精益标准作业推进手册
精益生产TPS推进计划表方案
﹡完善设备异常发生处理流程和后续管理流程
﹡完善设备保养专家培养制度
﹡着手编制《故障词典》
﹡建立设备管理指标体系
﹡QCC活动开展 —10
-小组成立
-改善步骤明确
-现状分解与对策
﹡不合理List —3
质量管理 -标准质量动作
不良率降低15%
-不合理行为寻找活动
-改善方法的提案
﹡监控体制搭建 —2
-评比与激励
﹡布局调整计划与实施—3人天 -员工多技能交叉训练 -工装器具改进 -标准作业OJT -生产节拍控制器
二阶段： 精益示范
﹡快速换模（SMED）优化设备效 率—5人天 -作业要素分析 -内外变换拆解 -快速换模流程制定 -模具优化
﹡系统效率提升—10人天 -系统资源配置评估 -系统异常评估 -工段“孤岛”对策 -排场方式小批量优化
﹡检讨和持续改进—2人天 -作业效率管理 -不足点持续改进
﹡物品三定与目视化—2人天 ﹡制定目视管理基准—2人天 现场基础改善 ﹡建立班组活动园地—2人天 ﹡快速反应质量控制—2人天
3
5 换模时间压缩40%
生产交期压缩35%
现场评价80分以上
2 2 2 2
10 2
三阶段： 成果巩固
﹡改善提案活动导入—5人天
-工序能力时间测量 -现状Layout图 -工序能力平衡分析 -产品批量分析 -全品种作业转换时间测量 -最佳生产模式研讨
﹡设计新的线体布局方案—5人天 -确定生产节拍TT -提出布局草案 -计算标准人力 -标准作业组合 -操作平衡分析
量化指标
9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月
精益生产推行计划拆解 （时间段）
精益生产方式——标准化作业
作业改善：
精益生产方式
等待、中间 环节的堆垒 码放、二次
二、什么是标准作业？
1、标准作业是运用较少的工位、人员， 生产出高品质产品的一种工作手法。
2、标准作业是以人的动作为中心， 排除在作业动作中的浪费（ MUDA ）。
总之：标准作业是以人为中心，将人、物、 设备有效地组合,把管理要求(品质Q、成本 C、生产物流的时机D、安全等)按目标设定 最有效的全员必须遵守的作业规则,严格实 施不断改善。
精益生产方式
在TOYOTA制定标准作业的人是现场监督人员(组长)，同时也负 责标准作业的更正。
标准作业并非一成不变的，它会随着：
1. 作业的改善。
2. 设备的更改 、生产线的调整。
3. 生产量的变化 、节拍（ T·T ）变化,而随之变化。
精益生产方式
标准作业是改善的基础:
1.标准作业是完全以人的动作做为基础，进行合理的作业研究而得出来的。 2.如果生产过程中每一次作业程序都不相同的话，或是作业动作有偏差时， 这就表示，该项作业并没有标准化。 3.如果一项工作流程没有制定标准化，即使人们努力改善作业，但他的改 善效果也不容易明显化（维持不住）。 4.因此，我们可以说：在一个没有作业标准化的生产工程里，即使进行改 善也是丝毫没有意义的，所以作业标准化是改善第一个首要步骤和基础。
上述三个条件已基本具备，但还特别需要政策的 支撑，措施的保证。
精益生产方式
四、标准作业的三要素
精益生产手册(PPT59张)
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How to start the Takt Time Calculation Based On Product and Process Design怎样根据产品和制程设计计算节拍时间
Scenario 1: Product design is 6 pcs per one PCB panel. The Process Takt Time will be every 12 second a panel. Besides, your process design is using a pallet to place 4 panels, then your Process Takt Time is 48 second a pallet. If 2 line running, process Takt time will be 96 sec. 情节1：产品设计为每块PCB板由 6 块小板组成，节拍时间是每块PCB板 12 秒; 制程设计治具 同时放置 4 块PCB板，则制程的节拍时间是 48 秒/治具。如果同时有 2 条生产线生产， 制程的节拍时间则为 96 秒。
Key Note from Sensei: 老师的重要提示： • To understand the above WIP definitions, go to The Genba and perform your own work towards Establishing the right WIP quantities. This is the Only way you can understand the definition. 要理解WIP定义，你需要去到现场在工作中实践正确的WIP数量。 这是让你理解这个定义的唯一方法。
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What is Standard WIP 什么是标准WIP • WIP means INVENTORY. INVENTORY is Basically ‘bad’.
