第五项修炼——从啤酒游戏看系统思考
《第五项修炼》读书笔记
关于一本书的杂感——读《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》这本书的题目为“第五项修炼”，可看出作者的重点在于“修炼”二字，并且重中之重在于“第五项”，通读全书，确实如此。
同时我认为全书的核心也可概括为“变革”二字，正是思维的变革才造就了这本书。
作者彼得.圣吉确实给我们上了一堂新颖别致的管理课程，也许更应该说是心灵课程，读完全书后，我自觉收获不小，其中无数次拍案叫好，由此看出对我心灵的震撼有多大。
虽然说其是管理的经典书籍，但我认为人人都应该一看，许多原理对于我们的日常生活与学习都是大有裨益的。
彼得.圣吉是“学习型组织”的开创者，在其著作之后，对于“学习型组织”的研究就一发不可收拾。
在市面上仍可以看到许多其它学者著的“解读《第五项修炼》”，“《第五项修炼》导读”等等，仁者见仁，由于每个人的历练不同，对这本书的感想也就不一样。
至今为止，我未涉足社会，更不谈涉足管理类的工作，在看这本书的许多时候，我都是肤浅吸收的状态，并未形成“反馈”。
因为，未有亲身体验，哪来的反思呢？经验的缺失，让我在读这本书的一些章节时，有些人云亦云—没有实质的弄懂。
而懂都不懂，何谈应用？于是在读这本书时我总是抱有小小的遗憾。
如果我是一名有几年经验的中层管理人员，在看这本书是是否会有更多的顿悟？有时我又在幻想，作为一名管理者，自己如何应用书中的思维模式进行大胆变革，获得意想不到的收获。
也许这就是这本书的精到之处，它给人以希望，给人以激情。
这就是所谓创新带来的激情吧。
我想，在走出学校后，我仍会时不时去重读它，“读书百遍其义自见”，在书中看来很遥远的东西，阅历的增加会帮助我克服。
同时，我仍在心理微微地想，或许这本书对于有社会经历的人，真的更有帮助。
讲解这本书的教授倪先生总是说，中国人讲究的是一种审美。
在我看来，不知是不是台湾的译者翻译得好,也不知是不是彼得圣吉对东方哲学颇有兴趣，彼得.圣吉在这本书中的语言有时也是很讲究审美的 (相对于一个外国人来说)。
第五项修炼
<<第五项修炼>>读后感第一章第五项修炼，整本书阐述的就是学习型组织。
以我们人类本身为例，从婴儿时期开始，学习就是我们的天性，而当今作为一个在组织工作中的一员时，这项与生俱来的天性似乎反倒受到了些许压抑，这也许是惰性使然，但更重要的是一个组织中学习的气氛。
要形成一个学习型组织，有五项修炼：自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习以及系统思考。
系统思考是其中最为重要的一项，它整合其余四项修炼，使得学习效果呈现1+1大于2的结果。
作为我来说，有时感觉繁忙的工作让我没时间像大学时代一样去看书。
在我的心底我知道这是一个借口，阅读这本书后，理解了具有社会属性的人，加入一个组织去工作之后，对组织富有的责任，作为组织的一员，学习不但是对自己的提高，对学习型组织的建立是有非常重要的意义。
第二章第二章首先阐述了大公司的寿命调查结果，结果显示，哪怕作为一家“大公司”，我们在有生之年也可以看到它的失败，比如柯达、雷曼兄弟等等。
那作为知识，更新速率更加快速，我们作为一个组织以及一个组织中成员，缓慢地接受学习新的知识，淘汰可能就在眼前。
美国一家大型钢铁公司的例子更能结合我们的工作，在人才培训部的工作中，作为项目助理，我们需要学习的不只是助理的工作，一系列的流程及知识都需要我们熟悉，我不仅仅满足于助理的例行工作，不断的提高，获得见识及能力才是我的追求。
整体思考的主动积极，让我联想到了嘉年华活动，一个有能力的人，会从整体上去把握整个活动，着眼大局，在我目前的阶段，虽然能力达不到这个要求，也许只能专注于个别事件，把眼前的这件事先做好，但这是我的目标，通过不断的学习及历练，我可以达到这个标准。
书中温水煮青蛙的例子，我认为也是现代组织一个很现实的问题，当问题还没有达到一定威胁的时候，我们并没有关注它，当我们开始关注到的时候，这个问题已经非常棘手，就向我们的工作中，每次和领导反映问题时，事故已经发生或者即将发生，需要领导来“擦屁股”，反观书中前面的书写，整体的思考，可以适当的降低出现这种事故。
第五项修炼的解析
第五项修炼的解析导读:让《第五项修炼》来打开你思维的天空吧，或续曾经困扰你许久的矛盾，换一种角度来看，你会发现，原来不过如此，拈花微笑，得到一种顿悟的快感。
企业经营的真谛到底是什么,很多时候我们认为我们了解了，困难只是在于实施和转变。
很多时候又感到很迷茫。
改革开放后的中国，经济环境在变，管理理论也一直在变。
曾经我们以为抓住了质量就有了一切，以为薄利多销是经营的法宝，以为广告就是大把的扔钱。
但是在外来的压力面前，让我们知道经营管理绝不仅仅是这样。
