公司内部模拟市场化管理活动实施办法
内部模拟市场核算的关键点分析
ACCOUNTING LEARNING133内部模拟市场核算的关键点分析谌静 国网湖南省电力有限公司石门县供电分公司摘要：针对内部模拟市场核算的关键点，做了简单的论述，总结了核算关键点，共享给相关人员。
从内部模拟体系的构建来说，其能够支持全面预算管理工作的高效落实，通过内部模拟市场核算，能够促使各项管理工作更好地适应市场变化，完善经济管理模式，带动经济效益的增加。
现结合具体研究，论述如何发挥内部模拟市场核算的作用。
关键词：内部模拟市场；核算；关键点；市场制管理从企业经营管理实际来说，引入模拟市场是基于市场经济发展，创新管理模式，强化对内部经济的核算力度，增强全体人员的效益意识，保证生产质量的前提下，最大程度上减少成本的投入，积极构建完善的激励制度，激发相关人员的积极性以及主动性，发挥着积极的作用，具有推广应用的价值。
一、内部模拟市场引入的背景分析基于现阶段市场经济发展的实际，将市场机制引入到电网企业管理工作中属于管理创新。
从内部模拟市场运作的实际来说，是将市场理念运用到企业内部管理工作中，根据市场经济规律，利用市场机制以及市场化手段，全面组织实施内部生产经营活动。
从内部模拟市场的建设实际来说，基层电力企业要做好以下工作：1)分解经营压力，将其转化到基层班组。
2)提高安全生产水平，以提高配网管理水平为主。
3)提升服务质量，积极改善当前客户投诉问题。
二、内部模拟市场核算的关键点(一)模拟市场内部模拟市场核算的开展，首要任务是模拟市场。
企业构建的内部模拟市场具有封闭性，市场的主体不需要直接面对外部要素带来的相应风险，比如宏观政策以及国外经济情况等。
模拟市场中信息化水平较高，而且诚信体系相对健全，很少出现恶性竞争或者其他扰乱市场的行为。
基于此，不需要制定繁杂的规则，保证模拟市场运作的可行性以及高效性即可。
具体把控要点：1)基于内部市场价格，也就是计划价格，以企业内部为边界，营造内部市场环境。
2)构建以企业主要管理工作人员为核心的组织机构，同时配置相应的管理人员。
内部市场化规章制度
内部市场化规章制度一、总则为了规范内部市场化活动，促进企业内部健康有序发展，特制定本规章制度。
二、内部市场化活动范围公司内部市场化活动范围包括但不限于：内部竞争机制、内部评价机制、内部交易机制、内部资源配置机制等。
三、内部竞争机制1、企业内部竞争机制建立在公平、公正、公开的原则下，鼓励员工积极参与内部竞争活动。
2、内部竞争活动应当根据员工的实际能力和潜力设置合理的竞争条件和标准，确保竞争公平。
3、内部竞争活动应当充分借鉴市场竞争的经验和做法，注重激励和奖励制度的设计，激发员工的工作热情和创造力。
四、内部评价机制1、企业内部评价机制应当建立科学、客观、全面的评价标准和体系，确保评价结果公正、公开、透明。
2、内部评价活动应当根据员工的工作表现、职业素质、职业发展等方面进行综合评价，不得以任何非工作因素为评价依据。
3、内部评价结果应当及时通知员工，并根据评价结果为员工提供相应的培训、培养和晋升机会。
五、内部交易机制1、企业内部交易机制应当遵循市场化原则，发挥内部资源的最大效益，促进企业内部资源的优化配置和合理利用。
2、内部交易活动应当建立科学、规范的内部交易规则和程序，确保内部交易行为符合法律法规和企业的相关规定。
3、内部交易结果应当及时记录和统计，定期进行内部审计和监督，防止内部交易出现违规行为。
六、内部资源配置机制1、企业内部资源配置机制应当建立完善的资源配置体系和机制，实现内部资源的有效配置和合理利用。
2、企业内部应当建立资源共享和协同机制，加强内部各部门和岗位之间的沟通和协作，提高整体绩效。
3、企业内部应当建立资源流动和借鉴机制，促进员工之间的资源交流和分享，提高企业内部的创新能力和竞争力。
七、其他规定1、企业内部市场化规章制度应当与企业的经营管理制度相衔接，确保规章制度的有效执行和落实。
2、企业内部市场化规章制度的具体内容和执行办法由企业内部相关部门制定，并报企业领导层批准。
3、企业内部市场化规章制度的执行情况应当定期进行检查和评估，对于规章制度的违反行为应当及时处理和纠正。
浅谈县级供电企业内部模拟市场建设——以X_供电公司为例
ACCOUNTING LEARNING161浅谈县级供电企业内部模拟市场建设⸺ 以X 供电公司为例蒲燕妮 国网四川省电力公司都江堰市供电分公司摘要：为进一步优化公司经营管理模式和考核激励机制，聚焦公司价值创造，实现公司经营活力提升、投入效能提升、盈利能力提升，X 公司结合公司实际情况建设了内部模拟市场，旨在全员传导经营压力，引领公司经营实现提质增效。
关键词：内模市场；供电企业；提质增效引言2016年、2019年、2022年供电企业接受了三轮输配电定价成本监审，在监审过程中明显感受到了政府降电价决心、倒逼电网企业提质增效的压力，供电企业发展环境、电力市场格局发生深刻变化，可谓外部监管要求日趋严格，内部经营形势愈加严峻。
因此要应对严峻的经营形势，供电企业必须提升内部经营效率以及整体经济效益，在变化的市场环境中主动适应和融入，建立内部模拟市场构架体系提升企业价值，通过价值传导与生产经营活动联动的方式，调动员工工作积极性，培养员工企业经营意识，推动班组挖潜增效，实现企业精益化管理的有效提升。
一、县级供电企业内模市场建设的背景（一）电力体制改革目前，输配电价空间在电改深入推行下持续收窄，从2016年起：大工业用电目录销售电价每千瓦时下调了6分；一般工商业用电目录销售电价每千瓦时下调了24分；农业生产用电目录销售电价每千瓦时下调了5分。
同时，工商业客户市场化交易更加广泛，发改委为进一步深化燃煤发电上网电价市场化改革，促进电力市场加快建设发展，确保工商业用户全部有序平稳进入市场，组织开展了电网企业代理购电工作，取消工商业目录电价后，用户可直接参与市场交易购电，未参与市场交易的用户由电网企业代理购电。
电网企业的经营压力在逐年电价政策调整下与日俱增。
（二）上级管理要求国网公司明确提出要持续优化经营策略，挖掘内部资源潜力，提高经营运作效率。
四川省电力公司开展了“十三五”经营诊断，受投资结构、资产效率、电价调整等因素影响，公司经营效益呈现持续下滑的势态，因此针对公司总体运营特点，制定了“质效共建、强优川电”实施方案，要求以价值创造为目标，以投入产出为主线，以深度融合为保障，以信息技术为支撑，聚焦强优川电这个目标，深耕省内、省外两个市场，实施精益管理优效率、转型升级强动力、开放共享创生态三个工程，推进经营活力、运行质量、投入效能、盈利能力四个提升，最终推动公司和电网发展提档升级。
电力企业内部模拟市场化管理探索
电力企业内部模拟市场化管理探索何张璇 国网福建电力有限公司物资分公司摘要：现如今，随着我国市场经济体制的改革，电力企业为了提高自身竞争实力，使企业能够在竞争日益激烈的行业背景下脱颖而出，采用了内部模拟市场化管理模式。
基于此，本文以内部模拟市场化管理作为研究对象，分析电力企业内部模拟市场建设的要点，从管理机构、管理指标入手，突出这种市场化管理方式的成效。
关键词：电力企业；内部模拟；市场化管理中图分类号：F713 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)031-0033-02引言二十世纪六十年代开始，人们提出了内部模拟市场化管理理念，人们针对内部市场进行了理论构想，并将自由企业管理模式与传统理念相对，突出内部模式的优越性。
电力企业在生产实践过程中，“内部市场”市场化管理模式需要按照相应的原则进行，引进市场机制，根据电力企业实际发展情况，将内部各基层单位作为市场与经营主体，实现基层单位的独立自营。
一、电力企业内部模拟市场建设（一）内部模拟市场的管理机构在电力企业中构建内部模拟市场，要求企业确定科学合理的内部转移价格，使内部模拟市场化管理主体之间的产品与服务都能够变成有偿计量。
通过有偿计量反映企业内部主体的盈利情况，企业还需要以价值为导向，在企业内部建立起考核体系，充分发挥市场化管理模式对电力企业生产与管理的有效影响。
构建电力企业内部模拟市场管理体系，首先要确立相应的管理机构，成立内部模拟市场管理小组。
小组成员包含电力企业领导者、职能管理部门领导以及其他监督人员，负责对内部模式指标的确定与审核，并考核企业内部模拟市场化管理的实施情况。
要求管理机构设立考核管理办公室，完善考核制度，下达考核指标，针对具体考核情况进行评价与管理，将考核结果兑现。
电力企业内部模拟市场化管理办公室的成员分别由企业财务部门、人力资源部门和各主要部门管理者组成。
财务部门需要建立内部市场化管理考核体系，详细制定规则，并兑现考核成果，其他业务部门也就是内部模拟的参与主体，需要负责业务的实行，对指标完成情况进行收集与确认，并将结果上报给企业财务部门[1]。
关于公司内部市场化的方案
关于公司内部市场化的方案公司内部市场化是一种管理机制，旨在通过模拟市场机制在公司内部创造竞争、促进创新和提高效率。
本文将围绕公司内部市场化的定义、原理、特点以及实施方案等方面展开讨论，并提出一套适用于公司内部市场化的综合方案。
