平衡计分卡战略地图—统帅中国企业战略执行.pptx
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平衡计分卡战略地图
平衡计分卡需求评价
【答题须知】认真阅读每个题目，然后决定你对该题的认同程度。你认同的程度越 高，那么你对该题的打分也就越高。例如，如果你完全赞同，就对该题打5分。
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1.我们组织已经投资于全面质量管理（TQM）和其他改进行动， 但我们并没有看到相应的顾客满意度增加。
政府机构
经济发展管理司（美国商务部） 皇家加拿大骑警 瑞士皇家工兵部队 美国教育 英国国防部 美国陆军
平衡计分卡在中国
• 平衡计分卡
《哈佛商业评论》 1992、1993、1996三篇论文 （中国人民大学出版社《公司绩效测评》）
《平衡计分卡》哈佛商学院出版社、1996 （广东经济出版社、2004）
• 战略中心型组织
•每个客户的净利润 •每月投诉次数 •每个客户区域的净利润 •假货渠道数量 •每个区域新客户的数量 •新客户销售的百分比 •无盈利客户的百分比 •相对于竞争对手的价格 •产品 / 服务的取消率 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •现有客户的推荐率 •要求完成时间 •每个销售渠道的销售额 •现有客户的销售增长 •合资企业的销售增长 •地区性客户的销售增长 •产品类别的销售增长率 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度
描述战略
破
衡量战略
管理战略
性
成
果
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
要素1
要素2
要素3
•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3) •如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)
平衡计分卡战略地图是战略执行工具
《战略地图及平衡计分卡》PPT模板课件
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率）
权数设定 （客观赋权法、主观赋权法）
评价得分
树标杆 找差距 评价标准
建议采用
与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比
定量指标 （分为5档） 定性指标
财务层面
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
EVA
增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户层面 内部流程层面
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
行动方案
3、四个维度之间的因果关系
财务维度 客户维度
内部运营维度 学习成长维度
投资报酬率 客户忠诚
按时交货 周转时间和产品质量 员工的技术
4、每个维度下的结构化模式
如何排列？
战略目标 预算
行动方案 评价指标 目标值
战略维度 战略目标 评价指标
指标值 行动方案
预算
四、战略地图编制步骤
1、绘制战略地图
战略中心 型组织
•战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩
把战略落实为每一个员 工的日常工作
高层领导带动变革
•有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统
让战略成为持续的 循环流程
平衡计分卡和战略地图99页PPT
6
平衡计分卡战略地图是战略执行工具
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望到哪里去
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡计分卡
指标和重点
目标值和战略行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
战略成果 满意的股东 愉悦的客户 高效的流程
士气高昂且训练有 素的工作团队
7
业务卓越模式 – 模型
人员
19
2.客户层面
客户所关心的事情有四类：时间、质量、 性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把 自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标， 这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典 型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、 新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、 重要客户的购买份额、品牌知名度、品牌美誉 度、NPS等。
16
1.战略被转化为具有因果关系的四个层面
愿景与战略
财务层面
为了财务成功， 目标 指标 目标值 行动方案 我们对股东应 如何表现？
客户层面
为了达成愿景， 目标 指标 目标值 我们对客户应 如何表现？
行动方案
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
内部流程层面
目标 指标 目标值
行动方案
学习与成长层面
哈佛商业评论(Harward Business Review)更
是把平衡计分卡称为75年来最具影响 力的战略管理工具。
5
平衡计分卡具有完整的战略执行体系
突
描述战略
破
衡量战略
管理战略
性
成
果
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
平衡计分卡战略地图是战略执行工具
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望到哪里去
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡计分卡
指标和重点
目标值和战略行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
战略成果 满意的股东 愉悦的客户 高效的流程
士气高昂且训练有 素的工作团队
7
业务卓越模式 – 模型
人员
19
2.客户层面
客户所关心的事情有四类：时间、质量、 性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把 自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标， 这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典 型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、 新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、 重要客户的购买份额、品牌知名度、品牌美誉 度、NPS等。
