龙湖地产的人力资源管理

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龙湖地产人力资源体系

龙湖地产人力资源体系
中国最贵的HR
半数都在地产圈
国内最知名的HR大佬之一
原龙湖CHO房晟陶
早在2010年就盛传其年薪千万
如今房企管培生起薪大多在15-20万
想要加入高薪行业
首先得了解高薪行业
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《龙湖人力资源体系PPT》
7套龙湖人力资源PPT
涵盖体系、绩效、薪酬、招聘、培训
带你快速认识地产管理的标杆
值得学习和借鉴
文末附
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资料详情
本套资料包一共7套PPT，覆盖龙湖人力资源发展体系、管控体系、绩效、薪酬、招聘、培训等内容。

所有PPT带完整内容，适合自学以及直接作为内部培训素材使用。

部分PPT截图展示如下：
△超详细龙湖HR体系解析
△龙湖绩效管理体系。

龙湖地产人力资源管理体系研究

龙湖地产人力资源管理研究分享管理知识，与您共成长内容目录1 2 3龙湖地产发展历程及人力策略龙湖的文化、组织及人员管理龙湖的招聘、绩效及培训管理1龙湖地产发展历程及人力策略龙湖地产发展历程西南重镇，细节用心，开创品牌1995-1999：孕育开创全国化布局，规模化发展，集团化管理多项目运作奠定品牌基础，试水商业，迈出全国化步伐商业品牌，稳健全国化，资本运作，组织及职业化2000-2004：创业巩固2005-2010：二次创业2011-现今：深度机构化龙湖地产历年销售额（签约）业绩飞升单位亿元上市龙湖人力资源灵魂人物龙湖集团前CHO房晟陶以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。

2004正式加入龙湖，在龙湖发展过程中，全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革。

2005成为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席，担任集团首席人力资源官。

2008向吴亚军提出，可通过高层集体投票的方式来决定未来龙湖的首席执行官。

2009正式向吴亚军提出辞职请求。

2011辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。

20122004年：创业巩固阶段多项目运作奠定品牌基础，试水商业，迈出全国化步伐序号时间内容模块12004年第二季度人力资源现状评估用人标准人员招聘22004年第三季度人员标准更新及龙湖通用素质模型建立32004年第三-四季度基于新能力标准的人力资源盘点42004年下半年-2006年中基于素质能力的面试评估体系及面试技巧培训为规模化发展积蓄力量；在评估人力资源现状基础上，集中提升招聘模块能力。

2005—2010：二次创业阶段全国化布局，规模化发展，集团化管理序号时间内容模块12005第三季度-2007年广泛使用猎头的中高层人员外聘体系招聘渠道22005年第三季度酝酿-2006年初建立-2009年框架确认集团化组织架构的建立组织32005年年中开始-2009年基本完成第一代领导团队向第二代领导团队更替组织42006年年中企业文化的定义更新：丰富了使命，增加了核心价值观；微调了经营管理原则企业文化52006年年初职级等级体系即S-9级的10等级体系的引入工作分析62006年初开始到2008年年底基本稳定基于职业等级的保障薪酬体系的调整工作分析薪酬体系72006年年中引入-2009年年中稳定绩效及绩效+潜力评估体系，即ABCD及123456体系绩效评估82006年中开始试行，到2009年底逐渐成型职能项目矩阵制的推进组织搭建集团快速发展的组织框架、塑造龙湖的企业文化、强化薪酬和绩效评估建设、吸引人才同时稳定人才、运营机制逐步成熟2005—2010：二次创业阶段全国化布局，规模化发展，集团化管理序号时间内容模块92007年上半年人力资源策略的明确和文字化人力规划102007年人力资源信息系统的引入信息化112007年中人员标准的二次更新，包括“有企业家精神的职业经理人”的更新描述用人标准122009-2010年领导力发展项目的引入，包括MINI-EMBA，学习敏锐度概念推广等培训与发展132008年第一次使用到现在基于平衡计分卡的地区公司绩效评价机制及奖金机制绩效管理142007年11月第一次，2009年7月第二次，上市后持续化股权长期激励机制的引入绩效管理152007年试水，2009年成形，2010年全集团推广“绽放”营销精英招聘项目的引入招聘162009年初开始，2011年初基本成形“地域灵活性”文化要素的强化企业文化172010年初到2010年底龙湖主流社会价值观的总结提炼和推广182010年6月刊印龙湖主流社会价值观的总结提炼剂推广龙湖“人员.组织.文化”小册子第一版面世192010年试水，2011年全集团推广仕官生2.0招聘项目的引入（10试水、11年全集团推广）招聘明晰人力资源策略、提升模块专业度、打造精品模块、启动信息化、提升领导力开发基层和高层同步的绩效评价和激励机制、企业文化的二次建设和加强龙湖人力资源策略分析-深度机构化阶段2011-现今：深度机构化阶段商业品牌，稳健全国化，资本运作，组织及职业化序号时间内容模块12011年初对“深度机构化”阶段的人员标准微调，改变面试评估表工作分析人员招聘龙湖人力资源工作特点2004年至2005年强化招聘模块、明确素质模型，为大举招募人才做准备2006年至2007年搭建组织架构、建设企业文化、建立有竞争力的薪酬体系；疏通员工职业发展渠道，引入职业等级体系即S-9级的10等级体系，同时建立基于绩效和潜力评估双维度的绩效评估机制，形成人力资源策略体系。