就象小时候看少林寺，以为那就是武打的最高境界，及至有了后来的黄飞鸿，才知道武打原来可以这样设计。
一、我们的局限和缺陷“惊蛙不可语天，拟于虚也，夏虫不可语冰，拘于时也，曲士不可语道，束于教也。
”古代的哲人，看到太阳、月亮和各种星体每天从东方升起，隐于西方，就认为我们生活的地球是宇宙的中心。
伟大如亚里士多德，仅仅通过羽毛和铁球落地速度的对比，得出了重的物体比轻的物体下落速度快的结论，并支配了世界的观念一千多年。
同样具体到我们对世界的认识，我们的方法论，我们的自以为是的解决之道，我们曾经认为天经地义的经典，实际上可能并不是我们认为的那样。
有些是因为它曾经给我们带来了成功，对它的崇拜已经溶入了我们的血液，让我们认为似乎天地鸿蒙之来本来就应该如此。
有些虽然给我们带来了麻烦，但我们却看不到更好的、更本质的解决之道。
我们要做的，就是首先承认这种缺陷和不足，然后努力去探索并解决之。
第五项修炼提出了一些我们生活中固有的但却是错误的判断。
我们每个人、每个团体都只能根据我们所能了解的世界、所能接触的信息来做出我们自认为合理的判断，但这种各自合理的判断带给系统却可能是完全错误的结果。
就象啤酒游戏所揭示的现象。
由于用户需求量的上升，带来的却是供应商货品的积压。
这种清晰的道理，在现实的操作里面，却始终不能够突破。
最近的例子就是网络的兴起和低落。
互连网带来的新的生活方式的革命和对通信器件的需求，由用户的需求到供应商的供给得到了一级级的加强，反应到诸如光纤等基础器件的时候，就变成了无限制的产能的扩展，不可否认互连网兴起以来的用户规模一直在大幅度的增加，但是在特殊的趋势驱动之下，供应商的产能的增长还是大大超过了需求的增长，从而引起设备供应商的大规模破产和裁员。
第五项修炼读书笔记
第五项修炼读书笔记（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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第五项修炼的微妙法则
三、渐糟之前先渐好(The harder you push , the harder the systems pusher back)
说明这些微妙法则还有一个难忘的故事： 《纽约客》(The New Yorker)杂志曾登载一幅 漫画，有一个人坐在椅子上，推倒左边的一个大 骨牌，他告诉自己：“我终于可以松口气了。” 然而，他没有看见那骨牌正要倒向另外一个骨牌， 而后又倒向另一个，一个接着一个，骨牌链最后 将绕一圈从他的右边击中他。 右边击中他的问题来自推倒左边的一个大骨牌这 一解；他愈用力推左边的大骨牌，右边大骨牌对 他的打击愈重，如此等等。
拔苗助长 乌龟跑得慢，但是他最后赢得了比赛。 政界、企业界人士通常希望的成长速度 是：快，更快，最快。 结论：所有的自然形成的系统，从生 态到人类组织都有其成长的最适当的速 度，过慢会挨打，过快会震跨。
七、因和果在时空上并不紧密相 连(Cause and effect are not closely related in time and space)
五、对策可能比问题更糟 (Behavior grows better before it grows worse)
1，零售商过度增加订购啤酒数， 解决缺货问题，造成啤酒大量积 压 2，中国60年代全民大炼钢铁解 决钢铁短缺问题，结果问题没有 解决，反而劳民伤财。
六、欲速则不达(Faster is slower)
补偿性回馈也不限于大的系统，个人的例子也 很多。戒烟会使某些人体重增加，身材变差。 形成新的压力，为了解除庄力就又开始抽烟。 又有些母亲殷切希望年幼的小孩能与同学和好 相处，再三协助化解冲突，最后却造成这个孩 子无法学习独自处理冲突。或例如有些初到公 司的新人，急于和大家融洽相处，当别人批评 他的工作时，也绝不回应，最后反而被人认为 难以共事。
《第五项修炼》读书笔记及心得
《第五项修炼》读书笔记及心得序言应对各种挑战，我们必须超越反应式解决问题的模式。
我们需要一个创新的全新的系统来处理问题。
但是，只有通过领导力开发，才能创立新的管理体系。
学习系统思考、实践对心智模式的反思，进行自我超越的修炼，都需要终生努力。
真正的共同思考和共同行动，必须在工作团队中培育。
书中序言提出了以价值观为基础的管理文化建设的必要性。
作者认为对于一个组织来说，发展的挑战在很大程度上是典型的组织学习的挑战。
学习型组织的工作就是关于我们每个人的，自我超越是核心。
它没有终极目标，只有终生学习实践的过程—PXXIV第一部分我们的行为如何创造现实。
我们如何才能改变现实第一章确实，改变是最难的，改变需要勇气，需要方法，需要技巧，而本书，教会我们些什么，我们能吸收到什么，其实全我们自身。
学习型组织之所以可能，是因为在内心深处我们都是学习者。