一、公司内部市场化的定义与原理公司内部市场化是指公司内部各种资源的配置与交换模式以市场经济方式进行，通过竞争和自由交易的机制来实现资源的高效配置。
其核心原理是模拟市场机制，在公司内部建立起一个模拟市场，使各个部门、员工和资源能够自主选择、自由交易。
二、公司内部市场化的特点1. 竞争机制：公司内部市场化是人为创造的一种竞争机制，可以通过竞争激发员工的积极性和创造力，促进公司内部的创新和进步。
2. 自主选择：公司内部市场化赋予员工和部门自主选择的权力，可以更好地满足员工的需求，提高员工的满意度。
3. 资源高效配置：通过市场化的机制，能够使公司内部的资源得到更加高效的配置，提高资源利用率，并促进公司的发展和创新。
4. 透明公正：公司内部市场化要求信息透明、公正公平，通过公开交易等方式确保各方的利益得到公平保护。
三、公司内部市场化的实施方案1. 建立市场化制度：公司需要建立一套完善的市场化制度，包括市场规则、交易规则、评估体系等，为公司内部市场化提供制度保障。
2. 建立交易平台：公司可以建立一个在线交易平台或者市场，使各个部门和员工能够在平台上进行资源交易，随时随地进行交易。
3. 制定激励机制：激励机制是公司内部市场化的重要组成部分。
公司可以制定激励政策，如奖金、晋升等，激励员工参与市场化交易，并通过市场化交易实现绩效考核和资源分配。
4. 建立评估体系：建立一套科学的绩效考核和评估体系，通过市场化的机制对员工和部门进行评估，促进员工和部门的竞争，提高整体绩效。
5. 加强信息共享和沟通：公司内部市场化需要加强信息共享和沟通，使各个部门和员工能够充分了解市场情况，做出更加明智的决策。
6. 培训与支持：公司实施内部市场化需要进行相关的培训和支持，提高员工的市场意识和交易能力，确保市场化的有效推进。
模拟办事实施方案
模拟办事实施方案一、背景。
随着社会的发展和进步，办事模拟已经成为一种常见的培训和实践方式。
通过模拟办事，可以让参与者在模拟的环境中体验真实的工作场景，提高解决问题和应对挑战的能力，增强团队合作意识和沟通能力。
二、目的。
本实施方案的目的在于规划和组织一次模拟办事活动，旨在提高参与者的工作能力和团队协作能力，为他们提供一个实践的平台，让他们在模拟的环境中学习和成长。
三、活动内容。
1. 主题确定。
根据参与者的工作背景和需求，确定模拟办事的主题，可以是项目管理、团队协作、决策制定等，确保主题具有一定的现实意义和挑战性。
2. 参与者选拔。
根据活动主题和规模，选拔适当数量和类型的参与者，包括各个部门的员工、管理人员和专业顾问等，确保参与者的多样性和代表性。
3. 场地准备。
选择一个适合的场地进行模拟办事活动，确保场地设施完备，能够满足活动的需求，包括会议室、休息区、餐饮服务等。
4. 模拟情景设计。
根据活动主题和参与者的实际情况，设计模拟情景，包括角色扮演、案例分析、团队挑战等，确保情景具有一定的真实性和挑战性。
5. 活动流程安排。
制定详细的活动流程安排，包括开场介绍、模拟情景演练、团队讨论、总结反思等环节，确保活动的连贯性和高效性。
6. 辅导和指导。
安排专业的辅导和指导人员，对参与者进行培训和指导，帮助他们理解活动的目的和意义，提高参与者的学习和实践效果。
7. 结果评估。
制定有效的评估标准和方法，对参与者的表现和成果进行评估，包括个人能力、团队合作、问题解决能力等，确保活动的效果和成果。
四、实施步骤。
1. 确定活动主题和目标，制定详细的活动计划和安排。
2. 选择合适的场地和时间，进行必要的场地准备和设施安排。
3. 招募和选拔参与者，进行必要的培训和指导。
4. 设计和准备模拟情景，确保情景的真实性和挑战性。
5. 组织和实施模拟办事活动，确保活动的顺利进行和高效完成。
6. 进行结果评估和总结反思，及时调整和改进活动方案和实施方式。
内部市场化
内部市场化1．内部市场化的内涵内部市场化管理，就是在企业内部按市场体系的要求建立模拟市场，把价格机制、竞争机制和风险机制引入企业内部，在企业内部各单位之间形成一种市场契约关系，使企业管理摆脱传统的行政管理体系，转而成为自我约束、自我规范、自我发展的一种新的精细化管理方法。
这既是企业提高经济效益、增强竞争力的一种管理创新，也是企业建立利益机制、竞争机制，降低成本，提高效益的必然选择。
其内涵可阐述如下。
（1）内部市场化是企业管理思想的进一步更新企业内部市场的建立，必须更新管理思想，重塑企业价值观，主要体现在三个方面：一是以效率和效益为中心，企业内部的各个主体都紧紧围绕效率和效益来运作，才能在内部市场的竞争中站住脚；二是以员工为中心，企业内部市场化的管理机制就是要给予员工充分的经营权力，发挥员工的主观能动性，通过员工“自治”达到责、权、利的统一；三是以顾客为中心，在内部市场中，企业内部市场主体必须首先使内部顾客满意，才能生存和发展，否则就会被内部市场淘汰。
只有内部顾客满意，才能最终达到外部顾客满意。
（2）内部市场化是企业目标管理的进一步优化目标管理是企业现代化经营管理的有效方式，是一种比较成熟的、具有操作性的管理方式。
内部市场运作中，目标管理既可以用于生产部门，也可以用于管理部门，各部门的目标是企业总目标的分解，各部门追求本部门目标的最优化才能最终实现企业总目标的最优化。
将目标管理用于企业内部市场，体现了“市场机制”与“管理机制”的融合。
两者的结合有利于企业员工“经营自我，不断地挑战自我；战胜满足感，不断地超越自我”。
（3）内部市场化是企业核算主体的进一步细化细化核算单位是精细化管理的重要体现。
考虑到企业内部单位之间的异质性，在内部市场化运作过程中，要下放生产经营自主权，划小核算单位，在一定程度上解决了“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。
与此同时，内部市场化实施后，各部门之间、上下游工序之间是平等竞争、平等服务的关系，责任划分明确到位，出现问题责任主体明确，有利于减少推诿扯皮现象，促进各核算单位改进生产经营方式。
内部模拟市场化在装备制造业的应用
产业经济Һ㊀内部模拟市场化在装备制造业的应用白菊珍摘㊀要：随着疫情的影响，我国装备制造业面临前所未有的外部压力，引入多种现代化管理手段，降本增效，激发内部潜能，内部模拟市场运作便是其中的一种，通过对内部模拟市场化运作的解析，结合装备制造业生产经营特点，简要分析和阐述内部模拟市场化运作在装备制造业应用的目的㊁实施要点和利弊㊂关键词：内部模拟市场化运作；结算价格；交易规则；市场化利润一㊁内部模拟市场化运作的含义及意义企业内部模拟市场化运作就是在企业内部上㊁下工序之间引入市场机制，将企业内部提供产品㊁半成品或服务的单位塑造为交易主体，将原材料㊁毛坯㊁零部件㊁产品㊁设备管理㊁仓储运输㊁能源动力等模拟为交易客体，并制订内部交易价格，利用市场机制与价值规律驱动内部单位之间平等竞争㊁相互服务的供求关系㊂实施内部模拟市场化运作，企业内部利用市场机制有效配置各类资源，取代传统行政指令支配人㊁财㊁物等资源的配置模式，可以克服组织机构臃肿，企业内部缺乏活力的弊病，从而激发内部活力，在单位内部营造成本最低，收入最大，内部市场化利润最大化的管理意识，进一步增强企业发展的动力㊂二㊁装备制造业的生产组织及经营特点大型设备装备制造企业，一般生产组织模式是单件小批量㊁离散型生产组织；根据客户订货合同组织生产即以销定产㊂生产组织特点具有订单的随机性㊁产品的专用性和生产的一次性，生产组织方式以工艺专业化为主，配合对象专业化的方式㊂内部组织机构复杂一般包含铸造车间㊁焊接车间㊁热处理车间㊁加工车间㊁装配车间㊁动能㊁运输服务部门㊁物流仓储服务部门㊁人力㊁质量㊁生产㊁财务㊁总部等管理部室㊂从合同签订㊁技术准备㊁外购配套件采购㊁自制毛坯生产㊁零件加工㊁产品厂内总装试车㊁产品打箱㊁仓储发运㊁产品设备在用户现场安装调试㊁试运行直到终验收交付用户，项目周期在１－２年以上，整个项目用户付款进度基本按照产品产出进度执行，例如预付款３０％，图纸会签１０％，大件焊接２０％，厂内预验收发货前３０％，终验收５％，质保金５％，因此以上每个此环节中，哪一道环节执行出现问题，都会影响整个项目的效益㊂三㊁内部模拟市场化运作在装备制造业的应用及实施要点（一）明确企业内部模拟市场化运作的内部市场关系及交易客体企业内部各单位之间分工不同，相互之间应该采取不同的内部市场交易方式，能提供有形产品的单位之间建立买卖关系；提供无形产品的单位之间建立服务管理；内部之间提供委托加工㊁工程施工㊁研发支持和维修服务等采取内部议价，一事一议签订结算合同㊂（二）制订企业内部模拟市场化运作的内部结算价格体系结合大型设备装备制造企业生产工艺流程及内部交易客体，可建立铸造毛坯㊁焊接毛坯㊁铆装件㊁热处理㊁加工零件㊁包装㊁运输㊁安调㊁物资采购代理㊁动能㊁物业服务等价格体系㊂最重要是的是根据产品结构㊁技术含量㊁生产难易㊁市场竞争力等因素，构建销售公司与装配价格结算体系，确定销售公司对外销售最低价格，销售公司从外部获得订单高于对外销售最低价格是才能产生收入㊂因市场竞争夺取的订单，价格低于对外销售最低价格的，合同签订价格与常态化价格比较所产生的差值，按照项目同比传递到各序承担㊂（三）塑造企业内部模拟市场化运作的交易主体装备制造企业内部在生产价值链上的一个单元，只要其收入㊁成本可核算，绩效可衡量便可设置为一个交易主体，总体设计如下㊂１．