精益生产管理程序手册
企业的经营能力依赖于组织体的活力，而这种活力来自于员工的努力。只有不断提高员工的素质，并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作，才能充分发挥他们各自的能力。精益生产的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理人才。它要求员工不仅掌握操作技能，而且具备分析问题和解决问题的能力，从而使生产过程中的问题得到及时的发现和解决。因此，精益生产重视对职工的培训,以挖掘他们的潜力。
g.运输距离长、运输方式不合理等。
3)库存阻碍了改进的动力
解决上述各种问题需要一定的时间，在这段时间内生产无法继续进行，为了避免因此而带来的损失，大量生产方式采取高库存的方法使问题得以“解决”，事实上这些问题还是存在，并将反复出现。精益生产则采用逆向的思维方式，从产生库存的原因出发，通过降低库存的方法使问题暴露出来，从而促使企业及时采取解决问题的有效措施，使问题得到根本解决，不再重复出现。如此反复的从暴露问题到解决问题的过程使生产流程不断完善，从而改进了企业的管理水平和经营能力。
大量生产方式精益生产方式
图1.01大量生产方式和精益生产方式对库存的认识
这些问题主要表现在以下一些方面：
a.生产缺乏计划性，灵活性差；
b.设备故障率高，保养和维修工作欠佳；
c.生产线运行不均衡，产量波动大；
d.人员安排不合理，缺勤率高；
e.废品率或次品率高，返修工作量大；
f.换模时间长，生产批量难以下降；
1)彼此尊重
“这是老板的意思”，“不想做就给我回去!”，在许多企业可听到这样的话，对此我们也已习以为常。我们的企业建立在泰勒原则上，从经营人员、管理人员、监督人员到操作人员的严格等级划分制度使我们的层次观念已根深蒂固。工人的任务就是不折不扣地按标准作业方法加工产品，至于“为什幺这样做”“怎样做更好”则是领导人员的事。在这样的企业里，工人不仅得不到物质上的平等，如：工资福利、疗养晋升、工作环境和强度等方面，也得不到精神上的足够尊重，如：被认可、受赞赏、参与协商和决策等。从而造成一方面领导人员指责操作人员缺乏责任心，人为缺陷太多；另一方面操作人员在抱怨声中应付着领导的每一个指令。这是造成传统大量生产方式体制僵化的重要原因。
物流“SPS推进”步骤
二、需求人员与现有物流作业人员对比：
需求人员：单班33人(班长1人、在库管理1人、流动工1人、SPS 配货20人、供给3人、信息传递3人、线侧子母台车切替4人） 物料科现有1-40工位内物配货人员：单班22人（班长1人、保管 员5人、配送操作者16人)
1指 9 示票三 取确 、放M认6 总 料 时装间 箱车间构内物流（S P S 配送）要员移动2 计划 秒/品种 5 秒 2SSS1PPPSSS取 准 台1下 备.出 备 车 要载 ） 部 后 替 员思品 确 换 并路时 认 时 :打间 时 间印 第 供间 （ 实 给 二单1总 阶 ・人空 据 装 段、车： ）线（间7侧-物包 1台9流车 车括 1切 位 -4物 替0顺车2流人位序 号）要试配 员，计 320共货 划要分员 准为11三 秒 秒 人秒 个（ //阶部 部 /信回 段息品 品进1人 行、 ,1第配 3一5货阶 7人秒 段 :、1供 -6给车1位人物、流线号侧试台,车共切要替员28人人）(班；长第1三 人阶 、流 段动 ：工211-人40、车在位库物管流理号1试人,、共信要息员11人4人 、(配信货息31人人、、供配给货11人0人 ）、 ；
07A1-1
07A2-1
07B1-1
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08C2-2
车型--FC2AM21 连番--100号
07A3-1
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07B3-2
07B4-2
07C3-4
07C4-1
07D3-3
07D4-4
物4流必秒 要人员算出
物流标准作业及要领书完 成（1-40工位）
精益工作总体规划及推进方案
