第04篇标杆管理实施的注意事项-中国标杆企业考察培训中心
标杆管理培训教材
标杆管理培训一、标杆管理概念及类型1、概念：标杆管理是在对成功企业所具有的各种成功经验进行一些规范性的总结创新的基础上，全面挖掘先进企业所具有的优势和特色，结合自己企业实际，形成本企业创造性的可操作的标杆体系。
标杆管理是一种持续、稳定的创新、优化过程，并在整个循环升级的实践过程中形成和保持企业的竞争优势。
2、类型：标杆管理从适用企业类型的范围和内在的结构方式分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作标杆管理和战略标杆管理。
内部标杆管理是以企业内部操作为基准的标杆管理，通过辨识内部绩效标杆的标准，确定内部标杆管理的主要目标，并把各岗位人员的工作转化成可精确衡量的数字，在组织内部推广应用。
竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理，目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争对手。
可分为行业内和行业外竞争性标杆管理。
职能标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理，目标是外部企业及其职能或业务实践经验。
操作标杆管理是对公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。
从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。
战略标杆管理是在与同行最好公司进行比较的基础上，从总体关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。
跨越行业界限寻找绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。
主要是给企业未来的战略定位问题，可分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构性标杆管理。
二、实施标杆管理的好处1、实施标杆管理成功的企业，可以由生存者迅速成长为优胜者，由中国500强成长为世界500强企业。
如美国通用电气公司、柯达公司等等。
2、标杆管理可以帮助企业超越竞争对手，成为行业领跑者。
如八百伴日本公司。
3、标杆管理可以帮助企业准确战略定位，不断提升企业的管理水平、技术水平和创新能力，不断增强企业核心竞争力。
4、标杆管理可以帮助职工提供自己综合素质，放飞自己梦想，实现人生价值。
实施标杆管理的关键步骤
实施标杆管理的关键步骤1. 确定标杆目标在实施标杆管理之前，首先需要明确组织的目标和战略方向。
标杆管理的目标应该对组织的整体发展有积极的影响，并与组织的战略目标保持一致。
确定标杆目标的过程中，需要考虑组织的资源情况、市场条件和竞争环境等因素。
2. 选择合适的标杆指标标杆指标是衡量组织绩效和业务流程的关键指标。
在选择标杆指标时，需要根据组织的目标和战略方向，选择与之相匹配的指标。
这些指标应该具有客观性、可度量性和可比性，能够反映组织的绩效水平和改进潜力。
以下是选择标杆指标的一些原则： - 关注组织整体绩效：选择能够衡量组织整体绩效的指标，而不是局部的指标。
- 关联战略目标：选择与组织的战略目标密切相关的指标，以确保标杆管理的实施能够支持组织的战略方向。
- 对比竞争对手：选择能够与竞争对手进行对比的指标，以便评估组织在市场上的竞争能力。
3. 收集和分析数据收集和分析数据是进行标杆管理的重要步骤。
通过收集和分析数据，可以了解组织的绩效水平和瓶颈，进而找到改进的机会。
以下是进行数据收集和分析的一些方法： - 定期收集数据：建立数据收集的机制和流程，定期收集与标杆指标相关的数据。
- 分析数据：利用统计分析和数据挖掘技术对收集到的数据进行分析，找出绩效差距和改进的机会。
- 识别瓶颈：通过分析数据，识别导致组织绩效低下的瓶颈和问题，为改进提供方向。
4. 设定改进目标根据数据分析的结果，设定改进目标是实施标杆管理的关键一步。
改进目标应该能够推动组织的绩效提升，并与标杆指标相一致。
以下是设定改进目标的一些原则： - 具体可行：改进目标应具有明确的目标值和时间范围，能够切实可行地实现。
- 高度集中：改进目标应集中在组织绩效低下的关键领域，以获得最大的改进效果。
- 能够衡量：改进目标应具有可度量性，能够通过数据来验证改进的效果。
5. 实施改进措施实施改进措施是实现改进目标的关键步骤。
改进措施可以包括流程优化、技术升级、团队培训等多种形式，具体的改进措施应根据组织的具体情况进行选择。
中国标杆企业考察培训中心共4页
标杆学习理念来自于全球公认的管理方法——标杆管理。
其核心在于企业将自己与世界一流企业进行全球对标，在明确差距的基础上，通过借鉴一流企业的成功方法或其他改进措施，使自己成为或赶超一流公司。
据统计，全球500强企业中超过90%的企业应用了标杆学习法，实践证明，那些通过标杆学习取得系统突破的企业，其投资回报率都在普通企业的五倍以上。
中国标杆企业考察培训中心由企业联合会、企业合作促进会、全国科工委牵头，中国工商企业界积极参与创办的全国性、综合性的社会团体，中国标杆企业考察培训中心接受国家发展和改革委员会、商务部、全国工商联的业务指导，常年为全国近3000家企业提供包括企业考察、公开课、内训、咨询诊断等服务。
中国标杆企业考察培训中心每年在全国近40个城市举行各类企业考察、论坛近500期，培训学员近2万人次，其课程质量、师资水平、服务标准得到广大企业的较高评价。