销售公司从外部获得订单，以企业规定的销售指导价转给内部商品公司，外部订单售价 销售指导价 销售公司费用 非生产经营费用固定分摊即为销售公司市场化利润㊂２．销售指导价作为装配单位的收入减去从加工环节购买的自制零件市场化费用 物资公司出售的外购件费用 装配环节费用 包装 运输 安调费用 非生产经营费用固定分摊后即为装配环节内部市场化利润㊂３．加工单位自制零件市场化收入 加工环节费用 非生产经营费用固定分摊后即为加工环节内部市场化利润㊂４．毛坯单位自制毛坯市场化收入 毛坯环节费用 非生产经营费用固定分摊后即为毛坯环节内部市场化利润㊂５．辅助生产单位辅助服务场化收入 辅助单位自身费用 非生产经营费用固定分摊后即为辅助生产单位内部市场化利润㊂（四）制订企业内部模拟市场化运作的交易价格定价原则成立集团公司价格管理委员会，明确内部结算价格规则存在外部市场竞争的，参照市场化价；无外部市场价格可比的，由价格管理委员会核定内部结算价格㊂打破内部垄断，可引入外部资源，倒逼内部管理，采用内部市场与外部市场适度接轨原则除财务㊁采购㊁人事统一管理外，如下序需求单位能找到价格更低且能保证质量的外部资源（或约定报价低于上序５％以上的），经集团公司批准后，可与外部资源合作㊂定价体系确定后，财务管理部将发布定价查询应用，单位按授权，随时查询内部市场化价格，给予监督㊂（五）明确企业内部模拟市场化运作内部交易规则１．上下序以内部合同为结算纽带强化内部结算的 市场化 关系，在生产运营各环节，构建产品㊁零部件的上下序买卖关系，或协作业务的服务㊁被服务关系，内部各环节间提供人员㊁协作服务㊁资产租借等，均以合同或协议形式进行市场化结算㊂５３２．上序收入即为下序成本明确上序的收入即为下序的成本或费用投入，按照收入㊁费用配比原则，确定各单位收入及成本费用项目㊂某一个项目各生产运营环节产生的利润之和即为该项目在集团公司产生的总体利润㊂（不是某一个年度）３．下序确认订单为上序计算收入依据实施内部订单制管理，上下序的所有业务均以订单或协议的形式体现，确保每个订单都有内部市场化价格及质量㊁期量考核要求㊂订单完工经下序确认同意后，方进入结算环节计算内部市场化收入㊂４．建立订单跳闸㊁索赔机制因质量㊁期量造成损失的，由下序向上序索赔直接和间接损失，下序收到索赔后，才可计算上序市场化收入㊂直接索赔额＝市场化定价∗拖期天数∗银行同期贷款利率，间接损失不超过合同额的２０％㊂５．建立市场化收入与成本费用配比体系各单位以当月完工且下序确认的订单为结算依据，订单收入减去订单成本和其他费用后，即为市场化利润㊂６．采用集团非生产经营费用固定分摊原则部室及公共部分职能提供的基础管理保障费用，根据各单位占有的资产，核算应承担的固定费用，按月从单位费用中列支㊂７．采用资产占用上交资本收益额原则各单位确认资产占用情况，集团公司按占用资产原值收取占用利息（按同期银行贷款利率计算）；同时，按集团公司平均资产收益率，计算每个单位应上缴的投资回报㊂（六）建立内部模拟市场化运作争端协调机制内部市场化的实施将原行政指令及工序衔接关系转变为买卖关系，内部单位为主张自身利益内部交易价格制订往往会成为上下序争议的焦点，因此，必须建立价格争议解决机制，必要时发挥权威管理的职能，一般由单位领导协商，单位领导协商不成的由集团公司高层领导协商，集团公司高层领导领导协商不成的董事长裁决㊂（七）量身定置适合企业生产经营特点的内部模拟市场化运作结算管理平台必须对建立收入㊁费用项目建立标准化编码体系；制订业务发起 审核 接收 确认处理程序，内部模拟市场化运作结算管理平台必须与成本核算系统分离，主要满足内部单位收入的确认，确保内部核算主体之间每项收入均有下序单位承担，做到上序的市场化收入即为下序的市场化成本，做到环环相扣㊂（八）加强宣传，转变相关单位领导和职工的市场化意识对内部模拟市场化运作核算体系专题宣讲，逐项征求各单位建议，引导单位领导从知数据㊁看数据㊁比数据㊁听解读数据到自我分析数据并制订管理措施逐步转变㊂定期组织内部市场化利润核算数据解读专题会议，让各单位领导，了解核算原则，通过市场化核算的相关数据，及时㊁准确地掌握本单位的生产经营状况，通过采取有效措施，降低生产成本㊂（九）内部市场化利润与绩效考核挂钩，并加大考核力度，激发各单位创效㊁创收的积极性㊂四㊁结语通过企业内部模拟市场化运作，原装备制造企业各工序之间协作关系转变为 客户 关系，在企业内部市场机制和企业管理行政手段相互影响，相互作用，呈现一种新的管理模式㊂参考文献：［１］姜中辉．大型企业内部市场化管理的理论与实践［Ｍ］．北京：经济管理出版社，２０１２．［２］稻盛和夫著，曹云译．阿米巴经营［Ｍ］．北京：中国大百科全书出版社，２０１６．作者简介：白菊珍，女，汉族，山东济南人，研究方向：会计方向㊂（上接第３４页）需求㊂同时，构建一套符合企业发展的财务管理制度，既满足企业发展战略的需要，又能让投资者㊁监管者能够看到支撑企业持续发展的制度基础㊂聘用专业财会人员，为规范企业财务管理制度㊁提供高质量的会计信息奠定人员基础㊂２．加强内部控制制度建设企业需完善内控环境，可通过定期举办研讨会，鼓励并引导职员投入到分析和学习中，善于发现企业管理存在的弊端与不足，将管理思想与内部控制相结合，为内控管理工作的顺利开展奠定基础㊂同时，构建内控管理平台，优化控制手段，建立完善的信息系统，为企业决策提供有力支持㊂比如构建ＯＡ系统，提升传递内部信息㊁提高报告质量及效率；建立顺应农业企业发展的ＥＲＰ系统，确保收入成本具有可追溯性和透明化的特点㊂六㊁结语综上所述，相较于其他行业，农业企业受自然环境影响大，加上运作不规范，内控不健全以及现金交易多，生物资产难盘点等行业特性，经营风险和财务风险更高，造假的可能性和机会也更高，因而受到发审委的审查更严格，增加了上市的难度㊂如意情ＩＰＯ被否也体现了上述部分原因㊂针对这些问题，我们也提出了结合农业发展需求优化上市㊁审核条件，利用科技强化对生物资产的盘点，提高转账支付比率，完善企业内部控制等措施，以期为类似农业企业成功上市提供借鉴和指导㊂参考文献：［１］赵明元．农业企业上市过程中财务会计方面存在的问题及对策［Ｊ］．财务与会计，２０１６（１１）．［２］陈琪，武琼．农业类上市公司会计舞弊特征及审计风险防范［Ｊ］．财务与会计，２０１５（１７）．［３］柴芳云，陈燕丽．风险管理视角下的农业上市公司内部控制研究：以獐子岛为例［Ｊ］．会计之友，２０１６（２４）．［４］王玥．农业企业ＩＰＯ审计风险研究［Ｄ］．北京：北京交通大学，２０１７．［５］徐佩利．农业企业上市的风险㊁问题与对策［Ｊ］．农村经营管理２０１５（１２）．［６］孙莹．注册会计师审计风险的防范与控制［Ｊ］．财务与会计，２０１９（１１）．［７］徐利飞，张心灵．政府补助对企业绩效的影响：以獐子岛公司为例［Ｊ］．财会通讯，２０１７（１０）．作者简介：张萌，田億，湖北经济学院㊂６３。
企业内部市场化运作管理模式
企业内部市场化运作管理模式◎王致允马纯志一、引言市场的竞争是伴随全球经济一体化进程的，随着各国企业的实力增强，市场竞争必然更加激烈，各国也制定了很多维护本国企业发展的策略，但是根本上还是要依赖企业内部的市场化运作模式效果发挥，带动企业实力的增强，结合市场内部的模式在企业内部更加合理地适用，加大企业内部的策略和措施调整，为企业的发展壮大提供保障。
二、我国建立市场化运作管理模式的意义企业内部市场化本质是在企业内部机构之间实现竞争化管理，这是市场经济的发展要求，让企业内部各个部门之间相互独立的同时提高市场化竞争的能力，最终让企业的内部部门与企业整体利益结合，带动企业的综合实力，帮助企业渡过市场危机，共同为企业的明天而努力。
对于大型企业来说，内部机构多，且人员数量多，管理人员也多，中小企业的内部机构少但是人员往往是身兼数职，权责不清晰，容易让大型企业兼并或者收购小型企业，小企业的生存压力也是很大的，为了让市场经济的活力带动企业之间的良性竞争和发展，在互存互利的前提下让企业自主竞争，自主发展，让市场经济呈现出勃勃生机。
在企业内部开展市场化管理运作模式，是为了适应市场经济的发展需要，也是为了提高企业的竞争力。
企业在结合自身发展实际的情况下，要以整体发展前途以及发展方向、企业效益综合考虑，在内部市场化运作模式下，合理科学进行企业的运营和管理，让企业在市场化模式管理下更好地发展。
另外，企业的内部市场化不是将企业的内部机构分散管理，任由其自由发展，而是将上层管理机构作为主要领导调控，配合企业整体的发展战略和治理方式，针对各部门的实际情况进行分类别的管理，从而打破了企业内部僵化的机构管理模式，让企业在权责不清责任不明的情况下，形成权责明晰的状况，让企业的内部机构的市场竞争力增强，从而实现企业综合实力的增强。
企业最终是要与其他企业进行竞争的，甚至有一些企业要走出国门，与国外的企业共同抢占市场，因此，实行内部市场化的运作模式也是为了企业能够获得最大的经济效益，让企业可以持续发展。
简述企业内部市场化运营机制的构建及实施