只是我们的学习能力被物质世界的很多欲望给蒙蔽了。
学习型组织与传统靠权威专制的“控制型组织”的根本区别就在于它对某几项训练功夫的掌握，即学习型组织是一个共同修炼的过程，共同成长的过程。
（一）学习型组织的各项修炼五项修炼中的每一项都将成为其他各项成功运用的关键，即它们是一个系统的整体，需要整体运用。
自我超越是不断澄清和加深个人意愿的修炼。
是持续集中能量，增加毅力，客观地观察现实的修炼。
-----是学习型组织的重要基石和精神基础。
一个组织在学习方面的信念和能力，不会超过组织成员的信念和能力。
所以个人学习和个人信念的重要性。
心智模式的修炼要从省视自己开始，学习如何把内心的，有关世界的图像披露出来，并严格地加以审查。
深度汇谈是其提高的有效的方法。
深度汇谈的根本原理就是要开放性讨论性地地思考问题，并加以提炼提高的过程。
共同愿景：领导力理念，几千年来一直给予组织以激励和启迪，那就是要有能力不断分享我们所追求的未来图景。
组织必须要有全体成员深度分享的共同目标，价值观和使命感。
团队学习，这使我想起我们的俗语，三个臭皮匠抵个诸葛亮。
第五项修炼读后感（精选20篇）
第五项修炼读后感第五项修炼读后感（精选20篇）当细细地品读完一本名著后，大家对人生或者事物一定产生了许多感想，写一份读后感，记录收获与付出吧。
那么读后感到底应该怎么写呢？下面是小编精心整理的第五项修炼读后感，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
第五项修炼读后感篇1《第五项修炼》这本书是我们学校党支部向党员推荐的，作为自我提高的教材向党员推荐阅读。
目的进一步党性，严格要求自己，扩大学习范围。
下面浅谈一下对这本书的几点内容的理解以及对我自己的启发。
《第五项修炼》描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和对策，来排除威胁组织效率和事业成功的学习障碍。
在学习型组织中，新型的、扩张性的思考模式得到培育，集体的热情得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。
在学习型组织的艺术与实践过程中，由五项新的构件技术集中在一起成为关键。
这五项技术分别是：1、系统思考。
在我看来，系统思考可以简单理解为基本世界观，完善的知识体系，以及全面的思维模式。
人类的任何活动都是系统中的一部分，活动也是由相关的、系列性的行动所组成，并通过无形的网络编织在一起。
这些活动之间相互影响，但却不容易显露出来。
因此我们思考问题的时候需要全面的从整体方面去考虑。
系统思考是一个概念框架，是一个知识体系，也是一个工具系列，通过系统思考可以让各类的思考模式清晰的展现以帮助我们有效地认识和改变这些模式。
2、自我超越。
我对自我超越理解为个人的前进动力、愿景目标，是不断自我超越，不断追求新境界的精神。
自我超越是不断澄清和加深我们个人愿景的修炼，是持续集中我们的能量，增强我们的毅力，并客观的观察现实的修炼。
它是学习型组织的精神基础和重要基石。
3、心智模式。
心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至就是图像、画面或形象。
在我看来心智模式实际上指的是我们对事物的固有看法、思维定势。
如果我们被心智模式所限制，那么我们的行动就只会被限制在过去熟悉和舒适的范围之内。
《第五项修炼》的读书笔记
《第五项修炼》的读书笔记《第五项修炼》的读书笔记读完某一作品后，相信你心中会有不少感想，这时就有必须要写一篇读书笔记了！那么读书笔记到底应该怎么写呢？下面是小编帮大家整理的《第五项修炼》的读书笔记，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
《第五项修炼》的读书笔记1《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》作为一本管理学巨著，其指导意义不仅体现在组织管理方面，也同样适用于个人管理层面。
读完这本书，我想从“学习型‘个人’的艺术与实践”的角度来总结一下个人的读书心得。
学习型个人爱德华·戴明博士指出“流行的管理体系很摧残人”，他主要依据和批判的是流行管理体系的以下八个方面内容：依赖测量考评的管理；以服从为基调的文化；围绕结果的管理；“正确答案”对比“错误答案”；同质化；可预测性和可操控性；过度竞争与互不信任以及整体的缺失。
他认为排斥无形指标，关注短期可见效益，依靠恐惧气氛管理等通用的管理手段体现出了流行管理体系的核心问题，即“致力于使一切趋于平庸”。
针对流行管理体系各种“摧残人”的现状，彼得·圣吉及其同事提出“五项修炼”的概念，并旨在通过其指导建立起一种“基于仁爱而不是恐惧气氛的、鼓励好奇心而不是固执“正确”答案的、有学习氛围而不是强调操控性的，非正统的管理体系”。