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1.战略被转化为具有因果关系的四个层面
愿景与战略
财务层面
为了财务成功， 目标 指标 目标值 行动方案 我们对股东应 如何表现？
客户层面
为了达成愿景， 目标 指标 目标值 我们对客户应 如何表现？
行动方案
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
内部流程层面
目标 指标 目标值
行动方案
学习与成长层面
哈佛商业评论(Harward Business Review)更
是把平衡计分卡称为75年来最具影响 力的战略管理工具。
5
平衡计分卡具有完整的战略执行体系
突
描述战略
破
衡量战略
管理战略
性
成
果
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
平衡计分卡 (BSC)之战略地图
平衡计分卡 (BSC) 之战略地图
2021/4/16
平衡计分卡=BSC
平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用
2021/4/16
战略知识理论体系发展的历史
克劳塞维茨，西方近代 军事理论鼻祖，《战争 论》，西方近代军事理 论经典，探讨了战略和 战术等辩证关系，提出 了集中优势兵力歼敌等 理论。 实际作战时，巧 妙调兵遣将，造成相对 优势……
客户维度
为了达成愿景，我们对客户应如何表现？
愿景与 战略
内部流程维度
为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？
2021/4/16
学习与成长维度
为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？
目标 指标 目标值 行动方案
财务维度及业绩指标
财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、 资本报酬率、现金流量和经济增加值等。
内部业务流程维度及业绩指标
战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，管理者必须从内 部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技 能和生产率的各种因素。
•资产利用 •参与团体 •成本收益率 •每平方米建筑费用 •客户资料库暂停时间 •周期 •员工推举 •每个客户的费用 •产品开发费用（销售百分比） •内部客户满意度指标 •交货时间 •新服务/新产品的推出与竞争对手的比 较（时间上）
四维度结构化模式分析1/2
战略目标
评价指标 行动方案
预算
目标值
指标体系会随战略而动态变化！
维度
目标
财务
平衡的业 务品种收 入
2021/4/16
平衡计分卡=BSC
平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用
2021/4/16
战略知识理论体系发展的历史
克劳塞维茨，西方近代 军事理论鼻祖，《战争 论》，西方近代军事理 论经典，探讨了战略和 战术等辩证关系，提出 了集中优势兵力歼敌等 理论。 实际作战时，巧 妙调兵遣将，造成相对 优势……
客户维度
为了达成愿景，我们对客户应如何表现？
愿景与 战略
内部流程维度
为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？
2021/4/16
学习与成长维度
为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？
目标 指标 目标值 行动方案
财务维度及业绩指标
财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、 资本报酬率、现金流量和经济增加值等。
内部业务流程维度及业绩指标
战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，管理者必须从内 部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技 能和生产率的各种因素。
•资产利用 •参与团体 •成本收益率 •每平方米建筑费用 •客户资料库暂停时间 •周期 •员工推举 •每个客户的费用 •产品开发费用（销售百分比） •内部客户满意度指标 •交货时间 •新服务/新产品的推出与竞争对手的比 较（时间上）
四维度结构化模式分析1/2
战略目标
评价指标 行动方案
预算
目标值
指标体系会随战略而动态变化！
维度
目标
财务
平衡的业 务品种收 入
《战略管理(战略地图+平衡计分卡)》
（8）战略运营案例分析
4战略地图描述战略
5平衡记分卡衡量战略
6战略中心型组织管理战略
7战略地图开发原则和步骤
（1）开发战略地图的两个原则
（2）开发战略地图的五个步骤
（3）开发职能战略的两个原则
（4）开发职能战略的六个步骤
（5）开发职能战略的常见问题
（6）战略地图的评价标准
8战略地图开发方法
（1）战略地图案例分析
（2）战略地图开发方法
9战略地图开发工具
（1）工具介绍
10战略地图设计案例和实践
（1）企业案例
（2）练习和讨论
11平衡计分卡设计方法和原则
（1）平衡计分卡详细介绍
（2）设计方法和原则
12平衡计分卡的设计案例和实践
（1）企业案例
（2）练习和讨论
13战略地图和平衡计分卡遇到的问题
（1）简化实施方法——最土也可能最有效的方式
（4）平衡计分卡起源
（5）平衡计分卡ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ来的价值
（6）平衡计分卡应用情况和前景
2如何建立有效的战略执行系统
（1）描述战略
（2）衡量战略
（3）管理战略
3战略地图
（1）战略金字塔
（2）什么是战略执行力
（3）中国企业执行力情况分析
（4）战略执行的三大要素
（5）战略执行的核心问题
（6）战略执行的核心工具
（7）什么是价值链
《战略管理（战略地图+平衡计分卡）》
课程目标：
学习战略地图概念、平衡计分卡概念，精通战略落地工具和模型，通过互动、案例实践，熟练掌握组织战略是如何落地的，并能真正应用于工作中。
课程对象：
总经理、运营总监、经理层人员。
课程大纲
4战略地图描述战略
5平衡记分卡衡量战略
6战略中心型组织管理战略
7战略地图开发原则和步骤
（1）开发战略地图的两个原则
（2）开发战略地图的五个步骤
（3）开发职能战略的两个原则
（4）开发职能战略的六个步骤
（5）开发职能战略的常见问题
（6）战略地图的评价标准
8战略地图开发方法
（1）战略地图案例分析
（2）战略地图开发方法
9战略地图开发工具
（1）工具介绍
10战略地图设计案例和实践
（1）企业案例
（2）练习和讨论
11平衡计分卡设计方法和原则
（1）平衡计分卡详细介绍
（2）设计方法和原则
12平衡计分卡的设计案例和实践
（1）企业案例
（2）练习和讨论
13战略地图和平衡计分卡遇到的问题
（1）简化实施方法——最土也可能最有效的方式
（4）平衡计分卡起源