2019年第16期（总第232期）管理论坛简述企业内部市场化运营机制的构建及实施杜金环（陕西岚河水电开发有限责任公司，陕西安康725000）摘要：企业内部市场化运营机制是相对于外部市场而言的，它指的是企业根据外部市场的运行规则，模拟市场的交易方式，使部门与部门之间形成一种竞争关系，从而激发员工积极性、主动性，使企业迸发活力，以促进企业生产的一种管理方式。
它能够在一定基础上促进企业的发展，提升企业的综合效益，所以目前很多公司内部都建立了这样的运营机制。
关键词：内部市场化；运营；构建；实施一、企业构建内部市场化运营机制的意义（一）有利于企业的长久发展在当今经济形势下，大公司吞并小公司的现象数不胜数，企业如果不加强管理，就很容易被其他的公司吞并或者取代，这种形势下就要求企业要加强提升自身的管理水平。
企业内部市场化，能最大程度的提高企业的整体效率，使各部门在各个环节上自动适应企业整体发展速度，且发展的均衡而稳健。
在管理的过程中，企业内部的问题很容易就暴露出来，也能够促进企业做出相应的改变与调整，实现整体效益的最大化，保证公司在日益加剧的洪流中，仍然保持着企业自身的先进性。
（二）调动员工的生产积极性据相关研究资料表明，当个体有了一定的作为之后，渴望得到别人的肯定，如果他在某些方面得到肯定与反馈，那么他就会更加的努力。
企业内部市场化运营机制就是运用这样的原理。
在公司内部，对不同的部门之间进行竞争化管理，能够在一定程度上挖掘部门及员工的工作积极性，鼓励员工和部门朝着更好的方向发展。
同时，企业内部市场化也能在整个企业营造一种“积极向上”的氛围，促使各部门员工奋发图强，在实现单体价值的同时，也促进了企业整体价值的提升，实现“员工增收、企业增效”的共赢效果，更有利于企业的长远发展。
（三）促使企业管理更加规范化企业内部市场化机制的建立不是任由各部门凭借自己的意愿任意发展，而是有一个宏观的规划方案，在这个方案中，对部门之间的权利有明确的界定。
内部模拟市场助力企业提质增效——基于“四链融合”的省级电网企业内部模拟市场建设实践
内部模拟市场助力企业提质增效———基于“四链融合”的省级电网企业内部模拟市场建设实践荫夏媛媛梁丽揖摘要铱为贯彻落实国资委野提质增效稳增长冶的战略要求袁同时积极应对能源产业升级尧电力体制改革尧经营模式转型等多重挑战袁国网江苏电力围绕经营效益和管理效能野双效提升冶的目标导向袁在梳理分析内部模拟市场建设现存问题的基础上袁创新研究构建责任链尧价值链尧评价链和激励链野四链融合冶的内部模拟市场遥通过顶层设计责任矩阵尧细化制定市场规则尧多维量化价值贡献尧分层深化评价应用等措施袁推进各级责任精细落实袁全面反映各类主体价值创造能力袁并通过对标评价和反馈激励等手段袁将经营理念和效益意识贯穿至电网建设尧运行和支撑保障的各环节袁助力将提质增效要求转变成与每一名员工个人利益紧密相关的自觉行动袁全方位激发企业活力遥揖关键词铱电网企业内部模拟市场提质增效四链融合一尧引言在全球经济下行压力凸显尧贸易增长动能减弱的背景下袁我国经济发展面临着需求收缩尧供给冲击尧预期转弱三重压力遥推动经济发展质量变革尧效率变革尧动力变革袁激发各类市场主体发展活力成为野十四五冶时期经济社会发展的重要目标遥对此袁国资委不断强调把野提质增效稳增长冶作为企业经营管理的主基调袁要求中央企业抓管理尧增效益尧创一流袁全面开展提质增效行动遥与此同时袁随着输配电价改革的不断推进袁电网企业收入来源发生根本性变化袁单位电量营收由购销价差转为核定的输配电价袁依靠扩大规模的经营模式受到限制袁经营压力不断增大遥在外部提质增效要求和内部经营发展需求的双重驱动下袁各电网企业积极开展体制机制改革和管理手段创新袁推动资本合理流动和资源优化配置袁有效促进国有企业在与市场经济深度融合中不断增强活力尧提高效率遥国网江苏省电力有限公司渊简称野国网江苏电力冶冤作为国网系统规模最大的省级电网公司之一袁积极贯彻提质增效的战略要求袁坚持市场化运营尧精益化管理的方向袁创新开展内部模拟市场渊简称野内模市场冶冤建设袁有效激发企业活力袁全方位提升资源配置效率尧生产运行效率尧企业管理效率和投入产出效率遥本文以国网江苏电力为研究对象袁在梳理分析其内模市场建设过程中存在问题的基础上袁系统总结其创新做法和典型经验袁以期为同类企业提升全员效率效益意识尧推动经营质效提升提供有益参考和借鉴遥二尧内模市场建设的现状及存在的问题为积极应对能源产业升级尧电力体制改革尧经营模式转型等多重挑战袁国网江苏电力自2020年开始积极开展内模市场探索实践袁创新构建省尧市尧县一体的内模市场架构和贯穿全业务的内模市场规则体系袁实现各单位内模市场常态化运行袁有效调动全员开拓外部市场尧挖掘内部潜力尧提升精益化管理水平的积极性遥但在取得阶段性成果的同时袁也发现具体实践中仍存在一些问题遥一是内模市场常态化运行的责任链路待细化遥国网江苏电力在全面梳理公司各组织层级尧各经营环节价值创造单元的基础上袁清晰划分出了野分公司冶和野内设机构冶两大类模拟市场主体袁并确定了省尧市尧县三级层层递进的内模市场实施架构袁有效助推经营压力逐级传导遥但在实际建设运行过程中袁部分单位仍存在各层级专业协同不足尧各主体职责要求不明确等问题袁一定程度上影响内模质效提升的效果袁亟须进一步理清内模常态化运行的责任链路袁压实各级主体内模质效提升的管理责任袁助力内模市场常态化高效运行遥二是内部业务划分的颗粒度和结算规则待完善遥前期袁国网江苏电力主要聚焦供电主体尧支撑单位等野分公司冶内模主体袁参考生产运营作业标准成本等管理制度袁梳理出了涵盖电网规划尧设备运维尧应急抢修等9大类26项业务活动的内部业务目录袁有力推动分公司内模利润计算和对标评价遥但对于供电所尧班组等野内设机构冶袁公司尚未针对性的梳理明细内部业务目录体系袁关于业务量价核定的方法和分类结算要求也较为粗略尧操作指导性不强袁导致各基层单位内模纵深推进力度不均衡尧同类主体同质可比的效果不佳遥三是内模质效评价的主体范围待拓展遥由于前端未针对野内设机构冶开展业务目录体系和结算规则的详细设计袁故在2022年以前袁国网江苏电力主要是针对市县供电公司等野分公司冶主体开展内模质效评价袁围绕内模利润从完成率尧增长率尧贡献率等维度进行综合评估袁尚未将内模评价对象向下延伸至基层供电所尧班组等主体袁存在内模质效评价主体覆盖不全面尧基层主体考核激励不到位等问题遥四是内模评价结果的延伸应用待深化遥国网江苏电力在建设初期提出将内模市场评价结果与工资尧考核尧预算三挂钩的应用机制袁并据此调整了工资分配模型袁引入度电内模利润和人工成本利润率指标袁实现内模评价结果与增量工资挂钩权重达到40%遥但在内模评价与预算分配挂钩尧内模评价结果多维分析应用等方面还有待提升袁尚未充分发挥内模评价的作用和价值遥三尧基于野四链融合冶的内模市场建设优化路径根据前述问题袁国网江苏电力围绕经营效益和管理效能野双效提升冶的目标袁进一步探索研究基于野四链融合冶的内模市场优化建设路径遥以责任传导为目标袁创新构建网格化和链路式的内模市场责任矩阵袁保证野责任链冶精细落实曰依托各主体价值关联袁分类梳理明确收入成本传导机制和市场结算方式袁推进野价值链冶精益传导曰优化完善内模评价模型袁多元化开展内设机构评价袁实现野评价链冶精确反映曰强化野业绩+薪酬冶激励机制尧革新野投资+成本冶资源配置尧实施野诊断+反馈冶内模分析袁助推野激励链冶精准赋能遥渊一冤顶层设计责任矩阵袁保证野责任链冶精细落实1.明确多层次尧立体化的内模市场实施层级遥国网江苏电力在理清各类模拟市场主体的基础上袁以经营责任链传导为主线袁明确野省公司-市公司-县公司-内设机构冶纵横一体的实施层级遥市公司级由省公司统一实施袁在省公司尧市公司尧业务支撑单位之间运行曰县公司级由各地市公司根据省公司管理要求袁结合各单位实际分别实施袁在市公司尧县公司之间运行曰内设机构级由各市渊县冤公司参照省公司典型设计袁结合各级内部组织机构运营现状及管理特征逐步实施袁在市渊县冤公司及所属内设机构渊内部业务机构尧乡镇供电所尧班组等冤之间运行遥通过实施层级清晰的设计袁将内模市场体系横向覆盖到经营管理全部单元袁纵向贯穿至价值创造最小颗粒袁使得公司所有内部组织都被模拟为市场环境下自负盈亏的经营单元袁各模拟市场主体间开展的业务活动都得到合理价值量化和客观反映评价袁形成横纵协同尧协作共赢的内模市场生态圈遥2.建立网格化尧链路式的内模市场责任矩阵遥一方面袁结合公司分层分级管理模式袁按照野组织推进有层级尧专业管理有条线冶的思路袁建立网格化的内模市场野建设运行协同矩阵冶遥各层级市场均成立领导小组袁强化各专业各层级的协调曰每级市场各专业之间建立分工明确的职责体系袁各司其则尧协同配合曰各个主体均明确责任人袁按层级建立各主体的任务协同责任矩阵袁确保内模市场建设组织有高度尧执行有力度遥另一方面袁结合电网行业经营特点袁按照野资源消耗有节点尧价值创造有单元冶的思路袁建立链路式的内模市场野双效提升价值矩阵冶遥在明确各内模市场主体与野资源消耗节点冶野价值创造单元冶属性关联的基础上袁通过野市场主体-业务贡献-内模结果-质效责任冶链路袁关联形成价值创造责任矩阵袁多视角尧多节点洞察企业经营袁多层次尧多维度提升组织能力袁确保企业效益效能融合提升遥渊二冤细化制定市场规则袁推进野价值链冶精益传导1.