡导“健康丰盛的人生”。
工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。
在工作之外，万科鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。
(6)学习是一种生活方式。
3、培养可持续发展的职业经理队伍
万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人、财、物等资源投入基础上的企业家才能。
为此，万科于1998年就提出“职业经理年”，对职业经理进行培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。
在管理架构上，公司致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施，为将职业经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障。
万科充满 * 色彩的企业文化为职业经理人的培养提供了一个理想的平台。
万科对人才的基本要求都是围绕“职业经理”这一理念展开的。
所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。
从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。
万科的人力资源管理模式表明，职业经理是万科发展的依托。
三、万科人力资源战略目标
（1）深入分析企业人力资源面临的内外部环境，发现问题和潜在的人员流失风险，提出应对措施。
（2）合理预测企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制各部门人力资源发展规模，建立完善的人力资源管理体系。
（3）规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势，持续培养专业化、富有激情和创造性的职业经理队伍，加强对专业性人才的培养和引进。
（4）规划员工队伍发展，提高员工综合素质，培养最出色的
专业和管理人才，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇。
（5）提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管
理水平，努力做中国房地产行业的领跑者。
（6）改善员工待遇，提高薪酬福利水平，建立有效的激励和奖惩机制，提高员工敬业度和工作满意度。
四、万科未来五年人力资源需求预测
由于 * 的高速发展，人们对于住宅的不同种需求近几年呈现上升态势，万科结合市场和企业发展的因素，加大了市场的开发力度，近几年的员工数量呈现上升态势。
从xx年的15914上升到xx年的18910人（详情请见下表）
xx年到xx万科员工数量点阵图：
五、万科的部门体系及人员招聘
在未来五年，由于市场投资环境的变化和企业的发展，职员可
能需要承受的各方面压力加大，为了帮助员工更好的调节自己，企业需要设立员工心理咨询协会等类似部门，而市场又是不能完全预测的，为了规避不必要的风险获取更大的利润，企业可能会成立投资管理部，企业发展部等类似部门，新增部门的人员或多或少的会得不到满足。
这些空缺的职位首先向集团内职员提供，以此满足职员个性化的发展要求，鼓励职员流动到更能发挥自己能力的岗位，其次通过招聘等一系列工作来填补岗位的空缺。
1、万科内部人员流动率
综合此表数据我们可以得出，在任何一年中，平均95%的高层 * 仍在万科集团，而5%的高层 * 会退出，同样在任何一年中，75%的
基层领导员会留在原来的岗位，10%的基层 * 员会晋升为中层领导员，15%的基层领导员会离职。
根据这些数据和目前的岗位人数，我们就
可以推算出未来的 * （供给量）状况，从而制定有效的招聘计划。
内容仅供参考。