宝洁收购吉列商业案例分析共5页
宝洁并购吉列
并购动因
（一）完善宝洁产品线，扩大市场份额
宝洁16个+吉列5个=21个
1、积极创新的优良传统，不断给消费者带来惊喜
2、全球规模，重视发展中国家业务的增长 3、在健康及个人护理业务上互不有无。
（宝洁女性需求+吉列男性护理产品）
并购动因
（二）强强联手，共创家业
通过并购来获得更大的增长 通过并购，加大双方与上下游合作者的谈判地位
由于宝洁销售份额中有18%来自于沃尔玛，沃尔玛一直采 取压低宝洁价格的策略。在宝洁以540亿美元大举收购了 吉列后，成为最有力的筹码。
（三）双方股东及管理层的利益 （四）投资银行的鼎力撮合
操作这起并购的高盛、美林和瑞银三大公司分别 获得了5000-9500万美元不等的报酬
品牌扩张战略
一、创新吉列品牌
1、联合开发品牌：宝洁公司的创新能力绝佳，而吉列则享有 技术能力，推出新产品的速度惊人。宝洁并购吉列后，其目 标之一便是通过整合两家公司的技术和优势，利用协同效应 全力打造新的产品和品牌。 2、吉列品牌新理念：并购后，宝洁公司即刻增加了吉列、锋 速3、博朗、金霸王、欧乐B共5个年销售额10亿美元的大品牌， 加强并完善吉列的男士护理系列。
二、整合吉列供应链
宝洁与吉列供应链的整合成功将会节省10亿美元，并同时创 造75亿美元的销售收入。整合后的供应链，将为这两个世界 级的公司的产品组合提供最完美地互补平台。 组织、技术、供应商、物流
三、营销吉列品牌
1、加强吉列宣传效应：2005年，魅力十足的英国足球明星贝 克汉姆出任吉列新产品M3Power——世界上第一种男用四刃剃 刀的形象代言人。2007年，宝洁又斥资3650万英镑邀请网球明 星罗杰·费德勒、足球明星埃里·亨利、高尔夫明星泰格·伍 兹共同接任代言人。2007年巴西足球明星卡卡加冕世界足球先 生后，成为吉列Mach3Power剃须刀拉美地区的代言人。 2、扩张吉列销售渠道：全球口腔护理领域主要由三大品牌分 割——高露洁、佳洁士和欧乐B，如今，宝洁已经拥有其中的 两个。在电动牙刷领域，吉列占全球市场的4l％，而高露洁的 种类并不多。在电动牙刷的高端市场，飞利浦和吉列旗下的博 朗又处于领先地位，因此宝洁并购吉列后，虽然剥离了佳洁士 的电动牙刷业务，还是成为口腔护理领域的霸主，并直接打入 了电动牙刷的高端市场。
战略案例 宝洁并购吉列文稿
2011 —2012 学年第二学期研究生战略管理课程案例分析案例题目宝洁收购吉列组别第五小组小组成员张丽顾君南刘欢许玲史映雪唐海燕安娜指导教师马春光完成日期 2012-06-19吉列成宝洁烫手山芋？——对宝洁并购吉列一案的分析案例分析框架一、并购背景介绍 (1)（一）宝洁公司介绍 (1)（二）吉列公司介绍 (2)（三）宝洁公司SWOT 分析 (2)（四）从宝洁的角度看并购行为的机遇与风险 (4)（五）从吉列的角度看并购行为的机遇与风险 (5)（六）总结并购行为的机遇与风险 (5)二、并购原因 (5)三、并购过程 (7)四、并购结果 (7)五、结论和启示 (8)一、并购背景介绍（一）宝洁公司介绍1、概况成立时间1837年总部美国俄亥俄州辛辛那提市销售额近765亿美元（2007财政年度）分公司分布超过80个国家产品种类美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等品牌约300个员工数约127,000位2、宝洁价值观宝洁的宗旨：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。
公司价值观：宝洁的承诺：为现在和未来的世世代代，宝洁人尽心尽力，确保我们的品牌实现我们对消费者的承诺：一点一滴, 美化生活。
3、产品发展宝洁的产品主要分为：美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。
宝洁在中国：一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过七千人，在华投资总额超过十七亿美元。
(二)吉列公司介绍吉列创办于1901年，自从“吉列之父”King C. Gillette创制了世界上第一把安全剃须刀开始，经过了几代人的不懈努力和创新，吉列不断给全世界带来多种革命性的产品，书写了男用剃须刀的历史。
宝洁 联合利华垄断经典案例课件
企业数量 一家企业
几家企业
垄断
寡头垄断
有差别
产品类型 无差别
垄断竞争
完全竞争
市场结构的分类
市场垄断的涵义及特点
垄断：一种产品只有一个卖家，或市场的全部或部分份 额由一家企业所占有，企业有确定市场价格的权利。