XXX司发[2012]24号XXX公司精益工作总体规划及推进方案目录前言一、现状分析二、指导思想、总体目标三、工作原则四、实施阶段步骤及方法(一) 第一阶段：精益示范阶段（2012年-2013年，完成示范区的精益运行和精益生产思想导入）；(二) 第二阶段：拓展延伸阶段- 1 -（2013年-2014年，完成精益生产的推广工作）；(三) 第三阶段：落实成熟阶段（2014年-2015年，完成精益战略体系构筑工作）五、第一阶段（精益示范阶段）项目推进日程计划- 2 -前言XXX是中国矿用汽车的龙头企业，面对国内外多家矿车企业的新兴与崛起，市场竞争压力不断增强，企业能否实现快速响应风云变幻的市场、实现企业经营战略的持续发展、提升公司制造的管理水平和核心竞争力变的尤为重要，在这种背景下，推行精益生产势在必行。
精益生产是一种科学方法和有效手段，同时，精益生产不是一蹴而就的“突击战”，而是要长期坚持、持续改进和扎实努力才能见效的“持久战”，这就需要制定一套长远的、符合企业自身特点的精益生产推进方案，使企业能够持续的发展壮大，在兵器工业集团内处于领先地位，在同行业中也能保持先进水平。
根据兵器工业集团公司和北方重工集团的有关要求，为有效提升XXX基础管理水平，有效促进精益工作的顺利开展，特制定XXX精益工作总体规划及推进方案。
把“推进精益生产、塑造精益文化”作为企业强化管理提高效益的重要措施；通过全员参与，逐步形成持续改善机制，营造企业与员工双赢的文化氛围；通过逐步建立科学评价和目标体系，将改善的方法、人才及文化转化为企业自身的变革能力，将企业带入持续改进的轨道。
一、现状分析(一) 优势1、XXX公司领导高度重视，有强烈的改善意愿；- 3 -2、矿车新园区的新厂房、新设备是良好的硬件环境；3、选定的2个试点单位基础管理水平较扎实；4、公司ERP系统应用多年，是生产计划、车间任务管理、物料管理及工序移动的有力支持；5、公司经营业绩好，效益好，员工积极性和敬业度高。
精益管理工作指导手册
精益管理工作指导目录一、精益管理的概念和原则 (3)（一）精益管理的概念 (3)（二）八大浪费 (4)（三）精益管理的原则 (7)二、精益管理的工具和方法 (8)（一）价值流图分析 (9)（二）可视化管理 (13)（三）5S (15)（四）及时化生产 (17)（五）去现场 (19)（六）问五次“为什么” (21)（七）标准作业 (22)（八）缩短产品切换时间 (23)（九）其它精益工具和方法 (25)三、如何开展精益改善项目 (27)（一）什么是精益改善 (27)（二）精益改善的思路 (27)（三）精益改善的步骤 (28)四、精益改善项目案例分享 (31)附件一罗马机场的精益改善案例 (34)附件二物流企业的精益改善案例 (36)推行精益管理是打造各成员企业能力素质模型的重要内容之一，是构建和提升公司核心竞争力的重要手段之一。
一、精益管理的概念和原则（一）精益管理的概念精益管理就是用尽可能少资源，包括时间、空间、人员、材料和设备，创造出更多的价值，核心就是消灭一切无效的耗费。
精益管理的思想可概括为消除浪费、创造价值。
精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。
精益管理的“精”就是指少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费；“益”就是指多产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。
精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。
通过推行精益管理，我们可以实现以下生产目标：产品质量损失降低30%以上，订单交货期缩短三分之一以上，在制品数量及其占用资金降低50%以上，设备故障停机率比目前减少30%以上，生产耗用工时比目前降低10%-30%，人员减少30%以上。
公司应围绕着生产过程存在的以下问题，推行精益管理，提升公司专业化水平：（1）工艺流程的不稳定造成质量的不稳定；（2）因为设备维修不到位，不正常运行而导致各种生产的影响；（3）因为岗位工作量的不平衡，导致某些工位员工的无效等待；（4）因为工装设备不合理，导致员工在生产过程中多余的工作量和不必要的程序；（5）因为员工的流动性过大，操作不熟练造成低效率或产品质量不达标。