中国标杆企业考察培训中心在融合多年的教育培训管理经验的基础上，组织专家团队，深入分析考察全国各行业标杆企业的发展历程，精心挑选了涉及电器、机械、电子、汽车制造、钢铁、能源、食品饮料等行业近一百家全国500强企业作为学习标杆，并在总结各企业经营特点的基础上，组织大家走进标杆企业的经营环境、企业环境、人文环境，亲身与标杆企业管理层、员工接触、交流、分享，我们可以更深刻、全面地学习到标杆企业成功的精髓，学习到标杆企业的优秀管理理念、杰出的经营方法及科学的业务流程。
的步骤让企业管理者在学习考察中践行计划、开拓视野、寻求方案，从而真正实现学以致用。
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我中心可提供考察的标杆企业名录：北京：联想集团惠普集团燕京啤酒现代汽车汇源果汁首钢集团用友软件集团百度公司红星二锅头酒厂京东方科技集团顺鑫农业北大清华等天津：丰田汽车永正制衣天津电装电子王朝葡萄酒集团康师傅集团空客A320天津船厂泰达集团保税区国际汽车城天津港（集团）公司上海：宝钢集团上汽集团太太乐集团光明乳业上海美术电影制片厂百路达药业广州：广汽丰田广州本田松下空调杜邦公司五羊摩托车三菱电机安利（中国）深圳：华为集团腾讯集团金蝶软件创维集团比亚迪汽车飞亚达集团深圳航空万科集团招商银行平安集团中兴通讯青岛: 海尔集团海信集团青岛港务局青岛啤酒青岛双星集团杭州: 华立集团娃哈哈集团阿里巴巴集团奥的斯电梯温州: 正泰集团康奈皮鞋大虎打火机德力西集团报喜鸟服装宁波: 吉利汽车北仑电厂大红鹰卷烟厂雅戈尔集团方太集团云南：云南白药红塔卷烟厂云天化集团西安：彩虹集团西飞集团步长集团杨森集团陕汽重卡重庆：长安汽车太极集团三九火锅底料厂西南制药海南：海航集团椰树集团海马汽车成都：金威啤酒新希望集团东方汽轮机五粮液工业园区长虹电器江苏：南汽集团南京烟草集团隆力奇集团扬州玉器厂波司登股份东北：长春一汽长影集团哈药集团北大荒集团华安工业（集团）大庆油田沈阳机床厂厦门：银鹭集团可口可乐公司厦门烟草集团林德(中国)叉车内蒙古: 伊利集团蒙牛集团小肥羊集团包钢集团鄂尔多斯集团北方兵器城更多标杆企业考察方案请来电咨询经典课题推荐：一：赴青岛学习海尔OEC管理与企业创新管理高级研修班二：赴深圳学习华为狼性文化与人力资源管理高级研修班三：赴广州学习丰田精益生产管理高级研修班四：赴广州学习杜邦安全管理高级研修班五：赴上海学习宝钢、大众党建工作的开展和企业文化建设高级研修班六：赴北京学习联想、现代如何做大做强，打造百年企业高级研修班七：赴三亚学习海航服务创新高级研修班八：赴重庆学习长安集团特色班组建设高级研修班九：赴昆明学习红塔卷烟厂对标管理高级研修班十：赴井冈山、西柏坡、延安、遵义红色教育培训班希望以上资料对你有所帮助，附励志名言3条：1、有志者自有千计万计，无志者只感千难万难。
实施标杆管理措施
实施标杆管理措施实施标杆管理措施引言在现代管理理论中，标杆管理是一种重要的管理手段，它通过对比和借鉴优秀企业或行业的最佳实践，从而提高自身的绩效水平。
实施标杆管理措施，可以帮助企业发现和解决存在的问题，改进业务流程，提高效率和质量，增强竞争力。
本文将介绍实施标杆管理措施的意义和目的，并提供一些建议来帮助企业成功地实施标杆管理措施。
实施标杆管理措施的意义和目的实施标杆管理措施的意义在于帮助企业认清自身的优势和劣势，找到与业界最佳实践的差距，进而改进和提升自己的绩效水平。
实施标杆管理措施的目的主要有以下几点：1. 提高绩效：通过与标杆企业的比较，发现自身的不足之处，制定相应的改进措施，从而提高绩效指标，实现更好的业绩。
2. 提升竞争力：通过借鉴和学习优秀企业的成功经验，改进自己的组织结构、流程和管理方式，增强竞争力，占据市场的优势地位。
3. 优化资源配置：通过对比标杆企业的资源配置和利用情况，优化自身资源配置，提高资源利用效率，降低成本。
4. 加强创新能力：通过学习他人的创新实践和方法，提升自身的创新能力，推动企业持续发展。
实施标杆管理措施的步骤实施标杆管理措施需要经过一系列的步骤，下面是一个通用的实施流程：1. 确定标杆企业或行业：首先需要确定研究的对象，选择具有代表性和行业领先地位的标杆企业或行业。
2. 收集相关数据和信息：收集标杆企业或行业的数据和信息，包括业绩指标、流程和管理方式等方面的数据。
3. 进行对比分析：将自身的数据与标杆数据进行对比分析，找出差距和优化空间。
4. 制定改进措施：根据对比分析的结果，制定相应的改进措施和计划，包括组织结构调整、流程优化、管理模式创新等方面。
5. 实施改进措施：根据制定的改进计划，逐步实施改进措施，并持续跟踪和评估效果。
6. 焦点关注：对改进措施的关键环节进行焦点关注，确保措施的贯彻执行和效果的达到。
7. 持续改进：在实施过程中，要逐步建立起持续改进的机制，不断提升绩效，并寻找更高水平的标杆。
中国企业如何实施标杆管理.doc
中国企业如何实施标杆管理1中国企业如何实施标杆管理标杆管理是促进企业经营管理持续改进的重要工具，有助于企业建立切实可行的、具激励性的目标，提高企业绩效，建立学习型组织，形成自己的核心能力。
标杆管理的步骤与内容包括选择标杆瞄准的目标、收集和分析数据、制定行动方案并实施、持续改进。
中国企业在实施标杆管理中应注意标杆瞄准过程小组的建立，注重全方位过程管理，选择正确的标杆瞄准对象，注重持续改进及双向沟通，避免形式上的标杆瞄准，树立正确的标杆管理理念。
持续改进和追求高绩效是企业生产经营的目的，而确保企业持续改善与不断优化的最好方法之一就是实施标杆管理法。
标杆管理的核心是向行业内外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，争取赶上和超过竞争对手，成为行业中的强者。
根据美国麻省理工大学1997年的一项研究，1996年世界500强企业中，有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括美国电报电话公司、柯达、福特汽车、IBM、施乐公司等。
