培训体系框架

任务 决定培训内容 分析 应该是什么
决定谁应该接
人员 分析
受培训和他们 需要什么培训
分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、 成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度
❖通过业绩评估，分析造成差距的原因 ❖收集和分析ຫໍສະໝຸດ Baidu键事件 ❖进行培训需求调查
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培训需求分析—需求分析的信息来源
直接信息：
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培训运作系统—培训组织
人力资源总经理
培训经理
培训管理人员
组织规划和 薪资经理
组织和规划员工薪资 发展与控制
薪资管理人员
技术培训人员
人事管理人员
管理培训人员
培训行政人员
人事协调员
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招聘经理
聘用与甄募 应聘者面试 员工与应聘者测 验
聘用主管
基本面试 校园招聘 招聘兼职人员 兼职人员评估
•培训需求较为明显，但需要 分析培训是否解决问题的最 佳手段或培训能否真正从本 质上解决问题
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培训需求分析—培训需求评估
分析
目的
组织 分析
决定组织中哪 里需要培训
具体方法举例
❖考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 定知识和技术需求
❖将实际结果与目标进行比较 ❖制定人力资源计划 ❖评价组织环境
发展方向：
开展与战略配合的项目，开展渠道和客户 培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式
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建议： 精细发展阶段
体系建设： 综合、全面、专业、均衡发展
培训重点： 为业务发展、技能发展提供支持
发展方向： 网络教育、课程创新、供应商培训
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培训组织体系建设与培训责任划分
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培训战略与培训政策
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国内企业培训现状分析---培训体系
120 100
80 60 40 20
0
无完善培训体系（9无2%培）训部门（5无8%培）训制度（6无4%培）训培经训历需（求8分8%析）不培科训学需（求9分9%析）不培科训学无（39级9%以）上评估（99%）
•培训也经常作为咨询的关联项目 开展，即通过咨询项目提出系统 性解决方案，通过培训使受训人 掌握应用这些解决方案的必要技 能、经验等。
负面信号 （被动产生的培训需求）
•工作质量低 •来自公司内、外部的抱怨增多 •过高的员工流失率 •工作中经常出现失误
•无法按时按质完成公司分配的任 务
•公司无法承担超出自己能力的项 目
创业阶段 整合阶段
生存 不规范 直线制 个人集权 家长式 凭主观印象
成长 初步规范 职能制 上层集权 权威指令 主观印象 加制度
规范阶段
成熟阶段
稳定
完善
规范化
规范化
职能制或事业部制 职能制加矩阵结构
有控制的分权
有控制的分权
分权
参与
正规考核和奖励制度 系统考核和团队
奖励
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5
企业培训管理发展的四个阶段
存在问题
- 增加创造性 - 人员综合能力需提高
培训特点 - 培训体系完善 - 整体协调，效果明显 - 专业化分工
10
建议： 了解学习阶段
体系建设：
明确培训负责人、加强培训计划性
培训重点：
市场、销售、工厂操作专业知识
发展方向：
管理人员基础管理能力培养
组织变革思想的引入
培训管理干部专业能力培养
2020/7/8
2020/7/8
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培训需求分析—培训需求信号
培训需求信号
信号的表现
对培训的影响
正面信号 （主动产生的培训需求）
•公司销售额的激增和业务区 域的扩大
•内部升迁
•请外部的专业机构进行诊断 后提出培训改善建议
•通常表现为培训活动的计划性和 前瞻性
•需要讲师与相关业务部门密切配 合，以确保培训需求被正确开发
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1
培训目的与作用
一、长期目的：满足企业战略发展的需要
二、短期目的：满足企业年度计划的需要 三、职位目的：满足职位技能标准的需要 四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要
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2
培训体系结构
培
培
培
培
训
训
训 师
训
的
需
队
课
组 织
求
伍 开
管
发
程 管
管
理
和
理
理
体
管 理
体
体
系
体
系
系
系
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培训理念体系
培 训 考 评 和 评 估 管 理 体 系
3
企 业 面
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维企成发 持业长展
提效 培人 健人 提生品 高率 育才 全格 高活质
增
提
态
加
高
度
知
技
改
识
能
变
企业培训的目的
员 工 面
4
企业生命周期
•
• 重点目标 • 规范程度 • 组织形式 • 集权程度 • 领导风格 • 奖励方式 •
守各项规章制度，做好安全文明工作。
16.