精益生产推行计划方案
精益生产推行计划方案阶段项目子项目﹡精益生产基本理念倡导者培训﹡精益变革过程中管控注意事项﹡精益办公室设立项目定义﹡项目团队组建﹡项目启动会议﹡课题现状数据统计方法指导现状评估﹡课题管控表格填写一阶段：﹡课题影响因素评估实施准备﹡核心指标设立目标设定﹡指标基线测定﹡初级及革新目标设定﹡项目进度目视管理板项目监控量化指标建立 3人或3人以上的专职推进组织9月10月11月 12月1月2月3月4月5月6月7月8月顾问师第一阶段第二阶段第三阶段0.50.50.50.50.50.50.50.50.511 1项目监控 1 1 1 ﹡精益月报及例会管理绩效管控﹡精益改善绩效管理办法制定0.5﹡组装效率优化—3人天 3- 工序能力时间测量- 现状 Layout 图- 工序能力平衡分析- 产品批量分析- 全品种作业转换时间测量- 最佳生产模式研讨﹡设计新的线体布局方案—5人天 5-确定生产节拍 TT-提出布局草案-计算标准人力率提升30%-标准作业组合-操作平衡分析-员工多技能评估矩阵-工位器具标准化-标准手持设定-物流供应方案-方案约束事项检讨及对策-最佳组装生产模式确定效率优化﹡布局调整计划与实施—3人天-员工多技能交叉训练-工装器具改进-标准作业 OJT-生产节拍控制器生产效率提升30%3二阶段：精益示范﹡快速换模（ SMED）优化设备效5 率—5人天- 作业要素分析换模时- 内外变换拆解间压缩40%- 快速换模流程制定- 模具优化﹡系统效率提升—10人天10-系统资源配置评估- 系统异常评估生产交期压缩35%-工段“孤岛”对策-排场方式小批量优化﹡检讨和持续改进—2人天 2现场基础改善- 作业效率管理- 不足点持续改进﹡物品三定与目视化—2人天 2﹡制定目视管理基准—2人天 2现场评﹡建立班组活动园地—2人天价80分 2以上﹡快速反应质量控制—2人天 2﹡改善提案活动导入—5人天 5TPM0、1 Step 导入—15 15 ﹡TPM样板区域 [ 针对改善设备 /Line﹡对全员说明基本活动方法，带动实﹡建立自主管理机制，实施分级点检制度﹡ TPM活动中 [ 含生产中故障发减少设生] 问题点整理，分析备异常设备管理﹡利用科学的方法树立改善对策30%，减机制少对生﹡设备备品管理分析，合理库产效率存，保证供给影响备异常30%，减少对生产效率影响﹡完善设备异常发生处理流程和后续管理流程﹡完善设备保养专家培养制度﹡着手编制《故障词典》﹡建立设备管理指标体系﹡QCC活动开展—10-小组成立-改善步骤明确-现状分解与对策﹡不合理 List —3质量管理- 标准质量动作-不合理行为寻找活动-改善方法的提案﹡监控体制搭建—2103不良率降低 15%2-评比与激励标准化三阶段：成果巩固项目总结培训（计划内）- 现有监控方法的优化﹡完善“标准作业管理” 1﹡编写示范线《现场管理基准》 1﹡编写《精益指标体系》 1﹡完成项目总结报告﹡整理主要输出文件2 ﹡制订后期拓展计划﹡项目评价和结束会议JIT&价值流图5S与目视化管理 1QC基本工具应用班组管理技能提升 -TWI 1标准作业与作业标准 1基础工业工程 -IE2内）2全面生产维护 -TPM。
精益项目推进计划表(3年规划方案)
13.标准文档模板建设（精益6s管理体系标 准，标准作业指导书，标准工时）
14.精益化持续改善小组
2016年
标准化 标准化作业&产品优化 精益生产培训&推进
1.产品工艺持续改善推进（全年） 2.标准作业指导书版本修正&作业组合票（3 月-5月）
2017年
流程化 价值流改善&规划 IE生产管理推进 自动化设施改造
9.净化台设备改造-拉式物流（9月-10月）
10.消除强度人力作业&效率提升-合壳工位 自动化（10月-12月）
11.CTQ&QCD-制造品质（9月-12月）
12.精益生产培训-TPS&IE（10月 -12月）
5.标准文档&工装管理规定；标准作业规 范，IE效率;精益项目管理规定，工装设 备管理规定（3月-6月）
6.线体&作业台物料精益化布局改善（5月 -6月）
7.物流系统改善-琉璃架（5月-7月）
8.P/Q品种优化&供应商优化（6月-10月）
9.拉式生产推进-AGV自动化送料系统（10 月-12月）
10.标杆精益线体项目-（9月-12月）