2003年关于各种管理方法应用情况的一次国际调查表明，84%的美国企业参加了标杆管理活动。
英国一次调查表明，英国有60%—85%的企业参与了标杆管理活动；在欧洲参与标杆管理活动的企业，大约占欧洲企业总数的88%，可见，标杆管理已成为当今企业追求卓越绩效的最佳管理方法一、标杆管理的实施步骤及内容进行标杆管理的关键是寻找、确立标杆。
也就是说要实施标杆管理，首先要解决两个关键性的问题：一是标杆瞄准的内容是什么，即向别人学什么；二是如何瞄准的问题，即如何学。
从一般意义上说，标杆管理的步骤与内容由以下几部分组成：1.选择标杆瞄准的目标要实施标杆瞄准，首先要解决的是与谁进行比较以及比较什么，向标杆企业学习什么。
标杆管理不是盲目的学习而应该基于明确的目标。
一般来说，确定标杆瞄准项目可以从五个方面入手：一是进行业务流程的标杆瞄准；二是对机器设备进行标杆瞄准；三是对产品生产和制造的标杆瞄准；四是进行产品服务标杆瞄准；五是对管理方式进行瞄准。
中国企业如何实施标杆管理
中国企业如何实施标杆管理标杆管理是促进企业经营管理持续改进的重要工具，有助于企业建立切实可行的、具激励性的目标，提高企业绩效，建立学习型组织，形成自己的核心能力。
标杆管理的步骤与内容包括选择标杆瞄准的目标、收集和分析数据、制定行动方案并实施、持续改进。
中国企业在实施标杆管理中应注意标杆瞄准过程小组的建立，注重全方位过程管理，选择正确的标杆瞄准对象，注重持续改进及双向沟通，避免形式上的标杆瞄准，树立正确的标杆管理理念。
持续改进和追求高绩效是企业生产经营的目的，而确保企业持续改善与不断优化的最好方法之一就是实施标杆管理法。
标杆管理的核心是向行业内外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，争取赶上和超过竞争对手，成为行业中的强者。
根据美国麻省理工大学1997年的一项研究，1996年世界500强企业中，有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括美国电报电话公司、柯达、福特汽车、IBM、施乐公司等。
2003年关于各种管理方法应用情况的一次国际调查表明，84%的美国企业参加了标杆管理活动。
英国一次调查表明，英国有60%—85%的企业参与了标杆管理活动；在欧洲参与标杆管理活动的企业，大约占欧洲企业总数的88%，可见，标杆管理已成为当今企业追求卓越绩效的最佳管理方法一、标杆管理的实施步骤及内容进行标杆管理的关键是寻找、确立标杆。
也就是说要实施标杆管理，首先要解决两个关键性的问题：一是标杆瞄准的内容是什么，即向别人学什么；二是如何瞄准的问题，即如何学。
从一般意义上说，标杆管理的步骤与内容由以下几部分组成：1.选择标杆瞄准的目标要实施标杆瞄准，首先要解决的是与谁进行比较以及比较什么，向标杆企业学习什么。
标杆管理不是盲目的学习而应该基于明确的目标。
一般来说，确定标杆瞄准项目可以从五个方面入手：一是进行业务流程的标杆瞄准；二是对机器设备进行标杆瞄准；三是对产品生产和制造的标杆瞄准；四是进行产品服务标杆瞄准；五是对管理方式进行瞄准。
标杆管理方案
标杆管理方案标杆管理方案引言标杆管理是指通过对行业内优秀企业的绩效和实践进行研究和分析，提取最佳实践，制定可行的管理方案，以达到和超越行业标杆的管理目标。
本文旨在介绍标杆管理的概念、作用、步骤以及实施的注意事项，以帮助企业实现卓越的管理绩效。
一、标杆管理的概念标杆管理是一种以学习和改进为基础的管理方法，通过对一些在特定领域内取得优异结果的组织或个人进行学习和借鉴，将最佳实践引入自身管理过程中，以提高绩效，并实现持续改进。
二、标杆管理的作用1. 提高绩效：通过借鉴和应用标杆企业的经验和方法，可以有效地推动自身组织的绩效提升，实现业绩的持续增长。
2. 促进创新：标杆企业往往在某个领域具有创新性的做法和方法，学习和借鉴这些创新能够帮助组织赢得竞争优势，并推动自身创新能力的提升。
3. 推动变革：标杆管理不仅仅关注业绩的提升，还关注组织的变革能力。
通过学习和借鉴标杆企业的管理方法，可以促进自身组织的变革和转型，适应市场和环境的变化。
三、标杆管理的步骤1. 确定标杆企业：首先需要确定行业内的标杆企业，这些企业的绩效和实践是值得学习和借鉴的。
可以通过市场调研、行业报告、专家咨询等方式进行确定。
2. 分析标杆企业：对所选的标杆企业进行深入分析，了解其成功的原因、关键绩效指标和管理实践，找出其与其他企业的差异和优势。
3. 提取最佳实践：根据分析结果和自身组织的需求，确定需要借鉴和引入的最佳实践。
最佳实践可以涉及组织结构、流程优化、人力资源管理等方面。
4. 制定管理方案：基于提取的最佳实践，制定适合自身组织的管理方案。
方案应包括具体的目标、策略、措施和实施计划。
5. 实施管理方案：将制定好的管理方案付诸实施，包括组织变革、培训员工、建立绩效评估机制等。
6. 监控和评估：在实施管理方案的过程中，需要建立监控和评估机制，及时发现和解决问题，确保管理方案的有效性和可持续性。
7. 持续改进：标杆管理是一个持续改进的过程，需要不断地学习和调整管理方案，以适应市场和环境的变化。
标杆管理的常见误区及实施建议
Finance & Accounting财坛快语标杆管理的常见误区及实施建议对于希望实施标杆管理的企业来说，理解标杆管理是成功引入并实施的首要前提，否则，不考虑企业实际盲目引入，就可能无法实现预期效果。
一、标杆管理的常见误区和关键点1.标杆管理并不适用于所有组织。
安永公司的研究结果表明，标杆管理在那些被定义为“成功者”与“生存者”的企业中效果十分明显，而“失败者”类型的企业可能会在耗费了大量财力、人力之后，非但没有取得绩效的改善，反而陷入下一轮困境。