房地产培训【郑州】龙湖地产人力资源体系及人才经营管理培训(3月15-16日)-中房商学院

房地产培训【郑州】龙湖地产人力资源体系及人才经营管理培训（3月15-16日）房地产培训：龙湖地产人力资源体系及人才经营管理培训【课程特色】1、结合成长型地产企业面临的典型人力资源问题：针对成长型地产企业常见的典型问题如：人力资源管理者在企业各个阶段的角色和重点、在不同企业战略下，如何提供人力资源支持？如何加强领导和业务干部对人力资源各种工作（招聘、培训、考核）的重视？人才如何快速供应支持公司的发展？老板想规范化管理，但是企业底子薄、干部员工意识能力不够？干部和员工越来越累而且不满情绪越来越多？企业优良文化的稀释？针对典型问题，大家集思广益，老师给出建议思路和措施供参考。

2、结合标杆地产经验与成长企业实际情况：基于成长型地产企业在快速发展中的典型问题，既有标杆地产企业的经验和措施，又有老师多年来实际辅导一般发展中地产企业的实际经验和教训，对比剖析在解决这些问题当中的观念差异、措施差异、背景差异、及最后成效差异。

因此对学员既开阔思路更新观念（了解标杆及其他地产企业的多种解决措施和背后的观念）、又能结合自己企业现状实际找到可能适合的方向和措施。

3、结合道与术：每个企业面临的问题不完全相同、实际情况也不同、解决问题的“术”（措施）不完全相同，但是企业及个人发展和成功的“道”（规律、观念）是高度吻合的。

因此，本次课程在解决问题中将“道与术”结合，总结出几个关键的规律、模型，更好地帮助学员分析和解决实际问题。

【学员收益】了解人力资源工作在地产企业各阶段的定位和价值，以及不同企业战略下人力资源的重点和差异化，明确自己努力的方向和重点了解人力资源管理整体体系及其各个模块的关系，指导学员在企业发展中如何建立人力资源体系各模块了解标杆地产和一般房地产企业如何看待和解决发展中遇到的众多典型问题，打开思路增强学员的业务导向和解决问题导向，让老板更喜欢和重用你！两天正能量和专业的充电，让疲于应付的你焕然一新！【课程对象】房地产企业董事长、总经理、副总经理等公司决策层领导成长型地产企业的人力资源管理负责人、综合管理负责人、总裁办主任，分子公司相关负责人、及上述干部的后备对象【专家导师】黄老师：中房商学院房地产培训高级顾问，十多年房地产管理工作及咨询经验、五年龙湖地产人力资源、营销管理工作经历,曾获龙湖地产“最佳教练奖”等多个奖项。