12.测试，调焦，升级，气密设施改造-消 除动作浪费（5月-12月）
2015年-2018年XX公司精益化生产项目规划
2018年
三
年
规
划
2015.5
导入期 精益化建设
1.包装车间改善项目-日产出16000
2.点胶房一个流&批量流设计项目-日产出 20000
重 3.精益6s实战持续改善项目-KPI(6s&五项 点 管理) 管 4.瓶颈管理体系-气密性节拍15s
控 制造技术 5.新厂房车间线体规划-3条装配线&1条包 装线
作业标准化推进技巧
作业标准化推进技巧作业标准化里面所讲的标准包含两个纬度，一个是决定工作结果的标准，还有一个是决定工作做法的标准。
也可以说第一个是目标、要求和结果，第二个指的是达成目标、要求和结果的关键原因。
在的工作中我们发现，大部分的企业在结果相关的标准比如产品规格、图纸、目标工数、目标成本、预算等等，一般情况下做得都是比较规范的，这是因为这些结果相关的标准直接面对的是客户。
相反针对决定这些做法的标准，也就是说对过程管控的标准，国内很多企业做得是非常不到位的。
大家都知道过程都管控决定结果，但是实际操作过程当中大家把大部分的精力放在了救火上，对于那些过程管控的问题视而不见或者说认为那些事情可以放一放、以后再做也完全来得及，这是一种非常错误的观点，也是非常危险的信号。
我们一起看看国内企业在作业标准化领域存在的典型问题都有哪些吧。
-所选定的格式模板未能表达作业标准的关键要素，比如作业步骤方法、标准、时间、安全以及经常容易失误的要点等要素，没有在SOP中清晰的体现，应该单独加以强调。
-SOP制订过程中没有正确使用有效的过程支持文件。
SOP制订应该先从流程的梳理开始，产生流程图，然后对流程中的关键节点进行认定，对流程中的关键节点开始制订SOP，制订SOP前先必须完成《标准作业表》，标准作业表是对作业内容的全面把控，是非常重要的过程文件，也是将来分析改善的有效工具。
-SOP中多为要求达到的标准、对达到要求的实现方法没有充分表达。
比如怎样上活、找正？具体的操作步骤？怎样检查工件外观？判断标准是什么？等都没有清晰的体现-SOP中文字过多，图片太少，有限的图片也没能表达出作业标准的要素。
这是一种国内很多企业普遍存在的典型的问题，要么没有图片，要么只有图片，但是缺少明确的提示，这样也是不行的。
决定工作做法的标准都有哪些内容呢？主要有以下的六种，那就是-决定工作的运用方法（业务规程）-决定工作的决定方法(各种决定的手续)-决定技术水平的内容（设计标准，技术标准，工程表）-决定设备能力的内容（型治工具管理标准，设备保全）-决定作业方法的内容（作业标准，检查标准）-决定管理方法的内容（管理标准）在精益生产推进过程中说到作业标准，同时大家听到最多的词应该是标准作业，那么标准作业和作业标准到底是有什么样的区分呢、我们应该怎么去正确对待他们的差异呢？·标准作业的特点：-标准作业是以人的动作为中心，强调的是人的动作；标准作业的三要素组成：T.T、作业顺序、标准手持；标准作业的三种工具：工序能力表、标准作业组合票、标准作业票·作业标准的特点：-作业标准是指导作业者进行标准作业的基础；-作业标准是对作业者的作业要求，强调的是作业的过程和结果，作业标准是每个作业者进行作业的基本行动准则；-代表性的作业标准书有：作业指导书、作业要领书、操作要领书、换产要领书、搬运作业指导书、检查作业指导书、安全操作要领书等。
精益生产-标准化作业(SOP)
如：烘烤工序、三坐标检测工序等 5 后工序为集中生产的工序
如：浸漆工序、抛丸工序等
20
步骤五：编制《标准作业票》
① 《标准作业票》的意义： 1 是各作业人员遵守标 准作业的准则； 2 可对现场管理人员评 价的依据，因为标准作 业必须通过工序的作业 改善频繁地进行修改。 如果没经修改的标准作 业票长期不变，可以判 定现场管理人员没有努 力地进行作业改善；
时间观测表 11
步骤二：确定单位产品的完成时间－－加工能力计算：
⑥ 加工能力的计算：
方法1：N=T/(C+m)； 方法2：N=(T-mN)/C － T 代表每班稼动时间； － C 代表单位产品生产时间； － m 代表单位产品换线时间 － mN 代表总的换线时间
说明：
如果是两个零部件同时加工或 者是从几个当中抽一下零部件 进行质量检查，要把一个零部 件的完成时间写入备考栏