因为这些企业更需关注的是经营管理问题。
因此，企业在决定是否使用标杆管理这一工具时，首先应对自己在行业内外的地位有充分的了解，然后再据此做出决策。
2.标杆管理并不适用于企业内的所有流程和服务。
在使用标杆管理时应根据各部门的战略和职能做出具体判断。
卡普兰指出，如果忽视了内部支持部门所提供的差异化产出，进行不加区别的成本或数字比较则毫无意义，因此，企业应将标杆管理运用于通用流程或服务。
3.应谨慎选择有效的标杆。
首先，从实现目标的可能性和难度上来看，企业应结合实际情况，选择与自身发展轨迹、内外部环境相近的公司作为标杆，切不可好高骛远。
例如，中海油在2001年实施标杆管理时并没有选择埃克森、壳牌等世界顶尖石油公司作为标杆，而是选择了当时在世界石油公司中排名第14的挪威国家石油公司作为自己的标杆。
其次，从标杆管理实施的效果上来看，标杆的选择应是“价值最大”的。
实施标杆管理时，应将企业战略目标贯穿于选择标杆的全过程，注意考虑实现和超越自己所选择的标杆是否具有价值。
另外，需要指出的是，标杆是动态的、变化的，企业应及时更新标杆，始终以近期的最佳实践为目标。
本年度作为标杆的企业可能会在下一年度被其他企业赶超或由于经营管理上的失误而不再具有优势，因此，及时更新标杆十分必要。
4.应强调绩效的持续改进。
从长期看，企业应不断维护标杆管理数据库并实施持续的绩效改进计划，以此获得理想的长期绩效。
标杆管理的实施
二、组织标杆管理的原因
组织进行标杆管理一般出于以下五个原因
1、战略规划 制定长期及短期规划。企业想要进行 战略规划，必须充分了解市场、竞争 对手的可能活动、产品或服务的最新 技术、财务需求以及顾客基础等等。 2、预测 预测相关行业领域的趋势。
4、产品/流程比较 搜集有关竞争对手或是卓越企业的产 品或流程资讯 5、设定目标 标杆管理也被当作选定最佳作业典范 的工具。 只要是可以观察或是可以测量的实物， 几乎都能作为标杆管理的标。
5、采取改革行动
标杆管理的主要目标就是采取行动，以达 到或超越标杆。 在这个阶段，企业会根据前一阶段所提出 的改革行动计划书来变更实际的流程，这些 改变通常会显著而剧烈，甚至能立刻看出成 效。在企业进行完改革后的一段时间，必须 要进行绩效指标的评估，以检视实行的成果。
3、选定标杆管理伙伴
标杆管理伙伴是指提供标杆管理调查相关 咨询的组织，也就是要选定最佳作业典范来 座位学习合作的伙伴。
4、搜集及分析咨讯
在了解另一个组织的作业流程、产品及服 务之前，首先要彻底了解自己本身。在这个 阶段中必须搜集分析自己内部作业资讯，了 解目前的作业方式并进行检讨，找出需要改 进的地方。 当资料搜集完毕，必须将所得到的资料整 理并做一份摘要以加强资讯的效力与意义。
标杆管理的实施
一、标杆管理导 入的必要条件
由于标杆管理是一个设计很多 方面的过程，因此实施过程中会 出现一些偏差。
研究表明，成功的标杆管理活动应具备以下基本要求
பைடு நூலகம்
高层管理人员的兴趣与支持 对企业运作和改进要求的充分了解 接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度 园艺月合作者分享信息 致力于持续的标杆管理 有能力把企业运作与战略目标紧密结合起来 能讲财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息 有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力 追求高附加价值 避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容 不要向竞争者索要敏感数据 未经许可，不要分享所有者信息 选择一个无关的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据
对基层如何实行标杆管理的一些体会 (4)
对基层如何实行标杆管理的一些体会 (4)
基层如何实行标杆管理是一个很值得探讨的话题。
作为一个基层工作人员，我对此有一些体会。
首先，我们必须充分认识标杆管理的重要性。
标杆管理是指以优秀的业绩或者功绩为标准，对自己或者他人进行管理或者评估的方法。
我们通过标杆管理，可以借鉴成功经验，总结出可行的方法，从而推动基层工作的顺利开展。
其次，我们需要明确标杆的选择。
选择标杆要考虑实际情况，并遵循可持续性原则。
例如，我们可以选择业绩优秀、团队合作能力强、服务态度好等方面出色的员工作为标杆。
这样可以鼓舞其他员工的努力，提高基层工作的整体水平。
第三，我们需要建立标杆评估机制。
评估机制包括评估时间、评估内容、评估方式以及评估标准等方面。
评估标准可以采取定量评估和定性评估相结合的方式，以确保评估的科学性和客观性。
第四，我们要注重标杆的复制和推广。
复制和推广标杆是标杆管理的重要环节。
我们需要根据标杆员工的经验和方法，制定操作规范、培训方案和实施计划，推广到全体工作人员中，从而实现标杆的复制及成果的最大化。
最后，我们需要定期检查和评估标杆管理的效果。
检查和评估的结果是基层管理优化的重要参考。
我们可以根据检查和评估结果，发现工作中存在的问题和不足，及时优化和调整工作计
划，以实现进一步提升基层工作的质量和水平。
总之，基层如何实行标杆管理，需要我们对标杆管理的重要性有充分认识，并且明确标杆的选择，建立标杆评估机制，注重标杆复制和推广，定期检查和评估标杆管理的效果。
只有这样才能推动基层工作全面发展。
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内部绩效标杆，信 息共享。 内部最佳职能或流 程及其实践 推广到组织的其他
部门。
内部
标杆管理
竞争性 标杆管理