梳理业务袁明确市场主体价值关联遥聚焦野分公司冶和野内设机构冶两大类模拟市场主体袁分析各主体间业务服务关系和价值关联袁重新梳理归纳出公共业务和内部业务两类业务体系遥其中公共业务解决未在账面反映的公共成本还原问题和非独立核算主体收入尧成本反映问题曰内部业务解决内部单位尧内设机构间职能化运作袁双方未分别形成收入尧成本的问题遥对于分公司袁公共业务包括由省公司统一支出的购电业务尧财产保险业务袁以及在上级单位统一开展的公共管理与运营业务曰内部业务则为前期已梳理形成的9大类26项业务活动遥对于内设机构袁公共业务包括由所属单位统一组织提供的购售电尧检修运维尧运营管理等曰内部业务以多维精益管理体系业务活动为基础袁重新梳理形成包括变电检修尧变电运维尧供电服务等12大类69项业务活动的明细业务目录体系渊见表1冤遥通过两类业务价值归集或传导袁形成各模拟市场主体完整的投入产出结果袁包括收入尧成本尧价值贡献等维度遥2.测定价格袁明确收入成本传导机制遥鉴于公共业务可直接按归集法或动因分摊法计算传导金额袁故一般无需测定价格遥但其中分公司购电业务成本传导时袁考虑直接用供电量作为动因分摊会抹平各单位购电结构等运营差异袁传导精益化程度不足袁故依据各单位代理购电尧市场化购电及保障类购电数据袁构建野一市一价冶分摊模型袁科学测定各单位平均购电单价袁精准计算各单位分摊的购电业务成本遥内部业务则根据业务的市场化程度袁明确差异化交易定价方式院有外部市场价格的袁直接取用市场价格定价曰无外部市场价格的袁按照标准成本和历史成本孰低原则袁分别以标准成本加合理利润或成本补偿方式定价遥一般适用于分公司的内部业务主要以市场价格尧历史成本进行价格测算袁而适用于内设机构的内部业务则主要以标准成本为基础进行价格测算遥3.制定规则袁明确模拟市场结算方式遥按照野谁受益袁谁承担冶的原则袁进一步明确内模市场结算规则袁将相关公共业务和内部业务的收入尧成本结算到各内模市场主体遥公共业务一般采用野归集法冶或野分摊法冶进行结算遥其中能通过补充关联业务信息明确到对应主体的袁直接采用归集法袁如供电所应用多维精益管理成果袁建立单所核算模型袁自动归集收入成本曰其中未能通过补充关联业务信息等方式明确到对应主体的袁采用动因分摊法袁如财产保险费以各单位固定资产原值为动因尧管理费用以各单位在职职工人数为动因进行分摊结算遥内部业务区分野点对点冶和野点对网冶业务开展模拟结算遥其中袁野点对点冶业务是市场主体之间直接提供的产品和服务袁按照野量价法冶袁由供需双方根据月度交易账单核对确认后进行结算袁如营销服务中心为特定供电公司提供的计量设备采购服务尧计量设备检定与配送等曰野点对网冶业务是指由一个市场主体实施袁多个市场主体共享的产品和服务袁按照野分摊法冶袁由公司业务归口部门审核确认后袁根据动因分摊结算袁如营销服务中心为各地市统一提供的营销基础支撑服务尧客户服务等遥渊三冤多维量化价值贡献袁助力野评价链冶精确反映针对原先内模评价机制主体覆盖不全尧评价维度单一的问题袁围绕分公司和内设机构两类模拟市场主体袁分类施策建立复合质效评价指标体系袁量化各级各类主体价值贡献袁通过同质化评价精准激发工作活力遥1.优化完善分公司评价指标遥针对市县供电公司等内模市场主体袁统筹平衡利润尧核价尧效率三大目标袁建立健全以内模利润为核心袁度电内模利润尧有效资产转化效率等为支撑的综合性评价指标体系遥野效益贡献冶维度设置内模利润尧市场化收益两项指标袁突出效益质量评价袁建立高质量收益清单袁引导分公司市场化尧系统外业务开拓曰野核价管理冶维度设置有效资产转化效率尧万元资产运维费等指标袁引导各单位用实综合计划袁加快增资进度袁夯实有效资产和有效成本曰野运营效率冶维度设置度电EBIT 内模利润指标和人工成本利润率两项指标袁同时建立野数量尧质量尧变量冶三维绩效积分袁形成运营管理效能系数融入考核遥通过将各项指标跟目标比尧跟过去比尧跟同业比袁综合计算评价各模拟市场主体效益贡献遥2.多元设计内设机构评价指标遥对于乡镇供电所袁以经营质效为导向袁由省公司从效益渊增供增收尧降损降本两个维度冤和效率渊投入产出效率尧运营管理效率两个维度冤两方面统一构建供电所内模评价参考指标库遥野增供增收冶维度设置售电收入增长率尧人均售电收入尧电费回收增收等指标袁旨在评价供电所电力销售收入增长情况和人均创收能力曰野降损降本冶维度设置线损管控降本尧万元电网资产检修运维成本尧人均运营费用等指标袁着重分析供电所每个员工尧单位资产耗费的成本费用情况曰野投入产出冶维度设置人力资本效率尧单位资产售电收入等指标袁体现人力成本投入产出水平和电网资产创收能力曰野管理提升冶维度是根据各供电所主管部门的年度重点工作设置的专业管理提升指标袁可选择渊不限于冤电压合格率尧重复停电台区数量尧万户投诉意见工单率等遥各单位基于省公司的参考指标库袁结合自身业务实际袁以野遴选+定制冶的方式确定供电所内模评价指标体系袁开展对所辖供电所的多元评价袁强化对重点工作管理和提升目标考察遥对于基层班组袁建立野工作类指标冶和野贡献类指标冶相结合的评价标准袁提升班组员工体验感袁并设计典型班组类型评价的统一指导意见袁推动基层班组深入参与遥如针对变电运维班组袁聚焦野自主作业贡献提升冶和野运维项目成本管控冶两大目标袁通过野作业积分量化冶计算当期作业价值和实际人机成本的差额袁评价班组投入产出情况袁明确同等人员配置条件下野减少运维外包尧增加自主作业冶价值实现路径袁支撑核心班组建设遥渊四冤分层深化评价应用袁支撑野激励链冶精准赋能1.深化野业绩+薪酬冶激励机制袁赋能员工创收遥在现有内模质效与增量工资相挂钩的基础上袁进一步推动内模评价结果融入绩效考核遥分公司层面袁承接国网公司业绩考核要求袁传导自负盈亏意识袁将内模利润纳入企业负责人业绩考核指标体系袁围绕内模利润构建复合评价指数进行专项考核袁并按季考核兑现遥内设机构层面袁指导各基层单位结合内设机构业务运行特征和资源禀赋袁建立与对应主管单位渊部门冤绩效考核贯通的个性化绩效挂钩机制袁如设置内模绩效奖金池尧建立内模市场专项绩效奖尧增设内模利润激励渊考核冤基金等袁推动全员关注经营效益尧优化资源配置遥同时引导各单位将内模效益尧内模质效得分尧内模评价指数等引入工资总额分配模型袁充分反映主体间效益贡献和效能水平差异遥2.革新野投资+成本冶资源配置袁赋能企业创值遥在资源分配方面袁加大内模市场评价结果与预算分配的挂钩力度遥如财务部建立野基础定额+激励提成冶的贡献激励预算分配机制袁按照年度可控费用的2%确定规模袁推动预算编制由以项目为基础向以业务活动为基础转变袁引导财务资源配置向投入产出效益好尧价值贡献高的主体和业务倾斜曰发展部将度电内模利润和内模利润引入综合计划投入分配模型袁权重占比达10%袁强化投入产出导向袁提升投资安排的科学性遥基层单位也结合自身特点袁建立内模市场贡献与预算资源分配挂钩机制袁如建立内模利润挂钩预算分配的野阶梯式冶激励机制袁应用上年度内模利润考核排名结果袁按野五档冶合理拉开预算规模差距渊首位较末位多1/3冤袁不断提升预算配置对公司质效提升的支撑力与价值创造引领力遥3.实施野诊断+反馈冶内模分析袁赋能业务改进遥内模市场建设将内部分公司从不完全利润中心变成完全利润中心袁把内设机构转变为可独立评价资源耗费和效益产出的经营主体袁实现分公司真实盈亏状况的高效衡量和内设机构业务价值的有效洞察遥基于此袁国网江苏电力可充分利用内模市场运行结果和综合质效评价得分袁开展各类主体经营分析和诊断遥如针对内模评价排名靠后的内模市场主体袁开展专题诊断袁围绕内模收入尧成本尧损耗等要素袁从用电结构尧电量增长尧资产运行效率尧成本费用投向袁以及个性化成本支出等维度开展横向比对和周期分析袁全流程溯源问题发生的环节和原因袁针对性提出管理建议或下达改进意见遥而对于管理部室尧业务机构尧班组等内设机构通常用专业指标反映工作成效袁无法用价值口径统一度量的问题袁也可以重点评估内模复合评价指标变化情况袁如通过内模利润的变化发现内部业务单价尧工作量尧成本的变化袁甚至进一步挖掘出固定成本和变动成本结构尧自营人工和业务外包比例的变化等袁指导各级主体找差距尧查短板尧明动因尧补弱项遥四尧基于野四链融合冶的内模市场建设成效渊一冤改善经营效率袁提升经济效益国网江苏电力通过细化最小核算单元袁实现了对各分公司尧业务机构尧供电所尧班组等价值创造主体资源消耗和价值贡献的量化评价袁推进各基层单元加强对收入尧成本尧损耗等指标的末级分解和考核评价袁灵活采取降本节支尧优化管理等措施袁提升投入产出效益遥同时袁以经济效益为核心开展内模质效分类评价袁也有效引导供电单位开拓非售电类市场化业务收益袁业务支撑单位开拓系统外收入及资源盘活收益袁推动各主体深入挖掘新兴利润增长点遥如电科院将创新成果转化引入内模市场评价体系袁激发员工自主攻关重大科研项目热情袁2022年培育转化产品17项袁新增技术成果转化收入1900万元遥渊二冤创新发展理念袁提升管理效能通过将内模市场深入到各级组织尧量化到各类业务尧贯穿到一线班组袁国网江苏电力实现了公司战略目标尧单位经营目标尧部门分解指标和个人绩效指标野四个一致冶袁助力公司精准靶向管理遥同时袁依托内模市场质效评价结果袁优化预算分配尧企业负责人业绩考核尧工资总额核定尧基层同业对标等管理机制袁实现增量工资50%按模拟效益核定尧企业负责人业绩考核与内模利润挂钩袁推进各主体从简单野要预算冶向努力野挣预算冶的转变遥此外袁基于内模市场对各级主体资源耗费尧经营产出和价值贡献的清晰反映袁有效建立跨单位