战略地图及平衡记分卡

以项目节点为阶段的项目实际成本/此阶段项目的预算成本×100％ 项目部 工程技术部对现场检查次数的平均分 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部
完成的实际工作/按计划应该完成的工作 各专业的协调配合能力，特别是整体进度的协调 总验收的一次合格项/总验收项
出现一次验收不合格扣10％ 每月不少于2次 定性指标
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描述战略：战略地图
提高股东价值
财务方面
收入增长战略 增加客户价值 客户利润率
利润战略 改善成本结构 单位成本 提高资产利用率 资产利用
建立长期独特的优势 新收入来源
客户方面
价格
客户价值法则
产品/服务特性 质量 时间 可选择性 功能
客户满意
关系 服务 关系
形象 品牌
内部方面
建立长期独特
优势（创新过程）
战略地图及平衡计分卡
绩效管理应用
2008年12月
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前言
1、什么是战略 2、什么是平衡计分卡 3、什么是战略地图 4、战略执行有哪些障碍
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目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
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目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介
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什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度
要在财务方面取得 成功，我们应该向 股东展示什么？
客户维度
为了达到愿景， 我们应该对客 户展示什么？
内部业务 流程维度
愿景与战略
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
学习与成长维度
为了达到愿景，我们如 何维持变革和改进的能 力？
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平衡计分卡简介
使命
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
我们为什么存在？
价值
什么对我们重要
如果你不能衡 量，那么你就 不能管理
愿景
我们的希望是什么？
战略
我们的对策
如果你不能描 述，那么你就 不能衡量
战略地图（诠释战略）
平衡计分卡（指标和重点）
目标值和行动方案（我们需要做什么） 个人目标（我应该干什么）
增加客户价值
（客户关系过程）
达成操作卓越
（操作过程）
为公司发展创造 一个好环境 （管制和环境过程）
学习和成长 方面
受到激励和准备好的队伍 战略能力 战略技术 行动的氛围
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深圳战略地图
金地集团战略地图
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什么是平衡计分卡（BSC）（1）
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响 力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业 绩的方法。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程 及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系 展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战 略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地 位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、 非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的 平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和 经营业绩的平衡等多个方面。
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绩效管理与传统的绩效考核的区别
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绩效管理流程
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绩效管理应该成为公司经营目标实现的工具
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组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组 织目标的基本载体，组织的运作效率是通过流程效率反映的
组织（战略）目标
运作流程
人 力 资 源 管 理 职 能 部 门 与 项 目 处 职 能 接 口 部 门 职 能 规 划 组 织 结 构 设 计
成本管理组 综合计划组 投资发展组
营销策划部 产品研究部 客户服务部 项目部 工程技术部 行政人事部 财务部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
F1 F2 财务 F3 F4 C1 客户/市场 C2 C3 M1 M2 M3 流程 M4 M5 M6 M7 L1 能力 L2
战略成果 股东满意 客户满意 高效的流程 士气高昂且训练有素的员工 7
什么是战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、 客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心， 通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因 果关系图。 企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者 与员工之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。 与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是 颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加 了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战 略规划过程来绘制。 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、 信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创 新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特 定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
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战略执行的障碍
只有10％的企业执行它们的战略 战略执行的障碍 理解障碍 人的障碍 管理障碍 资源障碍
只有5％的员 工理解战略
只有25％的 经理的奖励 与战略相联 系
85％高层管 理团队每月 花在讨论战 略上的时间 少于1小时
60％的企业 没有把预算 和战略相联 系
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战略的成功执行三要素
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根据新流程和各部门职能，定义各部门的关键业绩指标
示意
指标名称 营销费用比率 营销信息的准确及时性 营销策划质量 营销进度延误率 项目工程目标成本达成率 工程施工质量检查得分 安全事故 项目阶段计划完成率 整体项目协调程度 验收一次合格率 定义 营销费用/销售收入×100％ 及时准确的汇总销售信息，主要是销售报表和单套销售价格表 项目策划、营销策划报告的质量 （实际进度－计划进度）/计划进度×100％ 所属部门 数据采集/考核部门 营销策划部 财务部 营销策划部 营销总监、总经理 营销策划部 产品研究部 营销策划部 计划管理组 成本管理组 工程技术部 项目主管领导 计划管理组 总经理 工程技术部 出现一次一般安全事故，扣此项分数的20％， 出现重大安全事故，本项不计分 备注 不超过2.5%，每超过0.2个百分点，扣20％ 定性指标
F1
提高资金运作效率
净资产收益率
净利润 应收款回收率 总产值 收入 房地产开发项目投资
F3 客户/市 场 C1 树立以客户为中心的企业文 化
客户综合满意度
示例
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方
面
编号 M1
目 加强成本控制
标 成本偏差率
指
标
成本管理体系的建立
公 司 层 面 指 标 2
示例
M2 M3
加强房地产市场研究、储备 土地开发项目
第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
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绩效考核中的常见问题
采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目 全非了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部 门都有理由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因 延后了，总之就找不到各部门的责任！ 大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目 标成本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？ 做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦
工程技术部 工程技术部 工程技术部 工程主管领导 工程技术部 计划管理组 工程技术部 计划管理组 工程技术部 计划管理组 工程技术部 产品研究部 产品研究部 成本管理组 产品研究部 成本管理组 产品研究部 营销策划部 产品研究部 客户服务部 产品研究部 项目部 产品研究部 计划管理组
定性指标 定性指标 不能超过105％，每超过2％扣20％ 不能超过2％，每增加1％扣20％ 每个项目要求2个创新点，少一个扣20％ 不超过3次，每超过1项扣10％ 定性指标
符合条件的员工要求持证上岗 员工专业能力提升（达到绩效水平 ）
M6 M7 加强执行力建设
员工责任心加强（通过绩效考核和 访谈调查） 规章、流程的执行情况满意度
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并就公司年度经营指标在各部门作出了相应的分解
维度 编号 关键考核目标 销售收入 利润总额 可控管理费用 销售毛利率 客户满意度 投诉处理 准时交付率 目标成本变动率 土地储备量 融资计划 项目整体进度偏差率 工程质量合格率 安全事故 设计创新 员工综合满意度 员工培养计划 运营中心
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在此基础上，形成了部门经理及以上管理人员的绩效目标责任书
示意
战
略
考核 目的
考核 指标
目标
具体 措施
财务方面 客户方面
流程方面
学习与成长
平衡计分卡能够将公司、项目、部门及个人进行统一管理
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集团及各公司考核指 标体系示意图
集团3-5年战略规划 1、翻译 集团考核指标 2、分解至各公司
集团本部 考核指标
**公司考 核指标
**公司考 核指标
**公司考 核指标
**公司考 核指标
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金地集团第三季度各公司平衡计分卡
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目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用
1、年度经营指标如何分解（年度目标分解图、公司考核指标示 例、部门考核划分示意、部门考核指标示例、经理级以上的目 标责任书示例）、 2、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系）