龙湖地产营销体系人力资源策略指引

集团人力资源制度、流程、指引龙湖地产营销体系人力资源管理策略指引指引不同于政策，它不是一个刚性的规定，而更多是经验教训的总结。

阅读者、使用者应把握原则，切忌断章取义，照本宣科。

此指引也会随着公司的不断发展而不断完善。

1.目的♦通过明确的策略选择提高营销人才培养的成效，提高行业竞争力。

♦通过统一策略及基础制度，促进营销人才在集团范围内的无障碍流动，支持龙湖集团下一步的发展。

♦提高营销体系内人才培养程序、标准的透明度，提高员工敬业度。

2.适用范围♦适用于集团总部及各地区地产公司营销职能体系内所有人员（含集团客户及公司品牌部营销职能相关人员）。

3.基本原则及策略♦龙湖必须具备内部培养有竞争力的营销管理人才的组织能力。

其中的关键是以项目营销经理为代表的营销全面管理人才。

♦当前，龙湖的销售模式以自销为主，同时会根据项目具体情况适当引入销售代理作为补充。

自销模式的好处包括：培养人才、销售价值观、控制成本、便于在关键时段调整战略等。

♦龙湖项目营销经理人员的来源将以毛坯为主、半成品为辅、成品为补（衡量标准是 80％以上的项目营销经理都是由毛坯或半成品发展而来的）。

⏹毛坯指应届毕业生，此后将主要通过置业顾问校园招聘方式（即“绽放”）进入。

⏹半成品指有一定工作经验（不超过 5 年的营销相关工作经验），绝大部分从 3 级岗位入职的人员。

⏹成品指入职就定位在 4 级及以上的项目营销经理岗位的人员。

♦对于营销高级全面管理人员（营销职能总监、副总），根据公司发展速度，在未来一段时间内将采取内部培养和外部引入并重的策略，逐渐过渡到以内部培养（毛坯及半成品）为主。

♦对于中基层营销职能模块人员（1、2、3、4 级），在未来 2-3 年内将以内部转岗、培养为主，对于中高级专业人员及专业管理人员（4、5、6 级），将以外部引入及内部培养并重的方式进行。

♦营销体系要具备高度的全国流动性，通过调动、短期借调等方式来达到“招之能来，来之能战，战之能胜”的状态，在此过程中培养有全国竞争力的营销管理人员。

龙湖地产人力资源管理解析(ppt 94页)

外出考察
北京拓展
多次内外训
内部MBA 性格测试专业咨询
…
20
龙湖的正激励
龙湖薪酬、福利、晋升、精神四方面激励龙湖激励各方面的深度、频率巅峰体验！龙湖如何评选和表彰先进？
21
龙湖负激励
高压线、及时处理严格淘汰
22
龙湖激励的启示
有大棒的企业并不一定不人性化胡萝卜不是只有薪资
能持续优秀的企业必然是正负激励兼具个人在正负激励兼备的环境成长最快龙湖通过高正负激励牢牢掌握用人主动权
16
本次研讨会的主要内容
第一天龙湖人力资源管理的总体特色龙湖单项目运作期间（95-99年）人力资源管理的经验及特点单项目型地产公司人力资源管理困局及应对从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工龙湖同城多项目运作期间（2000-2004年）人力资源管理的经验及特点组织成功的关键管理模型第二天龙湖异地发展期间（2005年至今）战略及背景龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩
38
龙湖早期的文化理念
企业的精神：志存高远坚韧踏实企业的使命：为客户提供优质产品和服务
并影响他们的行为
企业的理念：善待你一生
39
龙湖文化：八大原则（一）
邻座原则：发扬团结协作精神，通过相互沟通、相互帮助达到协调一致，特别是在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补位”，但又不“越位”，遇到问题不推诿，问题解决后再寻找原因，从而扬长避短。
•内外培训
•工作中辅导和总结
•外出考察学习
•案例教育
•轮岗锻炼
•年度总结表彰大会
•跨部门会议
•树榜样、以身作则

龙湖地产员工管理制度

第一章总则第一条为加强公司管理，提高员工素质，确保公司各项工作顺利进行，特制定本制度。

第二条本制度适用于龙湖地产全体员工，包括正式员工、试用期员工、兼职员工等。

第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，坚持以人为本，注重员工个人成长与公司发展相结合。

第二章工作时间与考勤第四条公司实行标准工作时间制度，每天工作时间为8小时，每周工作5天。

第五条员工应按时上下班，不得迟到、早退、旷工。

新员工在试用期内无故迟到、早退累计三次以上者按辞退处理，无故旷工者作辞退处理。

第六条考勤由人力资源部管理，各售楼部、工程部设兼职考勤员，负责本部门的考勤管理，并于每月一日12点前将考勤表送交部门经理审核后报人力资源部（工程部的考勤表须经项目副总经理审核后再报人力资源部）。