完成领导交办的其他临时性工作。
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培训责任划分
培训管理委员会： 制定或批准人力资源开发战略 制定或批准培训政策 审定、批准培训计划和培训预算 制定或批准重点项目
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20
培训责任划分
培训部： 拟订培训战略，执行培训战略 拟订培训制度、工作流程 培训资源建设与管理 日常培训营运管理 基础行政工作
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建议： 引入课程阶段
体系建设：
培训机构建设、课程目录体系建设
培训重点：
管理、全员（入职、上岗）
发展方向：
培训员队伍建立
推进管理变革
培训的应用和评估
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12
建议： 资源建设阶段
体系建设：
技能管理体系建设、课程内容体系建设、 讲师队伍培养、
培训重点：
中高层管理者、推进管理改善、内部讲师
• 工作角色 • 工作过程 • 工作难题 • 任务表 • 任务困难点 • 任务重要性
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其他信息来源
• 突发事件报告 • 公司计划、政策、方案 • 失误频率 • 规章制度 • 抱怨和意见 • 旷职状况 • 质量控制报告 • 市场调研报告 • 表现评估 • 观察情况 • 测试 • 工作分析
•
HR管理体系
1.
协助经理建立公司员工培训方面的人力资源管理制度与流程。
2.
协助经理进行员工培训方面人力资源管理文本的管理。
3.
协助培训经理负责在员工培训方面为各公司提供人力资源信息交流的平台。
•
培训管理
1.
负责公司员工培训的调研和分析。
2.
负责委外培训员工的管理和合同签订工作。
3.
协助经理建立公司培训体系。
70
•经费问题（50%）
60
•培训效果不好（36%）
50
40
•培训流于形式（27%） 30
•培训目的不明确（77%）
20
10
0
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企业中高层管理人员的培训课程：
• 管理技能61%
• 销售技巧43%
70
• 团队建设12%
60
• 谈判7%
50
• MBA7%
40
• 其他14%
30
20
10
7
第二阶段：引入课程阶段
企业管理 - 整和期或规范初期 - 初步开始规范管理 - 规模快速扩张
了解学习期
存在问题 - 以补课和应急为主 - 培训评估难以推行 - 专业水平较低
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培训特点 - 管理和全员培训为重点 - 外部培训为主 - 有专职培训负责人
8
第三阶段：资源建设阶段
企业管理 - 整和后期或规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点
4.
负责公司整体的培训需求的分析与培训规划的编制。
5.
员工能力素质模型的完善和优化。
6.
负责公司员工培训工作的组织与实施。
7.
负责培训方案的设计与培训过程管理。
8.
负责内部培训师队伍的建设与外部培训师的评选。
9.
负责培训目标的达成与培训绩效评估。
10.
负责员工培训档案的建立和完善。
11.