野朋友圈冶袁助力各级经营主体野对标杆尧找短板尧提不足冶袁对内降线损尧控成本尧盘活存量资源袁对外早接电尧多供电尧提升服务质效袁切实提升各级主体经营管理水平遥渊三冤增强服务能力袁提升社会形象依托内模市场成效评价标准和复合评价结果袁国网江苏电力有效推进各单位加强对业务全过程的溯源分析袁及时精准识别问题并设法改进袁引导基层供电所尧班组等一线业务单元主动优化工作模式尧提升工作效率和服务质量遥如部分地市公司通过内模市场建设变革供电所绩效文化袁2022年全年台区线损率下降23.18%袁客户报修数量减少50%袁综合供电可靠性指标不断提升袁保证电网运行质量和电网用户满意度袁助力提升野获得电力冶服务水平袁在树立良好社会形象的同时袁有力保障了经济社会的高质量发展遥五尧结语内模市场的建设与运行并不是孤立存在的袁而是要与企业现有的经营管理体系充分融合袁一方面成为其关键要素和重要组成部分袁另一方面也要在内部市场化管理的过程中不断推进企业管理模式调整和业务流程再造遥通过财务部尧人资部和各业务部门的协同合作袁以及预算管理方式调整尧贡献评价指标优化和薪酬激励机制完善等多样考核激励手段的落地应用袁切实把提质增效转变为与每一个员工息息相关的自觉行动袁有力推动各级主体聚焦自身价值责任袁提升挖潜增效内生动力袁支撑公司资源优化配置和高质量发展遥此外要保证内模市场建设发展的连续性尧稳定性和可持续性袁还需要辅以必要的保障措施遥一是要建立健全制度机制保障袁即统一编制内模市场管理办法袁明确建设对象尧建设原则尧运营体系尧考核评价等内容袁建立起纵横有序尧管理规范尧运转高效的管理制度体系袁并定期编制和发布内模市场工作简报袁分享运行经验袁使各主体在具体落地执行时有章可循袁形成常态遥二是要夯实信息系统支撑保障袁鉴于内模收入尧内模成本的测算不仅需要跨系统收集各主体的业财数据袁还需基于模拟核算规则尧评价指标体系开展具体测算袁工作量大尧难度系数高且易出错袁故对于层级复杂尧内模主体较多的企业袁建议统一搭建信息系统支撑平台袁贯通各业务系统实现源端统一取数袁嵌入核算规则模型实现模拟利润自动计算袁还可基于个性化需求实现评价结果的可视化展示袁在减轻基层财务人员工作负荷的同时袁支撑内模质效对标评价和精准激励袁助力内模市场稳定运行和可持续发展遥姻渊作者单位院国网江苏省电力有限公司尧国网江苏省电力有限公司信息通信分公司冤要要要要要要要要要要要要要要要参考文献[1]陈世兵袁谭书云袁王滋怡袁江涛.省级电网企业内部模拟市场研究要要要基于业务&价值双驱动[J].河北企业袁2023袁渊03冤.[2]房迪袁张义敏袁姜艳.A供电企业内部模拟市场的构建路径与实施保障[J].财务与会计袁2022袁渊08冤.[3]谢洋.基于内部转移定价的成本核算优化研究要要要以XD供电公司为例[D].武汉:中南财经政法大学袁2020.[4]王强袁刘洋袁苑杉.以模拟市场建设为抓手的野战略+财务冶管控模式研究[J].企业管理袁2021袁渊12冤.[5]张诗鸣袁王玮袁喻婧.基于激活最小经营单元的内部模拟市场建设实践[J].经济师袁2023袁渊02冤.[6]卓洪树.电网企业内部市场化管理[M].北京:中国电力出版社袁2018.。
2024年沙盘模拟经营方案范文
2024年沙盘模拟经营方案范文一、背景分析2024年，全球经济持续复苏，各国之间的贸易关系和经济合作进一步密切。
在这一背景下，我国的企业面临着巨大的机遇和挑战。
为了更好地应对激烈的市场竞争，本公司决定开展沙盘模拟经营活动，以模拟真实的市场环境，培养员工的经营意识和解决问题能力，提升企业的竞争力。
二、目标设定1. 提高员工的经营意识和解决问题能力。
2. 探索新的市场机会，拓展市场份额。
3. 提升企业的竞争力，实现更好的经营效益。
三、方案设计1. 活动形式本次沙盘模拟经营活动将以小组为单位进行，每个小组由5-8人组成，包括经理、销售、生产、财务等不同部门的成员。
活动将分为以下几个阶段进行：（1）方案制定阶段：每个小组将根据所分配到的行业进行研究和分析，确定市场定位、核心竞争力等，并制定详细的经营方案。
（2）模拟经营阶段：根据经营方案，每个小组将模拟真实的市场环境，进行经营活动。
包括产品研发、市场推广、销售、生产等环节，还将涉及到供应链管理、财务分析等方面。
（3）问题解决阶段：在模拟经营的过程中，会遇到各种问题和挑战。
每个小组需要根据实际情况，及时解决问题，并总结经验教训。
2. 模拟经营平台为了更好地实现沙盘模拟经营的效果，我们将利用先进的信息技术，建立一个虚拟的模拟经营平台。
通过这个平台，每个小组可以进行实时的经营活动，并进行数据的统计和分析。
这将有助于帮助员工更好地了解市场动态，做出准确的决策。
3. 培训和辅导为了确保沙盘模拟经营的效果，我们将为每个小组的成员提供相应的培训和辅导。
培训内容包括市场分析、产品研发、销售技巧、财务分析等方面的知识。
辅导包括对经营方案的指导和问题解答等。
通过培训和辅导，能够帮助员工更好地理解和掌握模拟经营的知识和技巧。
四、预期效果通过沙盘模拟经营，我们希望达到以下效果：1. 提高员工的经营意识和解决问题能力。
通过模拟经营，员工可以在真实的环境中面对各种挑战和问题，锻炼其解决问题的能力，提高经营意识。
电网企业内部模拟市场质效评价建设方案
电网企业内部模拟市场质效评价建设方案摘要：2020年以来，国网公司大力开展提质增效，以“八个全力”促提质、“八个增效”稳发展为主线，深挖内部存量潜能；2021年，国网公司在进一步开展提质增效专项行动中明确，要综合运用多维精益管理“大数据”成果，在省级电网企业推行内部模拟市场建设，推动提质增效从“存量挖潜”向“机制激励”拓展，实现质效双提升。
关键词：电网企业；内部模拟市场建设；方案引言当前电力企业受国有体制限制，普遍存在电网各级经营主体在一定程度上存在“经营创收、花钱问效”意识不强，员工干事创业热情缺乏，企业经营创效活力不高，影响公司长远健康发展，迫切需要打破吃“大锅饭”模式，建立内部市场化运行机制，通过“比质效、比贡献”，引导各级员工强化责任担当、提高经营意识。
1建设目标通过模拟引入市场化运行机制，划小公司经营管理价值单元，按照“比贡献、比效率、比质量”的导向，搭建覆盖各级评价对象、质效兼顾的价值评价体系，全面反映各经营主体的效益、效率和发展质量，引导各经营主体持续强化“当家理财、花钱问效”意识，激发员工积极主动创效益、提质量，支撑公司“一体三化”现代能源服务企业建设。
2建设原则总体遵循以下原则：坚持目标导向。
以效率效益、高质量发展双重目标为导向，围绕创造经营效益、保障电网安全、提升服务质量，促进各级单位、全体员工牢固树立经营意识、发展意识。
坚持客观公正。
数据获取以日常经营及业务系统数据为主，规避人工统计数据，客观反映各经营主体的业绩成效及员工工作业绩，确保内模市场可持续运行。
坚持点面结合。
3建设方案分析梳理内部组织体系、核心业务条线，按照“全员、全业务覆盖”原则，构建“组织+业务+人员”三位一体的质效管理映射网格，量化评价各经营主体价值管理成果。
3.1纵向细分市场，明确“组织与人员”映射关系一是构建五级内模市场，细分主体。
结合电网行业特点和分层分级管理模式，构建省内五级内部模拟市场，将经营主体，由目前市、县两级主体，层层穿透，进一步分解为“地区→单位（市、县公司个体）→网格（输、变、配、调、计、服等业务主管部室、中心）→室所（检修室、供电所、班组等）→岗位（台区经理、设备主人、客户经理等）”五级主体，细化内部市场级次，将价值创造责任结合业务特点，逐层分解至组织末稍、管理末端、业务前端。
公司内部市场化实施方案（3）
公司内部市场化实施方案（3）公司内部市场化实施方案（九）月度检查和考评1、考评时间：每月检查考评一次，由企管部组织各职能考核部门组成检查考评小组，对各车间内部市场的运行，对各职能考核部门在内部模拟市场化运行中职责履行进行考评。
2、考核内容：对各车间的内部模拟市场化组织保证、管理基础、市场机制、考核控制等方面进行检查考评，对在各职能考核部门的职责履行情况进行考评。
3、考评方式：对各车间实行百分制考核，对在内部模拟市场化运作中的职能考核部门实行按职责履行情况进行考核，兑现考核结果；4、考核奖罚：各车间当月考核第一名，且考评得分在90分以上的，当月奖励2000元，当月考核第二名，且考评得分在85分以上的，当月奖励1000元，各车间当月考核倒数第一名，且考评得分在80分以下的，当月处罚3000元。
（十）月度工资管理及分配办法1、企管部根据公司年度生产经营计划和各车间具体工作目标，结合上年度生产经营目标完成情况等因素，采取与经济效益挂钩的办法确定各车间年度工资总额基数，并依据月度生产经营计划完成情况考核、调控使用。
2、各单位按公司内部模拟市场化核算办法结算月度工资总额，内部模拟市场化工资基数经过“定岗、定员、定薪”后确定，原则上增人不增资，减人不减资。
3、公司的月度工资管理实行公司统筹调控、集中审批和各用人单位自主分配、考核的两级管理体系。
各部门结合自己实际，加强岗位绩效考核，完善内部考核办法，按照“按劳分配、绩效优先、兼顾公平”的原则，要将员工收入与工作业绩紧密结合起来，对不同类别岗位实行不同的工资系数，杜绝工资分配平均主义和“大锅饭”现象。
