战略资源部全面工作手册

第一篇部门基础管理1、部门简介1．1部门简介战略资源部前身为集团材料物流中心，成立于2003年3月，主要负责集团整合材料的运营与材料库的建设。

2004年9月材料物流中心撤并重组为集团战略资源部，作为公司重要的基础职能部门，负责集团系统内的主、辅材和物流整合运营。

2004年11月，全集团各直营分公司建立战略资源部矩阵管理系统，2005年5月开始在全集团主要城市范围内进行展厅筹划、运营，战略资源系统运作开始进入一个新的阶段。

1．2部门文化在融合业之峰企业文化和企业理念的基础上，战略资源部形成了自身“目的性、计划性、纪律性”和“创新、高效、合作、谅解”为特点的亚文化系统。

“目的性、计划性、纪律性”是对本系统工作风格的要求。

目的性保证了我们工作方向的明确，计划性则是业务推动长期效率的有效保障，而纪律性是组织存在和发展的基础。

“创新、高效、合作、谅解”是对本系统人员工作态度和工作方式的要求。

1．3部门职能部门职责：集团资源整合方案的设计与实施负责集团层面材料整合和物流整合方案的设计与实施∙负责集团层面材料整合方案的设计∙负责集团控制物流方案的设计∙负责集团层面材料整合中价格与利益分配方案的设计与建议∙负责集团层面材料整合方案的实施督导∙负责集团层面物流方案的实施负责对分公司层面材料整合和物流的指导、监督和管理∙负责对分公司层面资源整合方案的设计与指导∙负责对分公司层面材料整合和物流的原则性监督与管理∙负责以标准方案的方式对分公司层面材料整合和物流的指导∙负责分公司层面资源整合合同的审查集团材料整合与推广负责与集团整合材料商的前期商务谈判与合作后的商务协调∙负责与集团整合材料商的商务谈判与合同签订∙负责与集团整合材料商的商务协调负责集团辅材产品的开发与整合，并对应用推广进行监督和管理∙负责集团整合辅材产品的开发与整合∙负责集团整合辅材产品推广方案的设计与建议∙负责集团整合辅材产品推广的实施以及对分公司执行的监督与管理∙负责集团层面整合辅材的结算负责集成材系统在全集团范围的规范、推广与应用∙负责集成材系统的方案设计与规范；∙负责重点分公司集成材系统的实施与应用∙负责对全集团集成材系统的指导、监督与规范负责集团与主材供应商合作推广事宜∙负责集团合作主材供应商的开发与商务谈判及合同签署∙负责集团合作主材供应商的商务协调与推广∙负责对集团合作主材的方案设计与实施指导负责指导/协助/参与分公司进行材料与物流整合∙负责对分公司层面整合提供建议∙协助分公司层面进行供应商资源开发与管理∙参与重要分公司的材料与物流整合及推广方案的实施集团渠道物流整合与监督负责集团渠道物流资源的整合，有计划逐步在全国范围建立物流结点∙负责集团重要城市第三方物流的开发与合同签署;∙负责集团物流系统的进一步设计与改造∙负责对结点物流的方案实施与督导负责对物流库的日常管理，管理、维护、不断优化公司物流系统不断推进物流系统的运营管理水平集团资源管理文档与数据管理负责公司材料合作合同的审核与归档管理∙负责公司资源整合合同的规范化与标准化∙负责集团整合合同的归档管理∙负责集团资源整合合同预审与结算中的合同审查负责搭建公司材料数据管理平台，逐步对公司材料应用数据进行整理和分析∙进行集团整合材料的数据管理，进行月度核算、年终核算、利润核算，进行结算数据核定；∙通过数据管理实现对于分公司材料应用管理信息管理与支持负责对建筑材料市场实时进行调研和监控，保障公司材料的竞争力和应变性新产品与新工艺负责新材料的引入，并配合研发部门进行新材料和新工艺的研究及时与供应商进行交流，配合工程部门进行工艺更新与规范材料营销规划以材料运营为轴心，配合企划、工程等部门进行规范与推广工作负责公司材料营销模式的研发与推广根据集团发展需要的其他职能1．4部门组织结构部门：战略资源部上级部门：总裁下级部门：各分公司完整家居推广部岗位设臵：总监1人副总监1人完整家居推广经理/主管 1人/3人辅材整合经理/主管 1人渠道物流经理/主管 2人信息统计主管1人统计分析专员1人1．5 部门岗位职权范围与岗位任务战略资源总监：职权范围：所有战略资源系统职能范围岗位任务：负责制订集团辅材、主材、物流发展战略制订负责相关材料发展计划的执行与监督；负责合作合同与价格的最终审定；负责订货与结算的部门最终审批负责部门发展规划。

