人力资源管理在质量管理体系中的地位.doc

人力资源管理在质量管理体系中的地位在ISO9000：2000版国际质量管理标准中，最大的修改之一就是将资源管理与管理职责、产品实现、及测量、分析和改进并列为四大板块或四个基本过程结构而提出来。

而人力资源又是质量管理体系众多资源中的主要资源，尤其是知识密集型、技术密集型、和资本密集型的组织，即使是劳动密集型的企业，劳动力的素质对产品质量也有很大的影响。

离开了人，任何组织都可能成为一座死城，而有了人，即使其它因素或缺，人也可以通过自己的主观能动作用去创造条件，巧妇可以找米下锅。

人力资源管理的成功与否在某种程度上决定着组织的发展与成败。

随着市场经济的发展，在企业管理中，人力资源管理这个名词越来越被人们熟悉，但是却有很少人知道人力资源管理具体干什么工作，甚至有人把人力资源管理和传统意义的人事管理混为一谈。

其实，二者的范围、功能、目标都有所不同。

人事管理比较传统、保守、被动，而人力资源管理则是积极主动的，具有策略性、前瞻性；传统人事管理的功能多为行政性的业务，如招聘、薪资、档案管理等，人力资源管理则参与制定策略、进行人力资源规划、塑造企业环境等。

企业的人力资源部实际上是一个决策型的服务部门。

人力资源部的职责是为企业发掘优秀员工，不仅要发现人才，更重要的是培养、激励人才，使每个人才都工作在最适合的岗位上，同时，为企业创造积极向上、团结敬业的工作环境，提高工作效率。

最终塑造企业文化，增强企业凝聚力，使人力资源成为企业的核心竞争力。

那么一个企业在建立质量管理体系的时候，又如何贯彻实施人力资源管理呢？目前企业在实施人力资源管理制度的过程中最难解决的问题是什么？人力资源管理的核心是职务分析ISO9001：2000标准6.2.2.a明确提出：组织应确定从事影响产品质量工作的人员所必要的能力。

质量管理体系有各种各样的活动，最典型的有管理活动、生产加工活动、检验活动、销售服务活动等，这些典型的活动类型又可细化为具体的活动种类，如管理活动又可分为财务管理活动、生产管理活动、质量管理活动等等。

每一种类的活动又可细化为更具体的活动，直至细化为活动过程，显然不同的活动对人员能力的要求不相同，为确定这种不相同的需求，一个企业人力资源管理者必须对企业的每个岗位和职位进行详细的调查分析，通过进行一系列有关工作信息的收集、分析和综合，说明工作的内容、要求、责任及任职资格。

在此基础上形成职务说明书。

为每一位员工明确规定他们的工作性质，职责范围以及相应的奖惩制度，为各项人力资源管理作业提供基本依据。

如果没有合适的职务说明书，人员的招聘与甄选、培训与开发、工资薪酬与福利措施的制定、绩效评估与考核就无法开展工作，就是作了也是空中楼阁，解决不了实际问题。

因此职务分析是人力资源管理的第一步，也是核心工作。

职务分析应随产品质量要求、工作负荷、引进新的管理模式等各因素的变化进行更新。

建立完备的人力资源管理体系是关键在职务分析的前提下建立人力资源管理体系，明确工作职责范围、能力要求。

1、人力资源规划从管理过程看，虽然管理涉及到机、料、法、环等因素，但最根本的管理还是对人的管理，只有管好了人，人才能去管好物，否则物不会自动进入管理规范之中，同时，对人的管理比对物的管理要复杂得多，因为管理者本身也是人，人的任何行为都是在心理控制之下完成的。

因此，根据企业的发展战略规划、组织需求以及职务分析的要求，进行人力资源管理的规划，去开展招聘与甄选、培训与开发、薪酬与福利、绩效评估与考核等工作，充分发挥所有员工的潜力，使他们在现有的岗位或今后可能调动的岗位上得到发展，这就人力资源管理为组织的远景发展规划的基础工作。