负责培训信息资料的收集、筛选及保存。
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常用的训练需求调查方法
职务分析
问卷调查
测验评鉴
人事考核
资料、数据等分析
面谈（访谈）、观察
员工自我申告
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常用的培训需求调研方法
收集方法 被培训者参 管理者参与 所需时间
与程度
程度
能力素质模 中
型
高
高
问卷法
高
高
中
访谈法
高
低
高
档案资料法 低
中
低
集体讨论法 高
中
中
测验法
• ······
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培训政策
一、未经培训，不许上岗； 二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课 程 四、每人每年参加培训不少于四十小时； 五、培训是责任，培训是工作； 六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师
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培训战略项目
一、企业家培养 二、组织变革 三、核心能力培养 四、中高层管理干部培养 五、企业文化推动 六、其他战略项目
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培训责任划分
培训协调委员会： 培训需求调查 培训计划制定 培训实施推动 培训的报名、评估、考核、归档等
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培训责任划分
各级管理者： 员工技能管理 培训需求调查 实施在岗培训 培训评估与培训应用推动
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培训责任划分
员工：
提供个人培训需求 按要求参加培训 在工作中不断应用，养成良好工作习惯 做辅导员，实施在岗培训
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培训需求分析—培训需求分析的步骤
1. 熟悉公司组织结构 2. 熟悉公司财务状况 3. 熟悉公司的组成和员工 4. 设计合适的调查方法来帮助确认培训需求 5. 确认是培训需求还是关列问题 6. 决定培训好是维持不变 7. 为弥补差距设计培训 8. 开展、进行培训 9. 评估培训结果 10. 对比培训后确认的问题有原有确认问题 11. 如有必要调整和修正培训课程
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国内企业培训现状分析—培训计划
100
•61%的企业有自己的培训计 划，但是超过90%的培训计
90 80 70
划均没有落实
60
•91%的企业培训计划是临时 50
制定的
40
30
20
10
0
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国内企业培训现状分析---培训中的主要问题
•培训效果无法评估（77%） 80
精细发展 资源建设 引入课程 了解学习
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第一阶段：了解学习阶段
企业管理 - 创业期或整和初期 - 管理不规范 - 以生存为重点
了解学习期
存在问题 - 凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算 - 效果无法评估
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培训特点 - 技能和销售培训为重点 - 内部培训为主 - 负责人以兼职为主
人事服务 经理
人事服务辅导 员工福利宣传
人事服务主管
人事服务管理人员
劳工关系
经理
劳工关系辅导 合同宣传 合同管理讲解 合同谈判 工资调查 兼职工作说明书及评 估 员工抱怨
人事助理
18
培训负责人的工作职责
•
岗位使命
根据公司发展战略和人力资源发展规划，通过员工培训，提升员工综合素质，达到人岗的高度匹配。 负责做好培训生技术操作规范工作。
了解学习期
存在问题 - 重点不明确 - 没有有效推动组织变革 - 其他干部缺乏有效配合
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培训特点 - 培训体系建立为重点 - 内部为主、外部为辅 - 管理机构完整 - 计划性强
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第四阶段：精细发展阶段
企业管理
- 规范后期和精细期 - 管理体系完善 - 提高核心竞争力
了解学习期
2020/7/8
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培训责任划分
讲师：
课程调研与课程开发 进行培训 培训辅导与跟踪 学习研究
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培训管理文件系统
• 培训工作管理制度 • 讲师管理办法 • 学员管理制度 • 培训需求与评估制度 • 培训考核管理办法 • 培训费用预算管理办法 • 外派培训管理办法 • 个人进修管理规定
高
低
高
关键事件法 高
低
中
自我分析法 高
低
中
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所需成本
高 中 高 低 中 高 低 低
可数量衡 量的程度
高
高 中 中 中 高 高 中
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明确培训内容
能力素质模型
是驱动员工产生优秀工作绩效的各种显性和隐性特征的集合，它反映 的是员工以不同方式所表现出来的知识、技能、经验、职业素养等。
12.
负责培训档案的建立和保管。
13.
对员工培训各个环节分析改进。
14.
负责新操作工的技能培训，每天7小时岗位技能基础课，1个小时技术理论课程。考核合格后方可上岗。
15.
负责培训小组和培训车间的管理工作。做好现场规范化生产管理，保持车间内清洁整齐。教会培训生清洁车位、加油、
换针等基础操作规范。做好考评工作，填写好培训生工作测评表，进行全面考评，并作好记录。监督培训车间员工遵
0
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企业培训方式主要为：
• 高层讲课24%
25
• 发放书籍自学16%
• 外出进修15%
20
• 请培训公司8%
15
• 请专家或知名人士讲 10 课4%
5
0
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培训课程系统—培训需求分析
• 培训需求的信号 • 培训需求评估 • 培训需求分析的信息来源 • 需求分析的步骤 • 培训需求的调查技术 • 明确培训内容 • 制定培训目标
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15
培训相关人员
• 总裁
• 主管总经理
• 培训经理
• 人力资源经理
• 讲师
• 各级管理者
• 各部门培训负责人或培训员
• 员工
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培训机构及人员组成
一、培训管理委员会 总裁、主管总经理、人力资源经理等
二、培训部 培训经理、职能经理、讲师、助理或秘书
三、培训协调委员会 培训经理、各部门培训负责人或协调员