我想，《第五项修炼》不只修炼组织，相对应的，它也指导个人管理的修炼，五项修炼将有助于塑造积极主动而非源自恐惧的、富有好奇心而不是呆刻古板的，有开放精神而不是被动受控的学习型个人。
个人学习障碍圣吉博士指出，由于“组织的设计和管理模式，人们对工作的定义，还有我们在思想和交往方面所受的教育”，造成了人们根本的学习障碍。
书中主要将其总结为八个方面。
这八个方面的学习障碍，也同样横亘在通往塑造“学习型个人”目标的道路上。
首先，“我就是我的职位”，圣吉指的是当组织中的人们只关注自己的职位时，他们对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。
指的是一种孤立的，片面看问题的观点。
《第五项修炼》第一至第四章导读安排
太供一次专业成长社区《第五项修炼》第一章至第四章学习总结变电运行工区陈琳一．第一章：破镜重圆本章题名“破镜重圆”，破镜是指在传统的思考方式中，我们习惯于把问题分解开，各个击破，这种方式在简化问题的同时，也使人们看不到问题的联系与因果。
《第五项修炼》旨在帮助人们转变思考方式，从问题的整体系统的思考。
1.本章要点A.创建学习型组织有两个原因：第一，学习能力是一个组织唯一持久的竞争优势，伟大的团体都是透过学习如何创造奇迹养成的；第二，现在团体中的成员们工作不再只是为了解决温饱，而是转为更高的需求层次，组织要除去那些妨碍成员们学习以实现工作内在价值的障碍。
B.发明与创新的区别在于：一个构想是可行的，称之为发明；一个构想可以以适当的规模和切合实际的成本，稳定的重复生产，称之为创新。
创新需要经历各种技术配合和聚合。
C.学习型组织要成为一项创新，也需要缺一不可的五项技术，即五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立并同愿景、团体学习、系统思考。
其中以系统思考为核心。
D.创建学习型组织是为了使其中的成员能活出生命的意义，实现工作的内在价值。
A.出色的团体：在这个团体中，一伙人以极不寻常的方式一起工作，彼此信任、互补长短、为共同的大目标全力以赴。
B.精熟自我超越的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，是一种真正的终身学习。
C.把镜子转向自己，学习发掘内心世界的图像，并加以审视。
D.有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习，追求卓越。
E.深度汇谈是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。
深度汇谈的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。
F.真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。
3.本章导读语现在太原供电分公司就是我们为之奋斗的团体，在这个团体中，我们都希望有所建树。
而要实现自己心中的期望，首先要审视自己，要经常思考自己的思维方式和行为是否正确、是否有效。
其次，要善于学习，尤其是从同伴身上，信任彼此，共同促进。
《第五项修炼》读书心得
《第五项修炼》读书心得《第五项修炼》读书心得西方管理世界如同刚刚从雨水里淋浴过的花丛一样嫩绿的格外嫩绿，金黄的格外金黄，五光十色，耀人眼目，被美国《商业周刊》雀为当代最杰出的新管理大师之一的彼得圣吉就是这花丛中一朵耀眼的花朵。
他在九十年代写的《第五项修炼学习型组织的艺术与实践》一书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉奖，开拓者奖，成为新的管理学的一部名著。
彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。
因此，《第五项修炼》这本书不仅从事管理工作的人员需要研读，只要是从事传授知识、创造知识和创造财富的人都应该了解和深入研读。
《第五项修炼》的五项修炼概括地说，自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。
未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习，持续学习的组织--学习型组织。
通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领不断学习，不断进步，不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。