2、招聘与甄选依据人力资源规划和职务分析的要求，实施招聘工作。

招聘一般分为外部招聘和内部竞岗，一般原则上为内部竞岗。

招聘计划确定后，依据职务说明书，通过各种途径发布招聘信息，吸引优秀的人才来应聘，最终在考核评价的基础上，对应聘人员进行甄选和录用。

招聘工作要坚持公开、公平、合理的原则。

俗话说，十个指头不一样齐。

任何组织即使招聘的员工是清一色的大学生，他们之间在世界观、认识论、道德品质、知识才能、心理特征、性格爱好等各个方面存在着极大的差异。

组织应尽可能地选择那些具有与组织精神、企业文化相吻合的个性特点的求职者，招聘到的人才一般是最合适的而不是最优秀的，因为有可能会造成人力资源的浪费。

如果人事部门与用人部门在选人问题上意见有冲突，应尊重用人部门的意见。

3、培训与开发ISO9001：2000标准6.2明确提出：组织应提供培训或采取其它措施以满足这些（即基于产品质量的工作应是能够胜任的）要求。

人力资源管理与其它资源有很大的差异，它是一种可变化的资源，而且富有潜能，发掘得好会产生意想不到的效果。

每个人的能力随着工作经历的增加在不断提高，但也随着年岁的增长、社会的变化在衰退。

因此，要保护人力资源使其发挥更大的效能，除了使用还要进行不断的培训。

组织应适当考虑到工作岗位所需的条件、技能要求、科技的发展、标准与法规的变更、组织未来发展的需要、以及组织承担新业务的需要，识别人员的能力及相关培训的需要，做到视人员的培训和发展是对公司未来的一项投资。

在人员受雇于公司的初期，人员已拥有使他们可在公司内担任较大责任的职务所必要的知识和技术。

在此基础上，通过专业培训确保人员在其整个职业生涯中能与其工作需要的改变和工作条件的提高同步发展。

培训应包括：专业技术知识和操作能力、管理技能和方法手段、沟通的技能、本组织未来发展的前途和战略、顾客需求和期望、组织方针和目标、市场营销、内部的规章制度、企业文化等。

对人员的培训和发展的目标是要成功地将人员的才能和兴趣与公司及其工作部门的需要结合起来。

因此，经理应在必要时促成人员参与适当的教育培训和发展课程并定期进行评审。

使员工乐意和主动地参与这种持续教育的过程，有效地保留和扩大其工作机会。

员工培训一般分为内部培训和外部培训，内部培训是指由企业相关部门对相关岗位的人员进行技术及技能的培训，使员工在工作当中熟悉本部门的业务，提高自身的素质，从而提高工作效率；外部培训是指根据企业实际情况邀请专家到公司进行相关培训或派相关人员进行深造及短期培训。

如果培训对员工能力提高作用不大，对组织业绩改进影响很小，培训就失去了意义。

所以组织应及时测量和评价培训的有效性，寻找开发新的培训项目、改进培训方式等。

4、薪酬与福利ISO9001：2000标准6.2.2.d要求：组织应确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标做出贡献。

薪酬与福利指通过工资薪酬、福利措施给员工为组织做出的贡献予以报酬，并激励其工作积极性的过程。

每个员工都有自己的利益需求，而这种需求很可能与组织的目标不一致，因此，工资薪酬、福利措施必须面对这一现实，采取合适的手段，使员工的利益与组织的目标趋于一致，或者说使组织的目标与员工的利益需求更加协调、合拍，使员工意识到是自己的成绩给组织带来荣誉和发展。

一方面，在岗位分析的基础上，进一步对岗位的责任大小、复杂程度、劳动条件、工作繁重程度、岗位任职人员的素质要求进行评价，在公司内排序，即为岗位评价，岗位评价是确定岗位工资的依据。