功能性 标杆管理
行业领先者或某些企业 的优秀职能为基准
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以竞争伙伴为基准 在产品、服务、流 程等方面的绩效、 方法、进行比较， 直接竞争
流程性 标杆管理
以最佳工作流程为基 准对标的是类似的工
作流程。
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第二部分 标杆管理的实施
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战略 对标 管理
经营战略
价值链对标
供应链对标
市场链对标
企业发展战略
产业链对标 战略指标分解
业务战略
重点事业对标
项 目 标 杆 管 理
标 杆 管 理
竞 争 性
执标 行杆 流管 程理
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三、标杆管理的本质
标杆管理的本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，基 本思想是系统优化、不断完善和持续改进。
四、标杆管理的作用
通过标杆管理实施组织改进的八大注意事项--张志
通过标杆管理实施企业改进的八大注意事项泓冰标杆管理顾问机构张志当今社会的飞速发展，企业要想适应快速变化的环境就要不断改进，标杆管理通过两种途径来实现企业持续改进。
第一，重大的战略性体系化的项目。
这些项目是对企业进行的重大修改，或者是实施新的过程。
第二，由组织成员对现有过程进行渐进的持续改进活动。
作为外部标杆管理团队的一员，主要针对后者，从管理理念、工作氛围等角度总结实施标杆管理中注意事项。
1、树立“以人为本、全员参与”的标杆管理理念通过标杆管理实施企业改进活动，能提供员工更多参与企业管理的机会，使员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，而是自发自动的参与管理改进，增加相关人员的参与感与合作性，减少阻力，为下一步顺利推动标杆管理实施做好铺垫。
标杆管理应发挥人的能动性、全体的成员协作性，特别是充分发挥基层的主观能动性，超越那种把员工视为附属于岗位的“机器”的想法，真正树立“以人为本、全员参与”的标杆管理理念。
2、营造“处处立标杆，时时对标杆，人人创标杆”工作氛围加强与企业文化的无缝对接，升级现有企业文化，采取多种文化宣贯手段与方法进行标杆管理的文化传播与落地。
同时伴随着各种项目成果的获取与成果推广，营造出中国标杆管理首席专家陈泓冰提出的“处处立标杆，时时对标杆，人人创标杆”的工作氛围。
让员工逐渐接受标杆管理“以人为本、全员参与”的观念，有效利用人性中的积极向上、追求上进的特点，充分调动员工积极性，实现标杆管理的有效实施。
3、组建标杆管理团队，明确分工保持协作分工与合作是管理中经常面临的矛盾问题，标杆管理实施同样也要解决此类问题。
要真正达到标杆管理高效有序的分工原则，就以严格的项目团队分工与职责来促进与保证，通过组建标杆项目团队，明确各自在项目团队中的职责与分工，同时也提高对标课题成员的主动性与能动性。
4、标杆管理本身就是“以人为本”从理念到落实的过程标杆管理实施中，比如采取从现有流水线上的选取多人组成的改进团队，对所有岗位轮岗一圈了解每道工序后，再动手分析相关课题的方式，既保证团队人员一专多能、提高个人素质、避免员工的职业懈怠，又可以保证换位思考、加强团队配合意识。
标杆企业考察方案
标杆企业考察方案一、考察背景随着市场竞争的日益激烈，企业要想在行业中脱颖而出，不断学习和借鉴优秀企业的成功经验至关重要。
标杆企业通常在管理、创新、市场拓展等方面具有卓越的表现，通过对其进行深入考察，可以为我们企业提供宝贵的启示和借鉴，帮助我们发现自身的不足之处，从而制定更加有效的发展策略，提升企业的核心竞争力。
二、考察目的1、学习标杆企业的先进管理理念和方法，包括组织架构、流程优化、人力资源管理等方面，探索适合本企业的管理模式。
2、了解标杆企业的创新机制和研发投入，学习其创新思维和创新实践，推动本企业的技术创新和产品升级。
3、考察标杆企业的市场营销策略和品牌建设，借鉴其市场拓展经验，提升本企业的市场份额和品牌知名度。
4、感受标杆企业的企业文化和团队建设，学习其如何打造积极向上、富有凝聚力的团队氛围，提高员工的归属感和忠诚度。
三、考察对象标杆企业名称四、考察时间具体考察时间五、考察人员企业高层管理人员、各部门负责人、业务骨干等，共计X人。
六、考察内容及行程安排第一天：上午：全体考察人员抵达标杆企业所在地，安排入住酒店。
召开考察前的动员会议，明确考察目的、要求和注意事项。
下午：参观标杆企业的总部，了解其企业发展历程、组织架构和企业文化。
与标杆企业的高层管理人员进行交流，听取其关于企业战略规划和管理经验的分享。
晚上：组织考察人员进行内部讨论，总结当天的考察收获，提出问题和思考。
第二天：上午：深入标杆企业的生产车间，考察其生产流程、质量管理和供应链管理。
与生产部门负责人进行交流，了解其在生产管理方面的创新举措和优化措施。
下午：参观标杆企业的研发中心，了解其研发投入、创新成果和技术应用。
与研发团队进行交流，学习其创新思维和研发管理经验。
晚上：邀请标杆企业的营销专家进行讲座，分享其市场营销策略和品牌建设经验。
考察人员与专家进行互动交流，探讨本企业在市场营销方面的问题和解决方案。
第三天：上午：参观标杆企业的销售门店或客户服务中心，了解其客户服务理念和销售模式。
13.4 运用标杆管理需要注意的问题
4、应用标杆管理需要注意的问题
作为一种管理方法或技术,标杆管理虽然可以有效地提升企业（或产业或国家）的竞争力,但是仅仅依赖标杆管理未必就一定能够将竞争力的提高转化为竞争优势,有的企业甚至陷入了“标杆管理陷阱”之中。