第七条员工出勤状况除反映在当月工资上外，也是员工绩效考核的组成部分。

第三章请假与休假第八条员工请病假必须出具市级以上医院的诊断病历及病休证明。

第九条员工因公致伤不能上班的，可申请公伤假，但需持市级以上医院的诊断证明，连同旁证和事故报告单（伤势较重的还需劳动主管部门确认）。

第十条员工请事假须于事前请假，填写《请假申请表》，员工事假期间不发薪。

第十一条子公司部门副职以下员工请假，一天以内由部门负责人批准；一天以上一周以内由分管副总批准，一周以上由总经理审批；部门正职员工，一天内由分管副总批准，一天以上由总经理批准；副总经理向总经理请假；总经理向总裁请假；请假单须在当日报综合管理中心备案。

第十二条集团总部各部副经理（含）以下员工，一天内由部门经理批准；一天以上一周以内由部门经理批准；一周以上由总经理审批。

第四章奖励与惩罚第十三条公司对在工作中表现优秀的员工给予奖励，包括但不限于：奖金、晋升、培训等。

第十四条公司对违反公司规章制度、损害公司利益的员工给予相应处罚，包括但不限于：警告、记过、降职、辞退等。

第五章附则第十五条本制度由人力资源部负责解释。

第十六条本制度自发布之日起施行。

龙湖员工发展与人力资源架构解读

龙湖员工发展解读一：简单直接拒绝形式主义龙湖地产在2006年间开始实行员工的分级分类管理。

作为人力资源管理的基础平台，恰到好处的分级分类管理能使员工的发展方向变得清晰，组织人才的选育用留变得科学与公正，组织的执行力与向心力会得到增强。

那么，什么是“恰到好处”的分级分类管理呢？我们可以借鉴龙湖2006年的分级分类管理系统，做一次剖析。

本文将结合企业的现状从“操作”的角度来进行思考。

首先，我们需要交代清楚龙湖在2006年的发展背景。

龙湖是在2005年开始改建适用于全国化业务运作的人力资源基础体系的。

2006年初，龙湖引进了职业等级体系（即本次专题讨论的对象）及基于职业等级体系的薪酬体系。

2007年，是龙湖的集中爆发点，业绩从06年的36亿骤然上升至2007年的100 亿。

从这个发展的过程我们可以看到，龙湖2005-2006年之间，主要是人才及人员能力的蓄积时期。

由此可以判断，此时龙湖的分级分类管理系统，实现的主要管理目的是牵引员工将主要的精力放在能力的增长上面，同时牵引管理者实现培养管理者的能力，在这两者的基础上，还必须保证新增的管理成本不会过多的占用员工的精力与时间，从而导致企业整体绩效降低，或者是管理流于形式，不能真正应用。