（5）平衡计分卡ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ来的价值
（6）平衡计分卡应用情况和前景
2如何建立有效的战略执行系统
（1）描述战略
（2）衡量战略
（3）管理战略
3战略地图
（1）战略金字塔
（2）什么是战略执行力
（3）中国企业执行力情况分析
（4）战略执行的三大要素
（5）战略执行的核心问题
（6）战略执行的核心工具
（7）什么是价值链
《战略管理（战略地图+平衡计分卡）》
课程目标：
学习战略地图概念、平衡计分卡概念，精通战略落地工具和模型，通过互动、案例实践，熟练掌握组织战略是如何落地的，并能真正应用于工作中。
课程对象：
总经理、运营总监、经理层人员。
课程大纲
平衡计分卡与战略管理规划图(powerpoint 79页)
场
90%按时到 达现场
正点抵达 正点抵达率 部门工作纪
率<90%
<80%
录
友好、亲切、 友好、亲切、
得体
基本得体
友好、亲切
不够友好、
亲切
态度不友好
员工调查
计划周全， 计划周全， 计划周全， 有计划， 无计划、或 人力资源
100%参加 90%以上 85%以上 75%以上参 计划实施 委员会依
参加
参加
加
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率
2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标2：高级品所占的销售比例
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。
8 第八页，编辑于星期五：二十二点 二十分。
平衡计分卡的内在价值
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估
兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和 改进
兼顾严格考核和激发创造性
兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
9 第九页，编辑于星期五：二十二点 二十分。
22
第二十二页，编辑于星期五：二十二点 二十分 。
财务层面
当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收 益时，美孚怎么做？
在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的策略性 主题：
提高生产力（productivity)（节流） 提高经营收益（revenue growth ）（开源）
平衡计分卡战略地图129页PPT
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
平衡计分卡战略地图-——统帅中国企业战略执行PPT文档共129页
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
平衡计分卡战略地图-——统帅中国企业 战略执行
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 — —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
平衡计分卡和战略地图共47页PPT
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
47
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
平衡计分卡和战略地图
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
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平衡计分卡需求评价
【答题须知】认真阅读每个题目，然后决定你对该题的认同程度。你认同的程度越 高，那么你对该题的打分也就越高。例如，如果你完全赞同，就对该题打5分。
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1.我们组织已经投资于全面质量管理（TQM）和其他改进行动， 但我们并没有看到相应的顾客满意度增加。
2.如果我们不提供最近的阅读绩效报告，没有人会注意。
3.我们从诸如员工知识和创新、客户关系和浓厚的文化氛围等无 形资产方面创造了重要价值。
4.我们现在（或过去曾经）有明确的战略，但却难以成功实施。
5.我们很少回顾我们的绩效指标，并且很少为新的和创新的指标 提出建议。
6.我们的高层管理团队把大量时间花费在讨论来自于计划和其他 运营问题方面的差异上。
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work
(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures
That Drives Performance
Robert S. Kaplan
3
广泛应用
根据Gartner Group调查表明：在《财富》 杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司 采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查 也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企 业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示 的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用 于员工奖金计划的设计与实施中。
突
描述战略
破
衡量战略
管理战略
性
成
果
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
要素1
要素2
要素3
•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3) •如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)
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平衡计分卡战略地图是战略执行工具
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景Hale Waihona Puke 我们希望的什么战略
我们的对策
战略地图
毛”之事。
16.我们的经营环境在变，为了取得成功，我们也必须随之而变。 17.我们面临来自向利益相关者展示成果而不断增加的压力。 18.无论是财务指标还是非财务指标，我们都没有明确界定其绩效
目标值。
19.我们不能在一页文件或“地图”中清晰地描述我们的战略。 20.我们有时做出的决策对短期有利而对长期的价值创造却有害。
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11.我们的组织采取了许多行动方案，但它们并非全都是真正的战 略行动方案。