战略资源副总监：职权范围：所有战略资源系统职能范围，以辅材与物流为运营重点岗位任务：负责指导各运营经理/主管进行工作；负责日常工作的推进督导；负责部门下发文件与合同的审核；协助总监制订公司材料运营方案；负责协助部门总监完成部门组织建设与规划。

统计分析与商务：职权范围：部门运营过程中的结算与统计分析环节岗位任务：负责部门文件、合同管理；负责协助部门总监进行工作记录管理；负责所有集团整合材料的定货与配送协调；负责月度经营数据和结算数据的整理，并负责制作付款申请单；负责经营数据的分析，并定期提供用量分析报告。

完整家居：职权范围：总部主材整合及对分公司主材运营的管理、审核与支持岗位任务：负责集团整合主要的前期商务接触与合同执行后的商务协调；负责分公司主材合作指导、合同审核；负责对重点分公司主材运营的支持、运营监控以及在一定时期内的直接参与运营；负责对于主材产品的市场调研与分析，并定期针对产品提供分析报告。

辅材整合：职权范围：负责对于集团辅材系统运营的管理岗位任务：负责按照部门工作规划拟订产品计划；负责集团整合厂家的前期商务谈判（提供备选公司、价格表、商务条件）；负责整合后的方案实施与业务推进；负责分公司辅材整合合作的指导与合同审核；负责对于关联产品的市场调研与分析，并定期针对产品提供分析报告。

物流管理：职权范围：负责对于集团综合物流与终端物流的管理与配送岗位任务：负责制订集团整合物流库的政策与日常商务沟通；负责整合物流的商务沟通；负责确定地域性物流规划；负责新物流模式的建设。

分公司推广经理：职权范围：负责所在分公司的材料管理与运营岗位任务：负责分公司的材料运营与日常商务沟通；负责分公司材料的订货与结算统计以及相应数据与总部的往来核对；负责分公司整合材料的商务谈判；负责分公司整合材料的运营以及在运营过程中与相关部门的协调；负责展厅实体的具体运营与销售报表的汇总上报；负责执行集团战略资源部的相关政策。

2、部门基础管理2．1部门行为规范日常工作行为规范遵守公司各项相关管理规定；员工工位要求保持整洁、干净，相关业务组的样品要求管理整齐，不准乱堆乱放；个人对自己的附近区域实行三包，保持干净、齐整，并与公司整体风格相协调；抽屉内物品要求摆放整齐；电脑要求专人专用，并设臵密码，未经总监批准不得擅自使用他人电脑，所有密码均需在信息中心和部门总监备案；桌面上的文件和相关资料应摆放整齐，及时进行分类归档；鉴于本部门的工作性质，个人着装应职业化；2．2部门内部工作管理2．2．1日常工作内容要求部门人员做好工作日志，视具体情况可详尽，可概括；要求对所有客户进行系统分类（重要客户、普通客户、待开发客户、潜力客户等）；要求对每日所处理事情进行分类记录（已完成、未完成）；写字板上标明各业务组相关人员当日需完成的工作，请大家在接受工作时持慎重态度，如有困难，一定要提前上报，禁止隐瞒、拖延，造成工作延误。

如有出差，不打招呼，均视做可按时完成工作，日常工作要求做到今日事今日毕；部门内部资料必须经部门总监批准方可外传，当日归还，不隔夜，当日看不完的，可于次日续借；所有外借资料进行登记，建立台帐，及时催要，确保资料不遗失；2．2．2 部门内部会议—业务时间如果时间允许，部门总监原则上每周一或周二召集“业务时间”会议。