总结为一句话：龙湖2006年的人力资源管理体系，必须符合企业业绩快速增长的需要，同时还必须具备简单适用的特性。

那么，龙湖的HR经理们在员工发展体系的设计上，是如何满足上述要求的呢？我们可以从龙湖当时整个员工发展体系的设计过程来逐一进行学习。

分级分类管理系统的搭建，首先遇到的就是如何分类与如何分级的问题，或者说是到底该分成几类几级的问题。

通常情况下，企业管理者会通过价值流程分析来确定岗位的类别。

到底该分成几类人员，其实是没有固定的招式的。

没有最好的，只有最适合的。

前面已经提到，2006年的龙湖正处于高速扩张的时期，开拓市场与培养能力是员工的首要任务，内部管理流程就不能占用太多的时间。

龙湖地产公司人力资本制度

第四章行为准则一、弘扬公司“勤奋努力,开拓创新”的企业核心文化精神。二、树立公司形象，维护公司利益。
1、努力维护公司形象，外事、商务活动严格遵守相关纪律，不得作任何有损公司形象的事；
2、保守公司机密； 3、勤俭节约，不铺张浪费； 4、廉洁奉公，不谋私利。三、遵纪守法四、团结协作，集体奋斗。 1、以公司荣誉为重，个人利益服从公司利益； 2、任何有关公司的科研及商业成果、信息归公司所有； 3、树立良好的团队合作精神，建立良好的人际关系，创造和谐
身份证复印件（粘贴处）
已核对原件并复印
经办人签字：
日期：年月日
专业学历和学位证书（本表附件－1） 1. 2.
专业证书及职称证书（本表附件－2） 1. 2.
紧急情况联系人已核对无误证明人所填内容已核对无误
经办人签字：经办人签字：
已核对原件并复印经办人签字：
日期：年月日（本表和复印件上均须填写）
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公司制度汇编
个人外派培训记录表、及个人教学记录表。第十一条附则 1、本公司教材讲义编撰费用及讲师小时费用标准根据具体情况
订定。 2、凡举办各种培训，均应以不影响工作为原则。 3、人力资源部门进行年度考绩、晋升等活动时应参考受训人员
的培训成绩、资历等。第十二条本制度自颁布之日起执行。
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4、行政人事部组织培训考核工作，以评估各项培训课程的实施成果，并予以记录。
第八条各项培训考试因故缺席者，事后一律补考，补考不参加者，一律以零分计算。
第九条各项培训结束后，行政人事部应组织有相应的考试、测评。培训考试的成绩、成果报告，作为员工考绩和升迁的参考。
第十条外派培训 1、为适应公司发展及个人自我提升需要，提高工作绩效，公司为优秀员工提供外派培训机会。 2、外派培训人员的选派采取公司指定及部门推荐相结合的方式。 3、行政人事部负责办理外派培训人员的审核、报批等相关手续。 4、外派受训人员返回后，应将有关资料，包括教材、考试成绩、结业证书等送人力资源部存档，并将其培训成绩记录于培训资历表。 5、外派受训人员将接受培训时所学的知识整理成册，作为讲习材料，并举办讲习会，自任讲师，向有关人员授课。 6、凡参加外派培训人员，均应相应填写个人外派培训申请表、

龙湖地产集团人力资源【体系】龙湖地产人力资源体系

九个职业等级 99级级 88级级 77级级 66级级 55级级 4级
3级 2级 1级
多条晋升渠道
总 XX师
主任 XX师
XX师
总经理
副总
经理总监主管经理
正式员工
高级专员
行政专员
懂管理的专业技术人员
懂专业技术的管理人员
行政人员
附件一：集团职业等级体系
9 高8 层
7
中6 层5
4
基3 层2
监
高级造价采购经理
造价经理采购经理
营销策划 M
策划推广
销售
市场研究
销售支持
客户服务
集团营销副总/ 高级营销副总区域公司营销副总/总监
高级营销经理
营销经理
研发策划
研发 M
设计市场管理研究
经济技术分析
集团研发副总/ 高级研发副总区域公司研发副总/总监
高级研发经理
研发经理
投资发展 M
专业研发主管
项目研发主管
市场研究主管
经济技术分析
主管
项目主管
投资分析主管
2
M2/仕官生
1
注：以上的岗位与级别的对应关系仅是示例，某员工具有某个职位名称并不代表其一定是该职位名称对应的级别。注：此职业等级体系将随着业务的发展不断改进优化，所有版本以人力资源部最新版本为准。
附件一：集团职业等级体系—行政技术序列
A1
文员
行政序列：通用素质＋行政职能素质+所在职能的专业知识
注8：行政或专业技术人员可以向同一级别的管理人员汇报。注9：行政人员一般在本地招聘，而且不要求其具备地域灵活性。注10：管理人员要在全国范围内招聘，要具备地域灵活性。注11：专业技术人员的地域灵活性要求要低于管理人员，高于行政人员。注12：中高层管理人员一般需两个以上职能的经验（主辅修），但高级专业技术人员这一方

《房地产内训：龙湖人力资源管理解析及应用实践内训-中房商学院》

房地产内训：龙湖人力资源管理解析及应用实践内训【学员收益】房地产内训：从差异化角度解读龙湖人力资源：即结合顾问对其它地产公司的咨询案例，分析龙湖与通常的地产公司在人力资源管理方面的典型差异，给企业人力资源管理者带来新的启示；跳出人力资源专业线看企业发展的”面提醒人力资源管理不是企业成功的充分必要条件，让学员（尤其是人力资源专业人士）客观看待人力资源工作的价值、牢固树立支持业务发展的观念；从HR专业角度解读龙湖的人力资源：即从人力资源理念、战略、策略、招聘、培育发展、绩效管理、薪酬管理、企业文化等角度解读龙湖；让学员了解优秀地产公司人力资源管理的经验、措施；从企业发展角度解读其人力资源：对人才供应、人才培育、绩效管理等关键模块将即从发展角度进行诠释，让学员深刻理解动态人力资源管理在不同企业发展阶段、不同市场环境、应该采取不同的人力资源策略和技术措施。