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步骤三：确定标准作业顺序－－《标准作业组合票》
⑥ 《标准作业组合票》案例：
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步骤三：确定标准作业顺序－－《标准作业组合票》
⑦ 工序作业分配与设备布置：
¾ 作业人员在循环时间内，完成 分配给自己的全部作业要素； ¾ 设备布置也必须和每个作业人 员的循环时间一样，能够使各种工 序间的生产线同步化
③ 作业顺序与工序顺序的区别： ¾ 如果作业顺序简单，可以从《工序能力表》直接确定，这时工序顺序实 际上和作业顺序相同； ¾ 如果作业顺序复杂，不容易确定某台设备的自动运行时间在作业人员于 下一个节拍里操作这台设备之前能不能结束，因而在确定正确的作业顺序 时，要使用《标准作业组合票》
13
精益生产管理手册
What is Standard WIP 什么是原则WIP
The purpose of Standard WIP is: 原则WIP旳目旳： 1. Separation between machine job and man job 区别机器作业和手动作业 2. Ensures quality requirements 确保质量要求 3. Ensures smooth flow based on Takt time 确保基于节拍时间旳连续流
6
How to start the Takt Time Calculation
Based On Product and Process Design怎样根据产品和制程设计计算节拍时间
Step 2: Calculate Process Takt time Based on Product and Process Design 第二步：根据产品和制程设计计算节拍时间
the Bad 坏旳减半
▪ Inventory Reductions 降低 库存
Double the
Speed 改善速度加倍
▪ Lead Time Reductions 缩短 生产前置期
▪ Crew Size Optimization 优化 人员数量
▪ Defect
:
缺陷降低90%
▪ Inventory :
Example 1: 例子1 WIP in the reflow oven for curing with process time 6 min and Takt time 30 sec. 在回流焊炉中固化旳WIP，制程时间 6 min，节拍时间 30 sec.
Standard WIP in the curing oven = Process Time / Takt Time
精益生产标准化作业
工作中我们经常会提高标准化作业，那标准化作业到底是什么呢？我们都了解吗？一起来认识一下什么是标准化吧。
(一)什么是标准化作业？标准化作业是为了更有效地生产，把物料、设备、人等生产要素合理组合的一种集约化作业方式。
在标准化作业条件下，现场浪费少，机、物料技术条件有机结合，同时现场自主化管理，组长制定标准化生产技术条件和表单并培训员工执行，执行中不断改善，所以标准化作业条件也在不断优化。
现在较为流行的丰田的标准化作业内容由三要素及四种重要的表单组成。
标准作业和作业标准完全不同。
所谓的作业标准是为了进行标准化作业而规定的各种技术标准，例如，加工时的温度、时间、压力等，比如刀具的类型、形状、材料、尺寸、切割条件、切削液等，这是技术标准。
为了制作出规定的品质，把作业上的经济性条件作为标准。
标准化作业与表准化作业也完全不同。
标准化作业的目的是生产工序的合理、有序、可控、有效，是将浪费降低至最小，当然其中会产生许多表单，也会有许多目视化管理方式的应用，但是表单.和目视化管理方.式只是手段。
但是所谓表准化是指一些推动Lean不很彻底的企业或部门，在推动中只应用了标准化作业的表单格式，而没有按真正的标准化作业去做，比如测量时间不准确、工序没有Cell化、浪费没有解决、改善推动慢、表单内容更新不及时等，都是标准化作业不能有效指导生产的现象，这里仅仅关注表单，我们叫它表准化。
(二)标准化作业作用及责任人(1)标准化是改善的基础，没有标准化就没有改善。
