五项修炼的核心-系统思考

五项修炼的核心-系统思考

一、系统的含义

系统是由相互联系、相互作用的若干要素按一定秩序结合而成的、具有特定功能的有机整体。它不断地与外界进行物质和能量的交换而维持一种稳定的状态。

①系统是世界存在的基本方式和根本属性，无论在自然界或人类社会，系统是普遍存在的。

②任何一个系统都由两个以上要素构成，单个要素不能成为系统。

③系统内部诸要素之间、要素与系统整体之间是相互联系、相互作用的，形成了特定的结构，系统诸要素彼此之间联系构成一个统一的有机整体。

④系统作为一个整体对环境表现出特定的功能，系统与环境有互动关系，即环境影响着系统，同时系统也影响着环境。

二、什么是系统思考

就是把所处理的事物看作一个系统，要看到其中的组成部分（元素或子系统），还要看到这些组成部分之间的相互作用，并以总体的角度把系统中的人、财、物、能量、信息加以处理和协调。在实践中，用系统思考求解实际问题时，应该兼顾好三个方面即看长期处理近期，看全局掌握局部，看动态把握静态。

三、系统思考在五项修炼的地位和作用

五项修炼的地位、作用与相互关系

①系统思考是五项修炼的核心。

②其他四项修炼都离不开系统思考。改善心智模式、团队学习，若不进行系统思考就不能打好基础；自我超越、建立共同愿景若不放在一个系统中进行思考就不可能产生向上的张力。

③一个人或组织的成败，都与平常能否系统思考有关。

四、系统思考的障碍

①局限思考

长久以来，人们被灌输了太多的固守本职的观念，多数人还认为自己对于整体只有很小或毫无影响力，因此，往往在自己的岗位上埋头苦干，而只

把自己的责任局限于本职范围之内，“只管自扫门前雪，不管他人瓦上霜”。

让我们看看下面

中国历史典故：

诸葛亮守荆州与关公走麦城

东和孙吴，北拒曹魏与……

系统思考训练案例：

关上你的窗帘

据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现了裂纹。为了保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。

最初大家认为损害建筑物的表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有腐蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙辟上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多的鸟粪？因为大厦周围聚集了很多的燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖得特别快。而飞虫在这里繁殖得特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……

由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。

在日常工作中，我们也会遇到许多错综复杂的疑难问题，若能透过重重迷雾，多问几个“为什么”，追本溯源，抓住问题发生的根源，找到“根本解”，往往能收到四两拨千斤的功效。

②归罪于外

当事情出了差错，往往习惯找自己以外的原因，归罪于外其实是局限思考的副产品，是以片断的方式来看外在世界的结果。

③专注于个别事件

人们在长期的生活和生产实践中，养成了以片段的、专注于个别事件的习惯来处理周围的问题。然而，在现代企业或社会中，生存的主要威胁并不

是出自个别或突发的事件，而是来自事件背后所隐含的更复杂、更本质的东西。

同样，一个企业由盛到衰，也不是因一、二起突发事件所导致，而是由复杂原因所引起。例如：环境恶化、产品品质下降、顾客群减少、安全意识降低等综合原因所导致。

如果我们专注于个别事件，最多只能在事件发生之后加以补救，做出亡羊补牢的反应，而仍然无法学会如何从根本上加以改善。

④对缓慢变化习而不察

煮青蛙的故事比喻人的头脑习惯注意幅度较大的变化，而对那些缓慢、渐进的过程却习而不察。企业也是如此，如果不顾市场竞争和市场环境的变化，没有危机意识和预警机制，不考虑防患于未然，总是自我感觉良好，一旦风云突变，就会措手不及，甚至会出现严重危机，走向衰落或破产。

许多曾经名噪一时、业绩鼎盛的企业，由辉煌的顶峰跌入悲惨的低谷，往往就是对缓慢而来的致命威胁习而不察，最后成为一只被煮熟的青蛙。

我们再看看下面案例：

王安计算机公司的兴衰

王安博士于1951年创办了计算机公司，20世纪80年代达到事业顶峰，在全球计算机和办公电脑设备领域傲视群雄，个人财富曾一度达到20亿美元，成为全球第五富翁及华人首富。

然而，1985年王安计算机公司出现首亏，其后持续下滑。1990年，王安因癌症病逝，整个“王安帝国”已摇摇欲坠，1992年公司宣布破产保护。

王安失败的主要原因在于战略上的失误：由于与IBM的对抗情绪，他迟迟不生产与IBM兼容的PC，错失了企业转型的良机。此外，由于家族色彩的管理以及缺乏鼎力相助的联盟，这位电脑界的“快枪手”还是沦陷于产业高速运转的旋涡之中。

⑤经验学习的错觉

直接的经验是我们最强有力的学习方法，自幼我们就通过经验来学会吃、爬、走和沟通。对于组织来说，能够从过去或者别人的经验中学习，当然是最好的，但经验学习也容易造成一种错觉，即“成功都可以复制”，往往用旧的方法解决新的问题。

从经验中学习，要特别注意时空局限，要因时、因地、因事制宜。再好的经验，也必须审时度势，随机应变。任何组织，如果对经验不加区分，不结合实际状况，而是照搬照套，就必然会出现“经验中学习的错觉”。

⑥管理团体的迷思

彼得·圣吉认为，管理团体存在“办公室的政治”：通常的把时间花在争权夺利上，或避免任何使自己失去颜面的事发生，同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力，而去维持一个组织团结、和谐的外貌。

为了符合这样的团体形象，可能会设法压制不同的意见；保守的人甚至避免公然谈及这些分歧，而共同的决定则更是七折八扣下的妥协——每一个人勉强能接受的或是某一个人强加于群体的决定。如果有不一致，通常是以责备、两极化的意见呈现出来，而无法让每个人摊出稳藏的假设与经验背后的差异，使整个团体失去学习的能力。

五、如何系统思考

一要防止分割思考，注意整体思考；

二要防止静止思考，注意动态思考；

三要防止表面思考，注意本质思考。

这是马克思唯物主义辩证法的认识论。

①整体地思考问题

随着生产自动化程度的提高，由许多岗位串联而成的生产线越来越多，每条生产线上的分工也愈来愈细，作为领导者，应懂得整体地思考系统的可靠性是多少这个问题。

100个99%连乘是多少？

例如：假设设备都进行了精心的安装和调试，人员也都经过了精心的培训；再假设一条生产线由100个岗位串联而成，每个岗位的可靠率都达到了99%。看起来似乎都是很好了，但系统的可靠性工程理论认为：整条生产线的可靠性应等于各个环节可靠率的连乘。100个99%连乘后是多少？36%，这就是系统的可靠性。

这个例子告诉我们：一个企业、一个部门不要只看到自身，而要考虑自身对整个系统来说会有什么样的结果。人们真正懂得这个问题是在二次大战以后。二次大战中发生了两件事：一个是美国，美国在二次大战中被击落的飞机有14000架，飞机自己掉落的21000架，这个数字震惊了美国的政