另一方面，公司通过岗位工作内容丰富化、岗位轮换等方式，激励员工；但丰富化、轮换与注重效率之间有个度，有了岗位说明书和岗位规范，这个度把握来就相对贴近多了。

通过福利措施激励员工是企业留住人才的关键。

在一个人的职业生涯发展过程中，不同的阶段有不同的需求，简单的说有两个方面的需求即物质和精神需求。

因此企业要想留住人才，就需要根据员工的实际情况制定合理的福利措施，以满足个人发展的需求。

如果一个企业能很好的激励员工，能给员工一个良好的工作环境和较大的发展空间，我相信企业不会因为员工的流失而发愁。

5、绩效评估与考核目前，在企业的人力资源管理中，最难做的存在问题最大的工作就是绩效评估，那么企业如何才能做好员工的绩效评估工作呢？ISO9001：2000标准6.2.2.C要求，组织应对员工的能力进行识别和评价。

企业或组织对影响其业绩的各项活动都十分关注，因此要选拔合适的人员来承担这些活动，为了能有效地选拔，首先要对这些活动逐一进行识别，这就是前面说的职务分析。

接着应对执行这些活动的人员进行能力评价，找出差距与不足，持续改善，使人员达到要求。

首先让我们来看看绩效评估系统的建立过程。

绩效评估系统的背后是企业的远景—使命—价值观系统。

每一家企业从建立初始，其创办人对企业的发展都会有自己的期望和规划，这就是最原始的远景—使命—价值观框架。

经过一段时间的运营和积累，这个框架渐渐丰富并被整理成文，形成企业的远景—使命—价值观体系。

并由此引申出企业员工的行为准则。

而员工行为准则是制定绩效评估系统的依据。

根据企业员工行为准则制定的绩效评估系统才是真正能够反映企业文化、为企业评估人才的有效工具。

这也就是绩效评估与考核的SMART原则，即具体原则、可度量原则、可实现原则、可证明原则、有时限原则。

在绩效评估的过程中，中层管理人员和员工的积极参与是推动绩效评估有效进行的源动力。

作为人力资源的管理工作者，应该考虑到如何让他们成为绩效评估的动力而非阻力。

我们从中层管理人员和普通员工两方面来分析。

首先要确保公司的中层管理队伍充分理解远景—使命—价值观系统。

争取中层管理人员的支持和配合，主动参与。

人力资源管理是个综合的管理，特别是在员工的心理方面体现的尤为突出，因为人是一个矛盾的统一体。

只要是有人存在的地方，就会存在着矛盾和不公平。

人力资源管理就是要协调这一方面的工作，即化解矛盾与尽可能的避免不公平，使每一位员工能紧紧的团结在一起，和组织共患难，提高企业凝聚力和向心力。

针对普通员工，大部分情况下，他们对于绩效评估持警慎和被动的态度。

要让他们积极参与绩效评估需要一个过程。

首先，人力资源部门应将公司的远景—使命—价值观和员工行为准则以内部通讯或是张贴的方式让全体员工经常温习，帮助员工认识自己的潜在能力，并在工作实践中充分发挥这种能力，已达到改进员工工作的目的和促进员工的培训与发展。

即不断提高员工自身素质，从而提高组织绩效。

但是仅仅如此是不够的。

员工可以将这些条条纲纲倒背如流并不意味着他们理解公司制定这些行为准则的意义。

人力资源部门可以通过新员工入职培训、组织团队建设等方式来加深他们对于企业文化的认同，从而自觉地用行为准则约束自己在公司的日常操作。

通过组织内矛盾冲突的调解及其他各种协调人际关系的措施，使员工之间和睦相处，协调共事，最大限度地发挥团队合作的力量。

随着人才管理体系的日益完善，绩效评估作为员工留用和发展的工具正在起着越来越重要的作用。

相信在不久的将来，科学、合理的绩效考评，对员工实行动态管理，如晋升、调动、奖励、惩罚等。