【关键词】第五项修炼；彼得；圣吉；学习型的组织；管理；团队学习1 书目 (1)2 全书提要 (1)2.1 该书的作者 (1)2.2 著书的时代背景 (2)2.3 该书的结构 (2)2.4书的主要内容 (6)3心得评论 (11)4感想 (12)1 书目《第五项修炼》这本书是有彼得·圣吉著，彼得.圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院取得社会系统模型塑造硕士学位，进而攻读管理学博士学位，师从系统动力学奠基人佛睿斯特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。
这本书被评为“世界上影响最深远的管理书籍”之一。
而该书的作者彼得·圣吉被《经营战略》杂志誉为“20世纪对商业战略影响最大的24个伟人之一” 《金融时报》评述他是“顶尖管理大师” 《商业周刊》将其列为“十大管理大师之一”。
《第五项修炼》读后感3篇
《第五项修炼》读后感3篇《第五项修炼》读后感1《第五项修炼》这本书讲述了学习型组织的建立需要五项修炼，分别是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考，这五项修炼可以说是五种理念或者原理，而第五项修炼某种意义上是前四项的基础，我们系统思考的水平也决定了前四项修炼能实现最终效果的高度。
书的第三章，先是通过一个“啤酒游戏”的故事把抽象的系统思考概念很形象的呈现在我们面前，这个故事使我对系统结构有了更进一步的认知，系统结构构建的前提是我们学会如何系统思考。
而今天所学习的第五项修炼的法则，是通过系统思维为我们总结了系统思考中的重要规律、原则，这种系统思考的法则可以运用到我们生活、工作乃至任何一种社会环境中。
系统思考是从更高更全面的维度审视当下正在进行的事情，是全局意识和大局意识，更是拉长周期分析整体和长远的利弊。
通过学习这本书，让我们看到了个人及组织中几种潜在的巨大力量________。
当真正掌握这些力量，我们就会获得持续的提升，本书作者的观点是要我们去发展学习型的团队合作。
我认为更重要的是，我们应该从中学到自己需要的理论，并把这项理论运用到实践中去，真正做到活学活用，学以致用。
同时在团队中彼此信任，取长补短，为团队共同的目标全力以赴，才能创造出惊人的成果。
现在公司正在绘制江淮运河的愿景蓝图，实现这一共同愿景，就需要我们在运用系统思考的基础上完成自我超越、改善心智模式，不断提升个人业务水平和解决问题的能力，同时作为团队的我们要不断共同学习、相互合作，为实现我们的共同愿景而努力。
《第五项修炼》读后感2《第五项修炼》是一本1990年初版的老书，但还是被管理学院各位老师推荐，可见它在管理学领域的经典，搜索网上对该书的口碑评论，很多企业家认为书中所提倡的观点也是当今企业在现场情况中也是有意义和价值的。
当前企业存在的问题：组织被肢解分离，组织整体缺失。
随着质量管理体系在企业的滥用，KPI、目标管理、配额奖金等都渐渐把组织里的每个人变成一个螺丝钉，从而缺乏全局视角，这样不仅会让员工产生主动积极的错觉，而且会让大家总认为“敌人在外部”，然后采用一系列被动的反应，所有这些问题的根源在于缺乏系统观。
第五项修炼之——从啤酒游戏看系统思考
第五项修炼之——从啤酒游戏看系统思考从啤酒游戏看系统思考啤酒游戏——究竟是谁的错?为了进一步体认行动中的学习智障，首先让我们来做一个有趣的实验，它也是系统思考训练中，非常重要的一项活动。
我们的方法是建立一个模拟组织，因为在那里可以看到你作决定的后果，且可能比在真实组织里看到的更清楚。
这个我们常邀人参加的实验，是一个叫作“啤酒游戏”(beer game)的模拟，这项游戏第一次开发完成，是在六十年代麻省理工学院的史隆管理学院(Sloan School of Management)，它是类似“大富翁”的桌上游戏，但更简单，参加者只须做一项决策。
在实验中，我们能够比在真实组织中，更加鲜明地暴露这些智障以及它们的成因。
上万次的实验结果都显示，问题大部分源自人类思考与互动的基本习性，它超过了组织与政策特性的影响。
希望每个人都有机会能亲身尝试一下这个对全人类的困境而言;都非常重要的游戏。
在啤酒游戏中，我们暂时置身在一种很少受到注意、但普遍存在的组织。
它是一个在所有工业国家都有的、负责商品生产与运销的产销系统。
这个实验是一个生产和配销单一品牌啤酒的系统。
参加游戏的人，各自扮演不同的角色，且完全可以自由作出任何决定。
他们惟一的目标，是尽量扮演好自己的角色，使利润最大。
这三个主要角色是零售商、批发商和制造商的行销主管。
现在就让我们分别由三个不同角色的角度，来看故事的发展。
零售商假想你是个零售商。
你可能是郊区某家二十四小时营业的连锁店管理者;或者你经营的是古老小镇上一家家庭式食品杂货店;也可以是在偏远公路边的饮料批发商。
无论你的商店像什么样子，或你销售任何其他货品，啤酒是你主要的营业项目。