【参会对象】房地产企业人力资源总监、经理、主管，中高层管理人员【讲师介绍】黄老师：中房商学院高级人力资源顾问、房地产行业人力资源管理权威专家，中房商学院房地产培训网高级课程顾问，曾获龙湖地产“最隹教练奖'；曾任龙湖地产人力资源高管，五年龙湖地产人力资源、行政和营销管理工作经历，十多年房地产管理工作及咨询经验。

清华大学、中山大学、重庆大学等总裁班客座教授、担任过多家地产企业、银行、服务业、制造业企业的咨询、培训和教练辅导。

【课程大纲】前言：为什么说龙湖人力资源管理是成功的？龙湖首席人力资源官与万科首席人力资源官对组织贡献的差异化龙湖企业发展之快、之好、之省（效益）2012年龙湖董事长对龙湖首席人力资源官的评价（看人力资源管理者的价值、看企业全国化扩张的人力资源管理的重点）（一）、龙湖人才供应的特点龙湖核心团队的演变及其特点龙湖城市公司总经理供应来源的三个典型阶段及未来规划龙湖“操心员工”叔的演变和精细化从顾问个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工龙湖提升员工工作意愿的“ 6大法宝”（二）、龙湖战略规划及组织特点标杆地产领导人的管理愿景：龙湖船长论:’“万科汽车论:’“恒邱柔相济论”龙湖全国扩张前、后战略规划的演变龙湖人力资源策略与公司战略的对应关系龙湖组织管控与万科、恒大的差异化龙湖城市公司发展的三个阶段及其对应组织特色、运营管控特点、核心岗位（三）、龙湖人力资源管理的核心特点？龙湖人力资源管理的总体特色龙湖的人力资源的1234策略龙湖的”以人为本”策略与一般企业的差异龙湖在单项目、同城多项目、全国化扩张三个阶段人力资源管理的总体差异龙湖全国扩张期人力资源施工图及其逻辑关系（四）、龙湖人才培育体系建设一般地产企业培育人才的误区龙湖人才培育十大秘诀：人才标准及通道、晋升和表彰机制、基于业务的知识管理、工作发展计划、教练OJT、360评估反馈、轮岗、会议、培训课程体系、转正答辩如何在一般企业解决推动人才培育中的问题？（五）、龙湖招聘体系的建设为什么我们不能快速招到合适的人才？标杆地产企业招聘体系的特点从龙湖仕官生2.0招聘及仕官生招聘看龙湖招聘的特点？龙湖招聘选拔流程的演变及其解析基于素质模型的面试技巧及其应用龙湖扩张期招聘大事记及其解析（六）、龙湖绩效和薪酬体系建设一般地产企业对绩效考核与激励的误区？从龙湖城市公司年度目标、项目成功标尺、销售奖机制看龙湖目标设定的导向性从龙湖月度简报、绩效面谈看绩效的过程管理从龙湖每半年人力盘点会看如何评价个人及其结果的应用全面薪酬体系设计思路（七）、龙湖的人才标准与素质模型实践龙湖人才标准在三个不同阶段的发展龙湖对员工、中层干部及高层领导的素质模型龙湖素质模型与万科、复地的差异化龙湖的员工职位等级体系及其对人员的差异化要求（八）、龙湖的企业文化体系建设五星模型打造龙湖文化龙湖文化精细化程度：从公司原则到部门到具体工作的逐级分解、倡导和反对行为龙湖如何通过机制、宣传、榜样、反馈打造企业文化三.培训的主要形式：讲授、案例分析、小组讨论。

【成都】房企（万科、龙湖）人力资源管理解析培训（4月25日）（大全5篇）

【成都】房企（万科、龙湖）人力资源管理解析培训（4月25日）（大全5篇）第一篇：【成都】房企(万科、龙湖)人力资源管理解析培训(4月25日)【成都】房企（万科、龙湖）人力资源管理解析培训（4月25日）【课程背景】房地产培训：房企（万科、龙湖）人力资源管理解析培训；万科、龙湖等优秀企业的人力资源管理实践（选、用、育、留）有哪些经验值得我们学习？中小房企的人力资源管理体系又该如何结合自身企业特点进行针对性构建？…… 我们相信，通过两天的培训与研讨，一定能让您和您的企业受益！万科，全球最大的房地产开发商，中国地产领跑者，销售规模持续多年居全球业内第一。