4、公司实行三级核算，即公司、车间、班组三级工资核算体系，各职能考核部门每月26日前要将考核结果报送至企管部。
5、员工工资由岗位工资、绩效工资、夜班和有害补助、加班工资、系数工资、各项奖罚等构成，当月工资不足以支付基本薪酬时，按濮阳最低工资标准650 元/人进行发放。
车集选煤厂内部模拟市场实施方案 精品推荐
车集选煤厂内部模拟市场组织结构体系车集选煤厂内部模拟市场价格结构体系车集选煤厂内部模拟市场运行结构体系车集选煤厂内部模拟市场实施方案一、转换内部经营机制，实行承包经营责任制同模拟市场核算相结合，以模拟市场为主线，建立三级市场模式，形成规范化、系统化、科学化运行体系。
二、各单位严格按照现行管理职责，划分包死基数，超支自负，节约奖励，按模拟市场核算划分三级市场运作，分管厂领导为一级市场主体，主管科室为一级市场主体业务管理部门，厂属各车间为二级市场主体单位。
厂对车间收入=〔内部模拟市场结算结果±单项考核结果（按内部承包合同考核）〕×绩效考核结果（百分制），三级市场的收入由本车间（单位）按厂规定实行定量收购结算。
三、实现目标通过内部模拟市场化的深化达到：1、制度化标准：内部模拟市场化管理作为基础管理制度，在生产经营各环节中全部运行，作为基础管理制度。
2、规范化标准：一是市场主题要明确，二是价格体系要健全，三是计量手段要科学，四是运行规则要规范。
3、实行日清月结，二级市场、三级市场实行日清月结，考核结果完全分配到个人。
四、组织机构：（一）厂成立内部模拟市场管理委员会，下设价格管理委员会、仲裁委员会。
1、内部模拟市场管理委员会主任：厂长、书记成员：各分管副厂长职责：负责内部模拟市场的宏观管理。
2、价格管理委员会主任：厂长成员：各分管副厂长、业务科室、车间负责人职责：在市场管理委员会的领导下，负责内部模拟市场核算价格体系的建立，对价格体系不断进行完善，并根据不同时期要求对各类价格进行调整以适应内部模拟市场化管理的需要。
3、仲裁委员会主任：厂长成员：各分管副厂长，业务科室、车间负责人。
职责：在市场管理委员会的领导下，对内部模拟市场运行中的商务和劳务纠纷进行协调和仲裁，对于各级市场运行中的争议或申诉要明确程序，逐级反映，逐级解决，遵循实事求是的原则，做到公平、公正、合理，争取达到各级市场主体满意。
模拟市场实施成本核算——邯郸钢铁股份公司成本管理经
模拟市场实施成本核算——邯郸钢铁股份公司成本管理经验邯郸钢铁股份公司始建于1958年，属河北省特大型联合钢铁企业。
邯钢从一个装备落后、只能生产普通建筑钢材、经营处于亏损边缘的企业，发展为一个装备一流、主要生产薄板和中厚板、经济效益位于全国冶金行业前列的现代化特大型企业。
在全国推广的邯钢经验，归纳起来有三条：模拟市场、倒推法、成本否决。
那钢推出的模拟市场核算的经营机制, 具体就是用模拟的办法,在企业内部管理中,抓住成本这个关键,依据客观规律价值,从产品在市场上被接受的价格开始, 用倒推的办法,通过和本企业先进水平或同行业先进水平对比挖掘潜力,然后层层分解落实,直到每一个职工。
模拟市场的核心是企业把提高经济效益放在第一位,通过对成本指标的层层分解,使生产资源的管理、使用落实到每个职工身上。
模拟市场是邯钢的核心竞争力建立的开始,是它现代管理的基础。
随着社会技术的进步,邯钢在"深化模拟市场核算的经营机制中,摆脱了过去那种传统的、脱离实际的内部结算价格"静态会计核算模式,将二级生产厂引入到市场竞争机制中,将市场价格动态体系作为转变企业经营机制的突破口,对价格进行模拟市场核算,通过成本的传递, 把市场对企业的压力变成内部每个职工的压力,促使他们按市场导向决定厂内生产资源的配置,并最终做到树立市场观念,关心市场,主动参与市场竞争。
二、倒推法"倒推"指的是要按市场经济的要求,建立起一套类似企业编制作业计划的"倒推法",这是一种管理企业的方法,是通过管理企业各个环节的成本,形成一套管理整个企业的方式方法,即把企业各环节的计划目标成本,换成为市场所要求的市场目标成本,由成本直接面对市场。
没有"推倒"也就没有"倒推",企业要想真正得到发展就只能有自己的管理方式,不破除旧的经营思路就很难在现代的市场竞争中立足,邯钢的经验就是运用自己的核心竞争力去适应变幻莫测的市场。
内部市场化管理制度（4篇）
内部市场化管理制度是指在企业内部建立一种有别于传统垂直管理结构的组织管理方式，模拟市场机制运行的制度。
其核心思想是通过制定明确的权责制度、激励机制和竞争机制，实现员工之间、部门之间以及子公司之间的自由交易和竞争，以提高效率和绩效。
内部市场化管理制度的特点包括：1. 自由交易：企业内部不同部门或子公司间的交易和资源配置具有自由性，可以按照市场价格进行交换。
通过内部交易的开放性和透明性，优化资源配置，提高资源利用效率。
2. 权责明确：通过明确权责，促使员工和部门在内部市场中扮演自己的角色，确保资源分配的公平和效率。
3. 竞争机制：引入竞争机制，激发员工和部门的积极性和创造力，促进创新和进步。
通过内部市场化管理制度，企业可以更好地实现资源配置的优化和效率的提升，同时也能够激发员工的积极性和创造力，提高企业的竞争力。
但是，内部市场化管理制度也存在一些问题，如信息不对称、激励机制设计不当等，需要企业在实施过程中加以解决和规范。
内部市场化管理制度（二）第一章总则第一条为深化内部改革，提高工作效率，推动企业持续发展，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于本企业内部各级管理机构及管理人员。
第三条本管理制度的内容包括组织机构、人事管理、财务管理、市场营销、生产运营、绩效考核等方面。
第四条本管理制度实行市场化原则，注重激励和约束相结合，建立科学、公平、效率的内部管理体系。
第五条本管理制度由本企业领导班子讨论通过，并报董事会备案。
第二章组织机构第六条本企业董事会是最高决策机构，负责决策和监督工作。
第七条本企业设立总经理办公室，总经理办公室是执行决策和管理工作的机构。
第八条本企业设立综合管理部、人力资源部、财务部、市场营销部、生产运营部等职能部门，负责本企业各项管理工作。
第三章人力资源管理第九条本企业人事管理采用市场化原则，注重激励和约束相结合。
第十条本企业实行合同制管理，与员工签订劳动合同，界定双方的权益和责任。
第十一条本企业实行岗位竞争制，岗位空缺时，通过招聘和评比等方式，选择最适合的人员担任。
公司内部模拟市场化管理活动实施方案
公司内部模拟市场化管理活动实施方案第一篇：公司内部模拟市场化管理活动实施方案XXXX有限公司内部模拟市场化管理活动实施方案为建立合理的分配和考核机制，实现各单位独立核算，自负盈亏，强化员工生产成本控制意识，不断增加员工的收入，充分调动全体员工的生产、工作积极性，达到提高产量、降低成本和提高经济效益的目的，公司决定在内部全面开展市场化运行管理活动，结合造纸行业特点和公司生产经营实际情况，特制定2010年公司开展内部模拟市场化管理活动实施方案。
一、指导思想和经营思路本次活动的指导思想是：以十七大精神为指导，认真落实科学发展观，以管理创新为基础，以技术创新为手段，以营销模式创新为重点，按照严格、严厉、严肃的原则，狠抓执行力，大力开展“高效运行年”活动，提高公司整体运行效率。
经营思路是：三个提高，二个降低，一个争创。
三个提高：抓设备稳定运行，提高产量；抓工艺条件稳定，提高质量；抓市场营销，提高价格。
二个降低：抓对标管理，降低生产消耗；抓挖潜增效，降低运营成本。
一个争创：走质量效益型发展之路，确保市长质量奖、争创省长质量奖。
二、活动的总体目标本次活动的目标是：贯穿一条主线（千方百计降成本，追求利润最大化），增强两种意识（产量意识、质量意识），突出三个重点（安全，节能降耗，现场管理），实现六项目标（提高木片筛净率；降低双氧水消耗；实现纸机无断头；无废品辊、无降等品；无设备原因影响生产；废水达标排放）。
三、活动开展时间和实施范围活动开展时间：2010年6月26日—12月31日。
活动实施范围：公司各部门、各车间。
四、内部市场链运行流程内部模拟市场化管理是在企业内部形成交易市场的管理体制，工作内容是按从基本生产、辅助生产、物资采购、产品销售、后勤服务到整体形成经济运行体系，利税指标贯穿到单位生产的各个环节，公司按利税完成情况对各单位进行结算，即物资采购部门根据生产需要采购生产所需的原材物料，经过磅称重后后入库；车间根据生产需要，开具领料单到仓库领用所需原材物料，然后组织生产，并计算出当日的总消耗；车间根据每天产品的入库数量和年初制定的产品计划价格，核算出车间当日收入；根据当日的总收入和总消耗，核算出当日利税。
国有大中型煤炭企业推行内部模拟市场化管理模式浅论
国有大中型煤炭 企业 在我国国民经济建设 、构建 和谐 社会
的 历 史 进 程 中 有 着 举 足 轻 重 的 作 用 ， 是 由 于 历史 的 原 因 ， 有 但 国 大中型煤炭企业承担了许多企业办社会的职能 ， 会负担过重 ， 社 造 成 了 企 业 效 率 低 、 益 差 的现 象 ， 响 了 企 业 的发 展 。 按 照 科 效 影
决定》 中指出 ：我国经济体制改革仍处在攻坚阶段 ， “ 建成完善 的