内容涉及到上周工作汇报、本周工作安排、合理化建议等，会议力求客观、务实。

要求做记录；会后信息中心将会议提纲交总监，并适时提醒总监，监督各人员按时完成工作；每月最后一次业务时间，各业务组至少提出一条合理化建议和意见；2．2．3商务谈判各业务人员需提前预约客户，尽量不要当天约见，同时在信息中心填写“客户登记表”（约见日期、客户姓名、联系电话等），以便日后的检索；表见样表1；会谈后做洽谈记录；2．2．4外出登记部门人员需要提前告知总监，并经同意后方可外出。

外出（包括出差）需在信息中心登记备案，填写“外出登记表”（拜访客户的名单、调研内容等）；《外出登记单》格式详见样表22．2．5、突发事件处理：分公司完整家居负责人若发现关于材料方面的问题，应在最短时间内向战略资源部汇报；战略资源部应在当日回复，如有特殊情况，最迟两个工作日内给予解决方案；信息中心将所有突发事件的处理情况分类备案，以便日后查询；2．3部门差旅管理出差相关事项严格遵守公司的相关规定；出差前填写费用申请单和其它相关单据，并在人力部门备案；出差必备的事情：通讯簿、工作资料、材料库存（向统计索要数据，核实当地材料库存，如有差异及时和信息中心联系并调查差异原因，发现违规操作及时提醒并指导更正；和当地相关负责人预约会谈时间，阐明目前集团发展方向，听取他们对工作的意见、建议和要求，了解当地分公司的管理运营状况，并对当地人员做出评估，将出差的功效力求做到最大化；与当地材料库负责人及集团整合材当地供应商进行必要的业务沟通；在尽可能的情况下，了解当地相关材料市场情况。

要求至少每三日向部门总监汇报工作进展；返回后两日内（假日顺延）上交部门总监出差报告；出差报告详见样表32．4各类事务的审批、沟通流程原则：任何人收到分公司的任何反应信息，上午收到，应于当日下班前回复；下午收到，应于次日中午前回复；节假日前一天无论何时收到，必须于当日回复，任何问题即便无法解决也必回复告知！所有分公司上传的传真件必须有部门责任人签字认可，如有重要文件还须分公司总经理签字认可。

注：“回复”并非指最终审批意见，此节强调的是信息的及时反应。

3、部门文件管理：3．1部门下发文件和表单的制作规范与样本基本要求：（字体：楷体）1、页眉：A、“北京业之峰装饰有限公司战略资源部文件”字号：三号位臵：居中B、编号：字号：小五位臵：居中内容：◆各部门下发通知字头（主材、辅材、统计、渠道、其它），◆编号（01、02等），◆时间（年、月、日）例如：辅（01）050510C、密级：字号：小五位臵：靠右普通交流：涉及集团各相关业务部门、分公司各相关业务部门均可查阅；限制交流：仅限于集团战略资源部总监、战略资源部直属部门负责人、分公司财务部、分公司总经理查阅；机密交流：仅限部门总监或总监特批的人员查阅。

2、文件标头：内容：主题、接收部门、发文部门、发文日期字号：小四、加粗位臵：靠左3、大标题：字号：小三、加粗位臵：居中4、正文：字号：小四5、落款：集团战略资源部日期字号：小四位臵：靠右6、页脚：字号：五号标准：第几页（共几页）位臵：居中7、页面设臵：上下左右：2.5cm页眉、页脚：1.5cm文件洋稿见样表4联络单规范样式（见样表5）对外传真样式（见样表6）对内传真样式（见样表7）3．2部门文档存档部门各业务组的文件应自行留存并及时转交到信息中心（几易其稿的，留存初稿和终稿），信息中心负责每周一次将各部门的文件存入移动硬盘备份；各业务组对自己的电子版文件夹和文档的归类应明晰、有条理，以便查阅；存档的文件名应和文件的标题一致或能涵盖文件标题，文件的标题应是所写相关内容的总概括；个人电脑中要求将文件夹在桌面有快捷方式链接，以便特殊情况下他人查阅；各业务组的往来传真文件应全部留存在信息中心，各业务组不留复印件，但需建登记台帐，一级目录为以下几种：主材、辅材、信息、物流、商务等。