这意味着标杆管理同样存在一定的局限。
一是标杆管理容易导致企业竞争战略趋同。
标杆管理鼓励企业相互学习和模仿,因此,在奉行标杆管理的行业中,可能所有的企业都采用类似行动来改进绩效,在竞争的某个关键方面超过竞争对手。
模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对水平大幅度提高,然而企业之间相对效率差距却日益缩小,从而造成在企业运作效率上升的同时,利润率却在下降的局面。
二是标杆管理陷阱。
由于科技的迅速发展,使得产品的科技含量和企业所使用技术的复杂性日益提高,模仿障碍提高,从而对实施标杆管理的企业提出了严峻的挑战。
如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的“技术鸿沟”,单纯为赶超先进而继续推行标杆管理,则会使企业陷入繁杂的“落后—标杆—又落后—再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。
鉴于此,在标杆管理的实施过程中,需要明确以下几个方面：
（1）高层的支持是标杆管理成功实施的关键因素。
（2）标杆管理的核心是模仿与创新并重。
（3）不是所有的组织都能成为标杆管理的“参照物”,而只是一部分适合本企业的组织。
（4）标杆管理不是一个口号、一个瞬时的活动,而是一个长期的实践过程。
（5）对标杆组织进行比较的最佳场所不是在总部,而是在第一线。
（6）鼓励员工积极参与标杆管理。
标杆管理的实施细则
标杆管理实施细则标杆管理又称基准管理，是不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。
标杆管理的基本思想是以最佳企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。
通过资料收集、分析比较、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，赶上或超过竞争对手。
标杆管理作用很大，但很多企业在推行标杆管理的时候总有很多困惑，比如：没有标杆数据，标杆难寻；本公司专业特殊，对标没有先例；不会做；标杆管理推行过程中，很难持续改进，不知道下一步做什么？怎么做？标杆管理强调结合实践，以问题为导向，抓住关键问题，运用泓冰标杆四法第二法——责任层级法，群策群力，最终达到优化流程、量化管理，持续改进，不断创新等目的。
标杆管理为什么能成为21世纪三大工具之首？因为标杆管理是整合其他管理工具的工具，强调站在巨人的肩膀上，借鉴其他企业的最佳实践或先进指标，纵向与自己的过去比，横向与同行业比，找到差距，持续改进，最终超越标杆。
更强调用其他管理方法发现或寻找挖掘到最佳实践，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平，并在此基础上沉淀、总结，并可以传承的案例库，最终让企业流程得到优化，指标得到提升，并建立配套的考核、监督、检查、保障、运行等诸多体系，使企业在最短时间得到跨越式发展。
真正的标杆管理项目不是简单的对标，需要系统性、完整性、目的性、特殊性、适用性、实操性、成果性、持续性，通过多种调研方法，量身订做一套适用于各个企业的标杆管理实施方案，让企业明确对标主体，解决好“谁来对标”的问题；确定先进标杆，解决好“和谁对标”的问题；抓住关键环节，解决好“怎么对标”的问题；长期开展对标，解决好“持续对标”的问题。
企业实施标杆管理时应注意的问题
企业实施标杆管理时应注意的问题
许华
【期刊名称】《集团经济研究》
【年(卷),期】2005(000)021
【摘要】标杆管理起源于美国，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。
杆管理法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了知识经济时代现代管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实用性和广泛的适用性。
标杆管理是一种有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。
【总页数】1页(P125)
【作者】许华
【作者单位】陕西科技大学管理学院
【正文语种】中文
【中图分类】F2
【相关文献】
1.企业实施标杆管理时应注意的问题 [J], 许华
2.实施企业管理信息系统应注意的问题：上海烟草材料厂MRPⅡ系统实施的体会[J], 陈评修
3.中小企业实施CRM时应注意的问题 [J], 王毅;雷彧
4.企业在实施奖惩策略时应注意的问题 [J], 丁展志
5.探究现代企业财务管理下运用税收筹划时应注意的问题 [J], 张东民
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企业实施标杆管理的重点
企业实施标杆管理的重点作者：张保存（先后毕业于山东科技大学、哈尔滨工业大学，邮箱gangqiang88@）古人云：以铜为镜，可正衣冠；以史为鉴，可知兴替；以人为镜，可明得失。
对于企业，以领先企业为“镜”，则可以发现自己的不足，找到改进方向和明确追赶目标，进而实施改善自己的实践，这就是标杆管理的主要思想。
但企业在实施标杆管理时，有的企业能够很成功（比如：青岛啤酒对标美国AB公司、中海油对标挪威国家石油公司等），有的企业却很失败（比如：曾经红极一时的中式快餐连锁“红高粱”和“荣华鸡”对标“麦当劳”、“肯德基”等），这就说明企业在实施标杆管理时必须把握其重点。