在精益生产中，工作就是追求持续不断地改善，而没有标准化，生产就不稳定，今天和昨天的效率、品质、疲劳情况就不同，改善的基础根本找不到，改善就无从谈起，所以标准化是改善的基础。
所以丰田人才说，“改善的第一步在标准化，没有标准就没有改善”。
(2)标准化作业是现场管理的基础。
比如一个现场如果作业没有标准化，那么作业有闲余的人或者处于无聊或者担心被主管发现后调离这个宝贵的空闲岗位，可能会放慢作业速度，可能会主动去做一些分外的事情，如搬运、清理等，这将会极大地掩盖真实的现场问题，扰乱技术/管理人员对现场的情况了解，从而使真正的问题得不到解决。
精益生产管理推行实施步骤.doc
精益生产管理推行实施步骤一、系统培训内容：5S管理与目视化管理；精益生产理念及理论培训；价值流程分析；标准化作业；JIT及时生产；快速切换；失误预防与问题解决；看板管理与精益物流管理；TPM全面生产性维护；精益质量管理的理念及技术培训；工作设计基本原理综述、工作扩展的方法、工业工程的概念和原理、动作分析与消除动作浪费、标准作业定义、标准作业三要素；节拍时间、作业顺序、标准手持、标准作业对品质条件的要求、标准作业应用的三个工具、建立品质最高、工数最低有序安全的作业方法、先入先出与产品可追溯性、减少工数的生产布局、一人多机的作业方法；工作教导方法。
二、推行5S和目视化管理，消除浪费导入准备阶段、导入宣讲阶段、导入试行阶段、实施阶段、活动日常化三、建立完善作业标准●确定一个单位产品的完成时间●确定标准作业顺序●确定标准持有量●标准作业票●标准作业的制定●关于作业要领书●作业指导书和标准作业卡片●作业的组合●作业的效率●推进标准作业●作业组合的变迁●将U型线连接起来四、优质生产●全面质量管理●开展自主管理活动●要求全员参与●防差错系统●有效推行5S管理五、生产同步化为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。
即工序间、部门间不设置仓库，前一工序加工结束后，立即转到下一工序去，组装线与机械加工几乎平行进行，产品被一件一件、连续地生产出来。
在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业切换时间来缩小生产批量。
生产的同步化是通过“后工序领取”(也称为拉动式)的方式来实现的。
即“后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品：前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产”。
这样，生产工序的最后一道，即总装线(最终产品装配线)成为生产的出发点，生产计划只下达给总装线，以总组装为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领取走的量，必然会向更前一道工序去领取所需的零部件。
精益生产推进方案
六、近期详细工作计划（2、3月）
附表 4 人员清单列表
机车公司精益生产推进方案（09年）
持续改善的原则
机车公司精益生产推进方案（09年）
持续改善的原则
机车公司精益生产推进方案（09年）
通报方式：以检查通报（月）和工作简报（半月、详细）的形式发布；
机车公司精益生产推进方案（09年）
内容：结合公司近期精益生产工作计划，并围绕相应地提升目标，制定完成本部门（工厂）的推进计划（2月和3月）；
机车公司精益生产推进方案（09年）
七 、工作布置
2、精益生产工作检查
➢ 责任人：精益生产推进小组 ➢ 检查内容：过程监督（推进计划）和结果检查（相应指
标） ➢ 通报方式：以检查通报（月）和工作简报（半月、详细）
的形式发布； ➢ 奖惩措施：根据检查情况实施奖惩（即将出台精益生产
推进考核管理办法）
提升指标和工作计划）； （3）负责督导、考评各部门（各厂）精益生产阶
段性计划的制定及完成情况； （4）负责组织精益生产培训及精益生产知识的宣
贯。
机车公司精益生产推进方案（09年）
六、近期详细工作计划（2、3月）
机车公司精益生产推进方案（09年）
六、近期详细工作计划（2、3月）
机车公司精益生产推进方案（09年）