它不仅有利润，而且吸引顾客进来买其他商品，例如爆米花与炸薯片等。
你至少保持一打各种品牌啤酒的库存，并概略地登录店里的存货量。
每周一次，会有卡车司机来到你的商店后门。
你递给他一份该周订货单，上面写明每个品牌你要多少箱。
卡车司机在跑完其他地方之后，会把你的订单交给你的啤酒批发商处理，适当地安排出货，并把订货运到你的商店。
第五项修炼读后感
第五项修炼读后感第五项修炼读后感范文（精选7篇）第五项修炼读后感1《第五项修炼》是一本关于企业创建学习型组织管理思想的书，作者是美国彼得・圣吉博士。
书中描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，即五项修炼来提高组织效率和排除阻碍事业成功的障碍。
全书共分为五个部分：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
彼得・圣吉博士和他的团队在研究中发现，要使企业长远发展，必须在企业建立学习型的组织，并要求所有人员全心投入学习，以此提升个人及团队能力进而使企业获得成功。
第一项修炼是自我超越。
此项修炼目的是深入了解自我，客观地认识现实并做出正确的判断，在通过不断的学习激发自己内心最想实现的愿望，并全心投入工作、以求实现超越。
第二项修炼是改善心智模式。
心智模式影响我们如何认知世界，并影响我们如何采取行动。
我们所想的往往都是假设而不是真相。
心智模式的问题不在于它的对或错，而在于它常隐藏在人们的心中不易被察觉。
第三项修炼是建立共同愿景。
指的是在一个组织中每位成员发自内心的共同目标，进而形成团队共同的目标，并有渴望实现目标的内在动力，主动而积极地投入。
人们寻求建立共同愿景就是他们内心渴望能够共同完成一项重要的任务、事业。
第四项修炼是团队学习。
集体智慧高于个人智慧，因此团队合作就会产生巨大的能力。
团队学习要发掘个人的潜力，进行创新，协调行动，团队成员间建立起合作信任，互补互助。
掌握团队学习的修炼方法是完善学习型组织的关键。
第五项修炼是系统思考。
企业管理及企业活动是一个系统，由许多信息及活动联系，彼此影响，因此做出的每个决定都要进行对全系统的思考。
系统思考也需要有建立共同愿景、改善心智模式、团队学习与自我超越四项修炼来发挥其潜力。
第五项修炼高于其他四项修炼，要在开发其他修炼的情况下才能发挥自身的潜力。
开发共同愿景来建立长期性目标，心智模式的修炼意在拓宽我们的心胸，团队学习能让我们超越个人视野的局限，看清集体的潜能，而自我超越则使团队中的每个成员激发出个人能力，进而达成团队的进一步发展，从而实现共同的愿景。
《第五项修炼》读书笔记
第 五 项 修 炼——学习型组织的艺术与实务读 书 笔 记李宝凡李宝凡2012年12月原书作者：彼得·圣吉博士序言一，赵耀东《一扇重新看世界的窗》。
喜的是，系统思考的精神竟与许多古老的中国思想不谋而合；忧的是，这些思想与智慧，经过清末以来的西化与反传统运动，至今已被弃之如敝屣。
之如敝屣。
序言二，杨通谊《伟大的时代先驱》。
新兴的系统思考、学习型组织是以“系统动力学”为核心的。
为核心的。
中文版序，彼得·圣吉博士《为人类找出一条新路》远古的人类并未把自己跟气息的世界加以区分。
集体的智慧高于个体，让集体的智慧不断化为个体智慧。
强调尊重个人愿景。
界加以区分。
集体的智慧高于个体，让集体的智慧不断化为个体智慧。
强调尊重个人愿景。
导读：杨硕英《再造组织的无限生机》1．人类群体危机最根本的症结，在于我们片段而局部的思考方式，及由其所产生的行动。
它造成了目前切割而破碎的世界，使我们丧失了群已的一体感。
它造成了目前切割而破碎的世界，使我们丧失了群已的一体感。
2．这是一本探讨个人及组织生命的书，当掌握这些力量，个人的生命空间会变得很大，成为最重要事情的“学习者”；组织成为“学习型组织”。
否则，组织会陷入各种令人困惑的“组织学习障碍”。
趋势之外复杂变化的背后本质——整体动态运作的基本机制。
系统动力学，混沌理论。
复杂变化的背后本质——整体动态运作的基本机制。
系统动力学，混沌理论。
成长极限成长环路存在极限。
其中一项因素叫作时间滞延。
佛睿思特正是由中小学教育研究着手的。
的。
突破非线性思考原来当我们面对复杂问题时，总是习于将其分割成可以处理的片段来思考，然后加以整合。
合。
动态性复杂：分割处理的思考方式，让我们丧失了更深入观察整体形成的要素——组成分子之间整体的互动关系，以及其所形成的复杂现象——即使是两三个变数，就可以复杂到不可思议的地步。
不可思议的地步。
这些背后的力量，有时会抵消个人或者群体改善总是的所有努力，它会诱使我们舍本逐末、避重就轻、愈治愈糟、一犯再犯，甚至兴奋而努力地制造共同悲剧。
培训《第五项修炼》——从啤酒游戏看系统思考
進貨太足夠、訂單０ ……
咒罵製造商、咒罵零售商……
8.