12.在我们的组织中，集体一致同意的事情却很少有人对其负责。 13.人们倾向于固守在自己的“领地”里，结果是部门间缺乏合作。 14.我们的员工在为客户提供服务时，却难以获得客户的关键信息。 15.在我们的组织中，优先权通常取决于当前必需之事或“火烧眉
政府机构
经济发展管理司（美国商务部） 皇家加拿大骑警 瑞士皇家工兵部队 美国教育 英国国防部 美国陆军
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平衡计分卡在中国
• 平衡计分卡
《哈佛商业评论》 1992、1993、1996三篇论文 （中国人民大学出版社《公司绩效测评》）
《平衡计分卡》哈佛商学院出版社、1996 （广东经济出版社、2004）
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年 来最具影响力的战略管理工具。
发展概况
4
运用战略地图的企业组织
企业
阿曼科
（制造）
东京三菱银行美洲总部
（金融）
博伊斯办公解决方案
（商业）
邦尼维勒电力
（电力）
皇冠城堡国际
（通讯和广播）
达特克斯-欧美达
（制造）
格雷·赛拉卡斯
（制造）
搬运工公司
（唱片销售）
英格索兰
（制造）
平衡计分卡战略地图
——统帅中国企业战略执行
1
纲要
一、平衡计分卡战略地图发展历程
二、平衡计分卡原理 三、战略地图原理 四、战略地图绘制 五、平衡计分卡战略地图应用
2
平衡计分卡发展历程
18种语言
12种语言版本 进行中
22种语言
(2004年2月) Measuring the strategic Readiness
12
答案评分
• 课堂公布
13
纲要
一、平衡计分卡战略地图发展历程
二、平衡计分卡原理 三、战略地图原理 四、战略地图绘制 五、平衡计分卡战略地图应用
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平衡计分卡原理
平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的 业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”， 在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平 衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。 同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改 善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来 财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其 加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是 财务、客户、内部业务流程、学习与成长。
of Intangible Assets
(2000年9月) Having Trouble with your strategy?
Then Map It
(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a 20s0tr3a年teg1i2c月Management System
7.我们的预算具有政治色彩，并且主要基于历史趋势。
8.我们的员工对我们的使命、愿景和战略没有深刻的理解。
9.我们的员工不知道他们的日常行为如何为组织成功做出贡献。
10.我们的组织没有人承认绩效评价过程。
11
平衡计分卡需求评价（续）
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MDS
（健康和生命科学）
通用媒体
（媒体）
国民城市银行
（金融）
西北互助基金
（基金）
盛世
（广告）
塔塔汽车塑料
（制造）
汤姆森财务
（金融）
索恩顿石油
（石油）
T. Rowe Price
（基金）
沃尔沃财务
（金融）
非营利组织
美国糖尿病协会 波士顿歌剧团 富尔顿学区系统 加利福尼亚大学，伯克利服务管理处 圣玛丽德卢斯诊所医疗系统
• 战略中心型组织
《哈佛商业评论》2000、《你的战略有问题吗？画出地图》 《战略中心型组织》哈佛商学院出版社、2001
（人民邮电出版社、2004）
• 战略地图
《哈佛商业评论》2004、《衡量无形资产战略准备度》 《战略地图》哈佛商学院出版社、2004
（广东经济出版社、2005）
6
7
平衡计分卡具有完整的战略执行体系
诠释战略
平衡计分卡
指标和重点
目标值和战略行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
战略成果 满意的股东 愉悦的客户 高效的流程
士气高昂且训练有 素的工作团队
9
平衡计分卡在中国
• 华润集团（香港） • 镇泰（中国）工业有限公司 • 诺基亚公司 • 中外运集团 • 上海东方有线 • 中航材 • 正祥和家政事业（广州）有限公司 ……
平衡计分卡需求评价
【答题须知】认真阅读每个题目，然后决定你对该题的认同程度。你认同的程度越 高，那么你对该题的打分也就越高。例如，如果你完全赞同，就对该题打5分。
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12345 12345 12345 12345
1.我们组织已经投资于全面质量管理（TQM）和其他改进行动， 但我们并没有看到相应的顾客满意度增加。
2.如果我们不提供最近的阅读绩效报告，没有人会注意。
3.我们从诸如员工知识和创新、客户关系和浓厚的文化氛围等无 形资产方面创造了重要价值。
4.我们现在（或过去曾经）有明确的战略，但却难以成功实施。
5.我们很少回顾我们的绩效指标，并且很少为新的和创新的指标 提出建议。
6.我们的高层管理团队把大量时间花费在讨论来自于计划和其他 运营问题方面的差异上。
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work
(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures
That Drives Performance
Robert S. Kaplan
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广泛应用
根据Gartner Group调查表明：在《财富》 杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司 采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查 也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企 业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示 的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用 于员工奖金计划的设计与实施中。