被媒体评为“中国最受尊敬的企业”、“最佳雇主品牌”、“最具领导力的公司”、“中国最佳企业公民”，是地产界中唯一集所有荣誉于一身的企业，聚集一流人才，郁亮、解冻、张纪文等对企业忠心耿耿，数十年如一载服务万科，万科的人力资源成功背后的秘密到底是什么？龙湖，如何在短短十年中，超越众多的竞争对手和曾经的学习榜样，成为全国房地产行业的著名品牌？从地方性企业到全国性企业的华丽转身，其发展进程中的关键要素是什么？人力资源管理在其中又起到了哪些作用？【课程特色】标杆性：全面介绍万科、龙湖的人力资源管理体系、深入解析标杆企业人力资源管理方法与特点；系统性：从公司战略、人力资源战略到人力资源管理实践，围绕选、用、育、留问题进行系统解读；实战性：包含大量万科、龙湖具体的人力资源管理创新实践，如万科的招聘体系、培养体系、薪酬激励体系等。

【培训收益】学习万科人力资源系统全貌及变革过程，深入了解万科的人才盘点、招聘、培训、发展、绩效与薪酬体系；从HR专业角度解读龙湖的人力资源：即从人力资源理念、战略、策略、招聘、培育发展、绩效管理、薪酬管理、企业文化等角度解读龙湖，学习龙湖人力资源管理的经验、做法。

【课程对象】1、房地产企业董事长、CEO、总经理等具有推行企业制度改革权力的决策层2、房地产企业人力资源专员、人力资源经理、人力资源总监及各专业部门经理参会组合建议：总经理，人力资源部经理与各模块主管，工程、设计、营销等部门经理【讲师介绍】林老师：中房商学院房地产培训高级顾问；曾任万科地产高级人力资源经理，资深房地产组织绩效专家。

解读万达和龙湖地产的人力资源策略

解读万达和龙湖地产的人力资源策略从岁末到新春伊始，地产界的“招聘抢人大战”正在持续进行，万科、中海、凯德、金地、保利等房企纷纷表现出了“求贤若渴”的姿态。

本文主要就目前招聘工作量比较大、做得比较好的万达、龙湖两家标杆房企的招聘、用人策略进行分析对比，以供同行参考。

一、HR 定位:万达人资部权利大，龙湖放权分公司万达近几年扩展得非常快，每年新上马二三十个项目，年招聘高管数量在300人以上。

可以说，万达最近发展得这么好，人资部功不可没。

有人统计，万达的人资副总每个人每年最少要见1800高管。

万达人资部是少有的集团直属部门，放权很大。

人资部的架构方面，万达集团设人资副总裁-总经理-副总经理-经理。

万达集团各个模块的副总裁、部门负责人，核心工作除了部门日常管理外，其他时间都是面试。

其次，万达每个人资都会钻研业务，可以问出很专业的问题，也会问很多细节问题。

举个例子，他们在判断一个成本副总的工作能力，会要求候选人介绍自己作为成本第一负责人，全程操作项目的情况:项目体量、业态，精装程度，结算金额为多少，总包价是多少，甚至一个防火卷帘门的价格。

龙湖和万达有一点是一样的，就是人资部也在钻研业务工作。

龙湖和万达不一样的是，万达是集团集权制，权利主要在集团，龙湖则是在各个公司。

从企业性格方面来看，万达严谨、严肃，强调执行力;龙湖个性、张扬、细致;龙湖是有创造力的;万达更像军队。

企业的性格来自于他们高管的性格。

王健林的团队基本都是军人出身，万达现在几个副总裁、总裁，很多是和王健林一起当兵的。

人资很需要老板授权。

其实万达、龙湖之所以能在这么多公司中脱颖而出，主要是领导认可人资的作用。

二、招聘策略:层层严把关VS 一票否决制1.万达:招聘采取串联形式万达的人力招聘非常严格，招聘的时候采取串联的形式，应聘者要一关一关过，任何一关不能通过的话就会被淘汰。

因为不同的面试官，考虑问题的角度会不一样，那么所有关通过了的话，说明是得到大多数人认可的。