William Yeh
4 製造商
Time delay：約 2 週 第六週：訂單急遽上升 第七週：庫存用罄 第十六週：工廠趕上未交的訂購量 第十七週：批發商訂單減少 第十八週：訂單０ 第十九週：訂單０，存貨100批 推測：客戶需求暴起暴落……
9.
William Yeh
5 檢討
誰的錯？「客戶需求暴起暴落」？ 結構性問題：結構影響行為 全面性觀點 案例
存貨加速器理論 (inventory accelerator theory)
✓ 半導體業、股市
生命遊戲 生態系 美國介入越戰、蘇聯介入阿富汗戰爭
10.
William Yeh
培训《第五项修炼》——从 啤酒游戏看系统思考
1.
William Yeh
0 第五項修練？
自我超越 (Personal Mastery) 改善心智模式 (Improving Mental Models) 建立共同願景 (Building Shared Vision) 團隊學習 (Team Learning) 系統思考 (Systems Thinking)
零售商 1～6 週
4
第
12
一 12
週
4
4
4
第
8
二 12
週
8
8
4
第
4
三8
週
12
8
5
7
6
第
1第
0第
-2
四4
週
16
五 週
1
16
六 週
0
16
8
8
圣吉的啤酒游戏
圣吉的啤酒游戏圣吉在他的《第五项修炼》中，多次讲述了一个“啤酒游戏”。
这是他为“组织修炼”而设计的一个角色模拟项目。
故事很简单，只有三个角色：一个生产商，一个批发商，一个零售商。
每个参加者自选角色，有完全的决策自由，目标只有一个—利润的最大化。
这个故事中，零售商每周销售4箱啤酒，发出的订货单4周以后供货，所以他保持着12箱的库存。
批发商也同零售商类似，每周批出4卡车，工厂给他的订单4周以后供货，所以也要保持12卡车库存。
啤酒厂从开始制造到出货需要2周，所以也需要一定的库存。
这种稳定的需求和供给关系已经在他们之间形成了一种默契。
但是，由于某个电视剧无意之间给这种啤酒做了宣传，导致零售商的销量增加到每周8箱。
于是，零售商在下次的订单中增加到8箱。
不过，由于增加的订单4周以后才能到货，所以，第2周销出8箱后依然只来了4箱。
多数人在这时就该着急了，因为此时他只剩下4箱库存，这将意味着本周将卖完所有啤酒。
为了保证安全库存，零售商可能在下一个订单中增加到12箱。
而此时，批发商可能只会给他送来5箱。
在这种情况下，零售商为了获得更多的利润，极有可能继续增加订货量，于是本周发出的订单增加到了16箱。
到第5周，零售商已经销光所有库存，开始缺货，只能继续订货，这次依然是16箱。
第6周，批发商只送来6箱，此时面对每周8箱的需求，供不应求发生了。
但由于前面下过大订单，所以，一个谨慎的零售商很可能不再贸然增加订货，而是继续把订单保持在16箱。
在批发商那里，需求突然由每周4卡车增加到8卡车，他会随着零售商同步增加向工厂的订货，但同样要面临着供货时间差。
大概到第6周他开始发愁，因为他已经发光了所有库存，而订单数量还在不断上升。
这时，他可能果断地把订单增加到20卡车（因为他的安全库存就需要12卡车，20卡车的数字还是比较保守的）。
到第8周，批发商很可能会不断打电话催工厂，而且抱怨他们反应太迟钝。
随后的几周，批发商会因为缺货而疲于应对零售商的催促，很可能会再度加大向工厂的订货量。
从“啤酒游戏”看系统思考
从“啤酒游戏”看系统思考是系统的囚徒，还是思想的囚徒？彼得.圣吉通过“啤酒游戏”，让我们暂时置身于一种很少受关注的，但是普遍存在的组织中，并亲身体会第五项修炼对我们工作的意义。
首先简单介绍一下“啤酒游戏”，它是类似“大富翁”的桌上游戏，但更简单。
整个事件是由于“情人节”当周啤酒销量突然增加，之后就一直保持稳定，而这一小的变动使得整个系统不断的增加生产量，到最后出现不可收拾的问题。
参加游戏的人，各自扮演不同的角色，并且完全可以自由的做出确定。