首先明确标杆管理的定义，是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为标杆，将本企业的产品、服务、管理措施或相关实践的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业的竞争力之所以最强的原因，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。
换种说法就是：标杆管理是一个比较过程，通过比较发现了向最佳实践学习的主要方向；是一个分析过程，通过分析它形成了对最佳实践评价和确认方面的基本看法；是一个诊断过程，它在寻找和确定标杆的过程中，也对自己的现状进行了诊断；是一个动态学习、改进和创新的过程，它唤醒了参与者对自己和最佳做法差距的认识，提出了弥补差距的具体建议，为不断学习和进步创造了原动力，是激发创新的管理工具。
企业实施标杆管理时，有十二大重点。
1、深刻认识自我。
这是开展标杆管理的前提，明确企业未来要做什么、不做什么，明确应该学习什么、不学习什么，明确什么是企业学习的重点等一系列关键问题。
需要强调的是：认识自我一定要深刻，不能停留在表象上。
2、确定标杆管理的主题。
这个主题可以是企业最关心的问题或最关键的竞争力决定因素，如企业的成本、供应链体系、人力资源管理模式等。
3、量体裁衣选择标杆，确定标杆管理的内容。
标杆管理的要点
标杆管理的要点
为了取得最好的结果，实施标杆管理应注意这样几个方面：
首先，团队成员应包括实际操作的人，如果没有这些人的参与，那么以改进流程为目的的任何主动措施都不会成功。
然后就需要一步步地安排好直接涉及顾客的流程，详尽地了解在以客户为中心的流程中从头到尾发生的事情，以帮助公司进行标杆管理。
选择作为标杆的公司应在某一方面做得尤为出色，并因之而持续增长，获得竞争优势。
当考察一个公司时，要明确地认识到自己想学到些什么。
有了清晰的目标之后，对最佳实践的广泛搜寻并不需要花费大笔的开销和时间。
美孚小组成员只是在丽嘉酒店一个分店呆了一天，观察定向课程、提问以及后来打电话收集了一些细节性的信息。
对标杆公司进行比较的最佳场所不是在公司总部，而是在生产服务的第一线。
通过观察第一线员工如何解决日常工作中的问题以及如何满足顾客的需求，就能获得有效的工作流程、态度和行为的第一手资料。
对标杆管理策略的贯彻落实是一个长期的、渐进的过程，这需要在员工交流和培训上进行大量投资。
美孚在开展
“友好服务”时，并没有指望成效能在一夜间显现出来。
它征求从高层领导到现场作业员工的各种意见，向员工们说明怎样工作和为什么这样工作，并花了几个月的时间制定了一整套关于雇用、培训的合理方法。
【。
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他山之石可以攻玉。 美孚石油公司案例。
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二、要处理好五个阶段
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标杆管理必须处理好的五个阶段
1、计划阶段 2、分析阶段成阶段
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必须处理好的十个步骤：
完成阶段 行动阶段 整合阶段 分析阶段
第七步，改善方案。根据全体员工的建议，修正 已制定的绩效目标，改进计划方案，确立部门目 标，并把最后结果告诉全体员工。
在这个阶段，企业需要统一员工的思想，激发他 们的斗志。
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第四阶段：行动
第八步，制定具体的行动方案。包括明确具体的 计划，详尽的安排、科学合理的实施步骤及技术 支持，以及阶段性的成绩评估结果等，力求让每 一个与之相关的人员都知道自己应该干什么和怎 么干。
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• 通过与业内世界一流业绩相比较，中海油认识 到了自己与世界水平之间还存在着相当大的差 距，在员工之间产生危机感和紧迫感，现在中 海油从领导层到普通的员工都从思想观念上发 生了转变，在制度、管理和科研等方面进行了 深入地探索。在逐步地探索中，中海油在不断 地进步和发展。
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3、其他行业的最佳流程
以“稻草人”为榜样力 争做到最佳——雅芳公司
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• 雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企 业，该公司产品主要采取直销方式销售。随着 公司规模的扩大，直销代表的增加，为提高工 作效率，雅芳公司按地区在全美建立了5个客 户服务中心，对直销代表们负责，以便尽快解 决直销代表们对产品和服务的需求。
• 然而结果却事与愿违——客户服务中心的建立 并未对提高工作绩效有任何帮助。这引起了雅 芳的高级管理层的重视，公司决定开展内部标 杆管理解决客户服务中心的低效率和不规范问 题。
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树立好三个标杆
1、企业内部的优秀部门和员工 2、同一行业的竞争对手和优秀者 3、其他行业的最佳流程
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1、企业内部的优秀部门和员工
企业要想快速提高整体绩效就必须改 善那些落后部门或下属公司的绩效。 要通过开展对内部优秀部门和员工的 标杆管理，即内部的标杆管理，使整 体实力跃上一个新台阶。