社会 主义市场经济体制和更具活力 、更加开放 的经 济体 系的任
务 还 很艰 巨 ”要 更 新 管 理 理 念 ， 新 管 理 方 式 ， 宽 服 务 领 域 ” “ 创 拓 。
人， 在计划经济体 制下 ， 形成 了包 括医院 、 学校 、 儿园 、 幼 商饮服 务、 公共 卫生 、 护林防火 、 人防工事 、 民委 员会 管理 等各个方面 居
根据 中央精神 ， 国务院、 省市政府相继 出台了许 多有关 国有 企业进行主辅分离 的改革政策 。山西焦煤西 山煤 电集 团制定了
相 应 的改 革 方 案 ， 择 部 分 单 位 试 点 ， 步 推 广 实 施 ， 选 逐 目前 改 革 效 果 已初 步 显 现 。
竭 、亏损严重 ，该企业依据 国家有关政策 申请 了政 策性关闭破
合实际也不现实 ， 历史 遗 留 的 问 题 只 能 用 改 革 的 办 法 、 循 序 渐 用
进的办法来解决 。根据 中央关 于深化 国有企业改革的精神 ， 结合
企业实际 ， 当前 解 决 这 一 问 题 最 快捷 、 有 效 的办 法 就 是 实行 主 最
辅分离 、 辅业改制 ， 推行企业 内部模拟市场化管理 。
术和管理 创ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ ～国有大 中型企 业继续实行 规范 的公 司制改革 ，
A公司虚构会实施方案
A公司虚构会实施方案
为了改善公司员工的福利待遇，提高员工的工作积极性和效率，A公司虚构会制定了以下实施方案：
方案一：每月发放福利
每月将对员工发放公司的福利，如购物卡、健身卡、节日礼品等，并在公司内部设立相应的福利领取处，方便员工领取。
此举可
以提高员工的福利待遇，增强员工的归属感。
方案二：举办员工活动
定期举办公司内部员工活动，如运动会、年会、研学旅行等，
让员工有机会放松身心，增强集体凝聚力。
此举可以提高员工的工
作积极性和效率，增强员工的向心力。
方案三：提供培训机会
为员工提供相关的培训机会，包括技能培训、职业规划、沟通技巧等，帮助员工提升自己的能力和水平，更好地适应公司的发展需求。
此举可以提高员工的专业素养，增强员工的成长动力。
通过执行以上的虚构会实施方案，A公司希望改善员工的工作和生活环境，提高员工的福利待遇和工作积极性，增强员工的向心力和归属感，从而为公司的发展打下坚实的基础。
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精心整理
XXXX 有限公司
内部模拟市场化管理活动实施方案
为建立合理的分配和考核机制，实现各单位独立核算，自负盈亏，强化员工生产成本控制意识，不断增加员工的收入，充分调动全体员工的生产、工作积极性，达到提高产量、降低成本和提高经济效益的目的，公司决定在内部全面开展市场化
，增强，无降等品；无设备原因影响生产；废水达标排放）。
三、活动开展时间和实施范围
活动开展时间：2010年6月26日—12月31日。
活动实施范围：公司各部门、各车间。
四、内部市场链运行流程
内部模拟市场化管理是在企业内部形成交易市场的管理体制，工作内容是按从基
本生产、辅助生产、物资采购、产品销售、后勤服务到整体形成经济运行体系，利税指标贯穿到单位生产的各个环节，公司按利税完成情况对各单位进行结算，即物资采购部门根据生产需要采购生产所需的原材物料，经过磅称重后后入库；车间根据生产需要，开具领料单到仓库领用所需原材物料，然后组织生产，并计算出当日的总消耗；车间根据每天产品的入库数量和年初制定的产品计划价格，核算出车间当日收入；根据当日的总收入和总消耗，核算出当日利税。
副主任：XXX
成员：XXXXXX相关专业技术人员
仲裁委员会办公室设在生产部，办公室主任XXX，仲裁管理委员会在市场化管理委员会的领导下，负责内部市场运行中商务纠纷、劳务纠纷的协调和仲裁工作。
（三）内部市场化核算小组
组长：XXX
副组长：XXX
成员：XXXXXXXXX各车间统计人员
各车间核算小组在市场化管理办公室的领导下，负责本单位各市场主体的日常管理和班组级市场管理的业务指导工作。
四、内部市场化活动工作内容
（一）生产经营计划管理
1
电、
2
电、蒸汽、天然气）
⑵、当日收入=产品产量×产品计划价格
⑶、当日利税=当日收入－当日总消耗费用
⑷、班组当日工资=当日利税±单项奖罚
3、班组对员工个人工资核算
⑴、班组分值=（班组核算工资总额-固定工资±奖罚）÷各班组分数总和
⑵、个人应得工资=班组分值×个人月度得分×系数工资+固定工资±奖罚
（三）价格管理
市场化管理办公室负责制定内部模拟市场化核算涉及到的各种生产过程产成品（含中间产品）价格、物资价格、内部劳务价格；价格体系由三级价格构成，一级价格是指由公司直接对各车间核算价格、各车间之间的结算价格、物资价格；主要包括：1、产成品、中间产品、副产品内部价格；2、各类物资计划价格；3、不同各
1）。
4、定
（五）计量管理
公司计量工作由技术部统一归口管理，负责计量数据的采集和上报，出现计量纠纷时进行调解、裁决和执行，生产部负责内部计量数据的监督、收集、统计和分析；原始计量数据主要包括原辅材料的收购量、上料量、产品产量、各类化学品的消耗量、动力消耗量等，根据物资的分类不同，分别有生产部和技术部负责原始计量数据的采集，每天以日报表的形式进行报送。
（六）经济索赔
为使内部模拟市场经营交换过程中更加合理，责任更加明确，防止工作、生产中不负责任，互相推诿，或影响其他车间造成直接经济损失，必须进行经济索赔，公司根据实际情况分别制定各车间允许影响生产运行时间，在允许影响生产运行时间指标以内的不计算索赔，超出允许影响生产运行时间的部分，实行有限索赔制，索赔额按被影响单位计划生产时间进行计算，以影响单位市场收入的10%支付索赔金，
10%
1
2
3
人签字确认后，由原料车间将内部结算单送交财务部盖章转账。
4、对于从给排水车间、化机浆车间、抄纸车间等生产的碳酸钙、杨木化机浆、成品原纸等产品的结算，均有生产单位每天早晨8：30分前，根据前一天产品计量、计划单价，开具内部结算单，经收、付双方负责人签字确认后，由收款单位将内部结算单送交财务部盖章转账。
5、对于从生产部、动力车间购买的天然气、电、水、蒸汽，生产部、动力车
间分别编制产品消耗分摊表，分摊至各车间。
6、对各车间发生的工资，由公司企管部根据各职能部门考核情况，在每月26日前，核算出各车间当月工资总额，经总经理审批后下发至各车间，各车间依据当月工资总额进行二次分配，工资二次分配表经车间负责人、主管副总、总经理审批后转入财务部予以发放。
（九）月度检查和考评
1
2
3
4
2000
1
2
化工资基数经过“定岗、定员、定薪”后确定，原则上增人不增资，减人不减资。
3、公司的月度工资管理实行公司统筹调控、集中审批和各用人单位自主分配、考核的两级管理体系。
各部门结合自己实际，加强岗位绩效考核，完善内部考核办法，按照“按劳分配、绩效优先、兼顾公平”的原则，要将员工收入与工作业绩紧密结合起来，对不同类别岗位实行不同的工资系数，杜绝工资分配平均主义和“大锅饭”现象。
4、公司实行三级核算，即公司、车间、班组三级工资核算体系，各职能考核部门每月26日前要将考核结果报送至企管部。
5、员工工资由岗位工资、绩效工资、夜班和有害补助、加班工资、系数工资、各项奖罚等构成，当月工资不足以支付基本薪酬时，按濮阳最低工资标准650元/人进行发放。
6、当月工资结算达到基数的120%时，超出部分计入本单位结算台帐，作为以
7
、“市
4月20日至5月25日，公司各部门、车间要严格按照本方案的要求，查不足、找缺陷，按照活动专题制订实施方案，制定的方案要有全局意识和结合本单位实际的考虑，要具有可行性和可操作性。
5月25日至6月25日，各部门、车间制定的方案提交市场化活动办公室，经活动领导小组审批后，6月26日起开始实施。
主责单位：各部门、车间
第三阶段（6月26日至12月31日）组织实施阶段。
2010年6月26日至12月31日，此时间段为全面实施阶段。
各责任部门要严格按照方案要求，按步骤、按时间组织实施。
根据方案的要求，将此阶段划分为以下几个步骤：
（1）活动开始后，要求各责任部门要每月进行一次总结，查找活动中发现的问题与不足，每月的活动总结须于28日前交活动办公室，活动办公室在每月末的例会
（
（
七、考核办法
（一）本次活动的考核分为月度和活动结束总评。
（二）各部、各车间要在每月月底前，将当月活动开展情况和任务完成情况按要求报活动办公室。
活动办公室对各单位的报送情况进行落实，并在公司调度会上进行通报。
（三）严格执行考核制度，对内部模拟市场化管理活动进行绩效检查。
各部门各
车间要充分利用开展模拟市场化管理活动的契机，查找不足，规范内部事务管理。
同时，要建立模拟市场化管理工作长效机制，要使模拟市场化工作日常化、制度化、规范化。
（四）各部门、车间要建立模拟市场化管理活动资料档案，建立健全台帐和基础资料，活动办公室每月组织检查活动开展情况的记录和总结资料，并将各部门、车间的模拟市场化管理活动开展情况纳入年终考核，对影响模拟市场化管理活动顺利。