他们的唯一目标就是：尽量的在扮演好自己角色的同时，使得利润是最大化的。
这三个角色分别是：零售商、批发商和生产商。
整个事的发生过程可简单概括为：销量增加——为保证库存增加订单——收货时间滞延——继续增加订单——滞延到货——库存增加——问题产生，即批发商、生产商的库存严重挤压，由原来的“情人节”啤酒供不应求到供大于求。
“啤酒游戏”出现的最终结果，大部分的批发商和生产商都认为：下游消费者用户需求是有起有落的曲线，不断的变化。
但是最终，零售商告诉我们：客户的需求只是在第二周增加了1倍，后期却是一直保持这个水平，并未再有变化。
原因就在于，批发商和零售商忽视了自己发出大量的订单，会把生产商的库存吸个精光，因而造成生产商交货迟缓，由于他们不停的发出大量的订单，使得生产商的交货更加迟缓，从而造成恶性循环，加重了整个系统的问题。
“啤酒游戏”中系统问题出现的两个主要原因：1、情人节啤酒需求增加，2、配货的时间滞延导致订单扩大。
“啤酒游戏”可以看到影响我们的思考的障碍。
如局限思考就看不到自己的行为对别的角色的影响；当出现问题时，开始归结于外部原因；参加者以为自己主动地积极的解决问题，发出更多的订单，反而把事情搞得更糟糕；只关注于一个又一个订单，却忽视了订单背后的库存问题。
其实，“啤酒游戏”出现的根本原因是我们思维模式造成的，结构影响行为。
潜在的结构变化可以产生不同的行为模式。
而克服这种行为模式就是要：耐心等待，不要恐慌。
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存货加速器理论 (inventory accelerator theory)
半导体业、股市
生命游戏 生态系 美国介入越战、苏联介入阿富汗战争
进货太足够、订单０ ……
4
制造商
Time delay：约 2 周 第六周：订单急遽上升 第七周：库存用罄 第十六周：工厂赶上未交的订购量 第十七周：批发商订单减少 第十八周：订单０ 第十九周：订单０，存货100批 推测：客户需求暴起暴落……
5
检讨
谁的错？「客户需求暴起暴落」？ 结构性问题：结构影响行为 全面性观点 案例
《第五项修练》 从啤酒游戏看系统思考
基因算法课堂报告 8423530 叶秉哲 1997.10.15.
0
第五项修练？
自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考
(Personal Mastery) (Improving Mental Models) (Building Shared Vision) (Team Learning) (Systems Thinking)
1
啤酒游戏
1960 年代，MIT 的 Sloan 管理学院所提 出的 上万次实验结果显示…… 情人啤酒
製造商
訂 單 送 貨
批發商
訂 單 送 貨
零售商
客戶
2
零售商的常态
销售、进货、库存 订货时间约四周
4入
12剩 4訂
12
4出
零售商
1～6 週
4
12 4 4 5
第 二 12 週
4
8 8 8 7 1 16
4
10 6
4
第 四 10 週
6 8 8 4
6
4 -8 20
第 八 -26 週
第 五 週
6 9
1
-40 30
13Hale Waihona Puke 18批发商
9～17周
第九～十三周：
订单持续增加、存货持续赤字、进货缓慢增 加 进货开始赶上、订单缓慢降低 进货足够、订单０
第十四～十五周：
第十六周：
第十七周：批发商订单减少
第 五 週 第 三 週
4
8 8 6 0 16
第 六 週
第 一 12 週
4 12
第 四 週
4 8
1 8
0 8
-2 16
零售商
5
第 七 週
7～ 週
5
-5 16 8
第 八 週
-2
-5 8
-8 24
第 九 ? 週
3
批發商
第
1～8 週
4
12 4 4 4 1 10
第 六 週 第 三 12 週
一 ｜ 12 二 週