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案例0113
计划阶段
超级
竞争实力 执行
制定行动方案
改善方案 交流认同
拟定绩效目标
分析差距 收集资料数据
选择标杆
明确标杆内容
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第一阶段：计划
在这个阶段，企业需要完成三个任务。 第一步，明确标杆的内容。对本企业业务流程进行了科学
客观地分析，已经找出了业务流程中存在的缺点和不足， 并制定了标杆管理实施的顺序和路线。 第二步，选择标杆企业或部门。寻找的范围首先应包括竞 争对手，同时也应包括所有其他有潜力的公司。选择的唯 一标准是，既要具有可学性，又要具有可比性！ 第三步，收集资料和数据。资料数据可以分为两类：一类 是标杆企业的资料数据，主要包括标杆企业的绩效数据以 及取得这一绩效的优秀方法，措施和管理诀窍；另一类自 己企业的资料，反映企业自身的绩效和管理现状。
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2、同一行业的竞争对手和优秀者 要想取得市场竞争优势，就必须关注同
一行业的优秀者和竞争对手，学习和借 鉴他们先进的管理方法。
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案例004 中海油2001年实施标杆管理
中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各项经济 技术指标被详细分解，并一一对应地和五家海外石油公司进行了比 较。其中挪威石油公司是最主要的一家。这家公司在《财富》全球 500强中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油 则在世界石油公司中排名第50位。中海油与之对标的主要是竞争 力。在把有关竞争力的6个大项18个小项进行对照之后，中海油找 到了自己与世界大中型石油公司之间的差距。中海油除了销售净利 润这一项占优势外，其他各项指标全处于下风。其中，与挪威国家 石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收 入之比为1：7，国际化程度为1：11，研发费用之比为1：3.5。
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第二阶段：分析
第四步，分析差距。通过对收集的数据资 料进行比较分析，确定企业自己目前所采 取的管理方法与标杆企业的做法及结果之 间存在怎样的绩效差异。
第五步，拟定绩效目标。在分析差距的基 础上，拟定未来的绩效水平。
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第三阶段：整合
第六步，交流认同。将上述活动中取得的各项进 展与全体员工反复交流，征询意见，并将标杆管 理所要达到的目标前景告诉员工，以获得员工的 一致认同。
第九步，执行。动员和激励企业全体员工特别是 与标杆内容密切相关的人员执行这个计划，如果 标杆管理内容比较深奥、情况比较复杂，企业还 应聘请有关专家进指导和监督。
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第五阶段：完成
第十步，企业竞争实力形成。通过一系列 的学习和变革，标杆内容所达到和超过预 先设定的目标，企业在标杆内容的所属领 域内获得了与领先企业相同甚至超越对方 的竞争实力，此项标杆管理活动宣布完成。
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• 接下来雅芳着手进行改革，由于很难 判断哪个地区的服务是最优的，所以他 们在逻辑上构造了一个集最优行为于一 身的“稻草人”，并设计出一系列衡量 “最优”行为的标准，而且详细到全部 电话数目、平均使用时间、占线时间、 无人接听时间、平均交谈时间等等每一 个细节。
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• 最后，要求所有服务中心人员以这个 “稻草人”为榜样，在工作中力争做到 最佳，同时用详细周密的指标体系，对 员工业绩的改进进行评价，最终建立起 了具有最佳的、统一服务的服务体系。
我们将要进行有关标杆管理的培训，请大家在接 下来的一分钟的时间里，关掉手机、呼机 ; 准备好 笔记。
中国标杆企业考察培训中心
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标杆管理实施的注意事项
中国标杆企业考察培训中心
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标杆管理要抓好三个环节
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标杆管理要抓好以下三个环节:
★要树立好三个标杆 ★要处理好五个阶段 ★要抓好七大关键点
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一、树立好三个标杆
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• 调查小组对这五个中心分别进行了深入 细致的调查，调查发现，有些服务只有 在大的中心地区才能提供，有些服务则 通过电话进行，服务中心希望把15个品 种以上的订单进行书面汇集，而这个工 作实际上应该由其他部门负责。最后调 查小组得出结论，每个中心各自为政和 不规范的服务方式是造成企业低效运作 的根源。