突
描述战略
破
衡量战略
管理战略
性
成
果
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
要素1
要素2
要素3
•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3) •如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)
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平衡计分卡战略地图是战略执行工具
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景Hale Waihona Puke 我们希望的什么战略
我们的对策
战略地图
毛”之事。
16.我们的经营环境在变，为了取得成功，我们也必须随之而变。 17.我们面临来自向利益相关者展示成果而不断增加的压力。 18.无论是财务指标还是非财务指标，我们都没有明确界定其绩效
目标值。
19.我们不能在一页文件或“地图”中清晰地描述我们的战略。 20.我们有时做出的决策对短期有利而对长期的价值创造却有害。
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11.我们的组织采取了许多行动方案，但它们并非全都是真正的战 略行动方案。
12.在我们的组织中，集体一致同意的事情却很少有人对其负责。 13.人们倾向于固守在自己的“领地”里，结果是部门间缺乏合作。 14.我们的员工在为客户提供服务时，却难以获得客户的关键信息。 15.在我们的组织中，优先权通常取决于当前必需之事或“火烧眉
政府机构
经济发展管理司（美国商务部） 皇家加拿大骑警 瑞士皇家工兵部队 美国教育 英国国防部 美国陆军
5
平衡计分卡在中国
• 平衡计分卡
《哈佛商业评论》 1992、1993、1996三篇论文 （中国人民大学出版社《公司绩效测评》）
《平衡计分卡》哈佛商学院出版社、1996 （广东经济出版社、2004）
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年 来最具影响力的战略管理工具。
发展概况
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运用战略地图的企业组织
企业
阿曼科
（制造）
东京三菱银行美洲总部
（金融）
博伊斯办公解决方案
（商业）
邦尼维勒电力
（电力）
皇冠城堡国际
（通讯和广播）
达特克斯-欧美达
（制造）
格雷·赛拉卡斯
（制造）
搬运工公司
（唱片销售）
英格索兰
（制造）
平衡计分卡战略地图
——统帅中国企业战略执行
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纲要
一、平衡计分卡战略地图发展历程
二、平衡计分卡原理 三、战略地图原理 四、战略地图绘制 五、平衡计分卡战略地图应用
2
平衡计分卡发展历程
18种语言
12种语言版本 进行中
22种语言
(2004年2月) Measuring the strategic Readiness
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答案评分
• 课堂公布
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纲要
一、平衡计分卡战略地图发展历程
二、平衡计分卡原理 三、战略地图原理 四、战略地图绘制 五、平衡计分卡战略地图应用
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平衡计分卡原理
平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的 业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”， 在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平 衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。 同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改 善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来 财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其 加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是 财务、客户、内部业务流程、学习与成长。
of Intangible Assets
(2000年9月) Having Trouble with your strategy?
Then Map It
(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a 20s0tr3a年teg1i2c月Management System
7.我们的预算具有政治色彩，并且主要基于历史趋势。
8.我们的员工对我们的使命、愿景和战略没有深刻的理解。
9.我们的员工不知道他们的日常行为如何为组织成功做出贡献。
10.我们的组织没有人承认绩效评价过程。
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平衡计分卡需求评价（续）
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MDS
（健康和生命科学）
通用媒体
（媒体）
国民城市银行
（金融）
西北互助基金
（基金）
盛世
（广告）
塔塔汽车塑料
（制造）
汤姆森财务
（金融）
索恩顿石油
（石油）
T. Rowe Price
（基金）
沃尔沃财务
（金融）
非营利组织
美国糖尿病协会 波士顿歌剧团 富尔顿学区系统 加利福尼亚大学，伯克利服务管理处 圣玛丽德卢斯诊所医疗系统
• 战略中心型组织
《哈佛商业评论》2000、《你的战略有问题吗？画出地图》 《战略中心型组织》哈佛商学院出版社、2001
（人民邮电出版社、2004）
• 战略地图
《哈佛商业评论》2004、《衡量无形资产战略准备度》 《战略地图》哈佛商学院出版社、2004
（广东经济出版社、2005）
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7
平衡计分卡具有完整的战略执行体系
诠释战略
平衡计分卡
指标和重点
目标值和战略行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
战略成果 满意的股东 愉悦的客户 高效的流程
士气高昂且训练有 素的工作团队
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平衡计分卡在中国
• 华润集团（香港） • 镇泰（中国）工业有限公司 • 诺基亚公司 • 中外运集团 • 上海东方有线 • 中航材 • 正祥和家政事业（广州）有限公司 ……