机 2、车执公行司组精长益：生协产助推组进附长方工案表作（，049并年负人）责员公清司年单度列精表益生产工作的总体部署和时间安排。
内部环境
精
机车公司精益生产推进方案（09年）
机车公司精益生产推进方案（09年）
六、近期详细工作计划（2、3月）
提交日期：2月18日
机车公司精益生产推进方案（09年）
机车公司精益生产推进方案（09年）
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一、标准作业：
目标:消除浪费并使得操作工作容易和顺利
定义：标准作业是以较少的工数（工时），生产出高品质的产品的
一种工作手法。
是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程
等问题作最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。
?仔细观察操作工的动作和所花时间
?仔细观察异常情况和操作工解决问题的困难
?仔细观察下列浪费
–操作工无价值的动作
–操作工序之间的等待原料原浪费
–不良品和返工的浪费
?计划与实施改进方法去消除浪费
二、标准作业的定义
?标准化作业并使其目视化
—操作工动作顺序
—循环时间
—在制品
?维持遵守标准的管理
标准作业是管理生产现场的依据，也是改善生产现场的基础。
遵守标准作业可以保证产品品质、也决定生产数量、制造成本。
三、标准作业的目的和作用
明确安全的、低成本的生产优良产品制造方法精益思想的体现
用作目视化管理的工具用眼睛来管理
用作改善的工具现场改善的锐器之一
消除浪费并使操作工作更为容易顺利
减轻作业者的负担
四、标准作业的三要素
1、节拍：
所谓Ｔ.Ｔ（Takt time ），是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个或一件产品的目标时间值
它是由市场销售情况决定的，与生产线的实际加工时间、设备能力、作业人数等无关
计算公式如下：
T.T= 1日的需要生产量 /1日的生产时间（定时）
切莫按设备和人的能力进行生产!
2、标准手持：
按照作业顺序进行作业时，为了能够反复以相同的顺序、动作作
业而在工序内持有的最小限度的在制品
决定标准手持的基本规则
①从作业顺序来考虑
②从又无设备自动加工来考虑
3、作业顺序：
作业顺序指作业者能够效率最好地生产合格品的生产作业顺序，它是实现高效率的重要保证
作业顺序有好坏之分，好的作业顺序是没有多余的无用动作的作业顺序，也是效率最高的作业顺序。
只有深入生产现场进行仔细
观察，认真分析作业者的每一个动作，画出作业者的手、足运动路线，努力使其做到最短才能制定出好的作业顺序
作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传
入后工序而导致机械损坏或停线等。
作业顺序有好坏之分，好的作业顺序是没有多余的无用动作的作业顺序，也是效率最高的作业顺序。
五、标准作业制作步骤：
步骤1:定义改善目标
设定改善数量,循环时间或效率的目标
1个工作站或多能工作站
步骤2:观察工作
每次研究1个操作工/工作站
加工能力表步骤3:改进工作
步骤4:标准化作业
标准作业表步骤5:巩固工作
培训操作工
六、标准作业的梳理
七、标准作业的诸帐票
１．工程别能力表
２．标准作业组合票
３．标准作业指导书
４．标准作业票
5．山积表（工序编程板·负荷表）
八、标准作业的类型 1
〔1〕标准作业的类型1是指
在可以利用3要素反复进行标准作业的工序中使用〔2〕类型1：标准作业的制作方法
1．工程别能力表
2．标准作业组合票
3．标准作业指导书
4．标准作业票
标准作业的类型 2
〔1〕标准作业的类型2是指
在可以算出TACT TIME、但由于组合种类多而很难写明每个人作业量的工序中使用
〔2〕类型2：标准作业的制作方法
1．作业手顺书
2．标准作业组合票
3．山积表（工序编排板）
4．要素作业票
标准作业的类型 3
〔1〕标准作业的类型3是指
在无法计算TACT TIME的非反复作业的工序中使用，目的是在追求工厂整体工作效率的同时，追求非生产线员工的作业标准化及人均日工作量。
〔2〕类型3：标准作业的制作方法
1．作业手顺书
2．山积表（负荷表）
3．稼动分析表
21。