1) 一种商品只有一个生产者 市场需求曲线就是垄断厂商的需求曲线
由于价格处在经常的变动中 ,这会使卡特尔成员之间 产生协调困难。通过提前预告涨价信息 ,这样企业之间 就能很好地协调彼此的未来行动 。同样,在需求下降时 期, 谁后做出降价决策谁的损失就大, 因此 ,为了防止 争先恐后地降价,提前通知价格将下调 ,将会保证没有哪 家企业会从先行降价中获益 。
事件结果
上市公司汇源果汁也同时公告,称可口可乐旗下全资附属公司以
179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本。
2009年3月商务部１８日发出通报说，可口可乐公司收购中国汇
源公司案将对竞争产生不利影响，因此商务部依法作出禁止此项收
购的决定。
商务部于去年１１月对可口可乐收购汇源案立案后，依据中国
反垄断法的相关规定，从市场份额及市场控制力、市场集中度、集
2003年9月底，世界500强之一、旗下拥有全球最大电 池生产商金霸王电池公司的美国吉列公司整体收购香港 中国电池有限公司全部股份，从而通过中国电池间接持 有福建南平南孚电池有限公司72%股份，成为南孚电池最 大控股股东。
案例—小结
对于垄断企业之间相互勾结形成的卡特尔，政府需 要大力加强其监管措施，完善立法机制，加快法律体系 的成熟，尽管此类巨头间的勾结具有难以检查的问题， 但欧盟的多次成功经历依旧值得我国借鉴，在处罚力度 和监管力度上，我国还有很长的路要走。我们也要向欧 盟一样“不手软”，坚决打击垄断企业间的相互勾结和 不正当的操控市场举动。
宝洁公司案例分析分析
产品
产品
产品
公司发展历程
公司发展历程
宝洁前董事长麦睿博
宝洁前董事长麦睿博
宝洁前董事长麦睿博
宝洁前董事长麦睿博
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商业模式分析（8方面）
战略目标
1.价值主张
产品价值：宝洁注重产品研发、申请
多项专利、产品注重满足顾客某方面的 强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使 客户容易获得。
3. 目标市场定位
2目标市场选择
宝洁公司进入中国市场 后首选目标市场是城市市 场上收入水平较高、比较 注重个人形象和生活品味 的青年人群,宝洁公司抓 住了青年人求新、好奇、 透支消费、追求名牌、喜 欢广告、注重自我等心理, 研制和开发了满足年青年 人消费需求的产品,利用 具有青春活力的青年男女 做广告,引导和刺激青年 人的消费心理。
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经营模式分析
市场细分及目标市场定位分析
1市场细分
（以洗发水行业为例）
宝洁公司在进入中国的洗 发水行业时，首先将整个 中国洗发水市场划分为高 档、中档和低档，同时又 在各个细分市场以不同的 变量划分出更细的细分市 场，比如根据不同发质和 不同消费者的喜好将市场 细分为各种专用功能市场 （去屑、柔顺、滋润等不 同功能的洗发水），根据 市场的人口密度变量将市 场细分为都市、郊区和乡 村（飘柔洗发水），根据 年龄变量细分为青年、中 年和老年市场等。
3.分销渠道
宝洁公司十分注重分销渠道的构建，
宝洁公司首创层层分销体系，克服
了业单一渠道的销售方式， 宝洁公
司对分销商的选择除了对该分销商
的资金实力和信誉进行严格的了解
考察之外，更加注重的是该分销商
候选方在该区域的销售网络覆盖面，
以及货物的物流配送能力。 宝洁公
(整理)宝洁收购吉列商业案例分析.
商业案例分析—宝洁并购吉列案例目录一、并购背景 (3)二、公司简介 (3)三、并购动因 (3)四、并购过程的挑战及其解决对策 (5)五、宝洁并购吉列思考 (7)宝洁收购吉利案例分析一、并购背景1、全球市场环境变化，2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业资金链流通，于2004年末至2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮，宝洁加入其中。
2、历史渊源上看，宝洁是从并购中成长壮大的日化企业巨头，并依旧延续并购壮大的发展途径。
3、宝洁对吉列的并购觊觎已久。
二、公司简介（一）宝洁公司宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元。
（二）吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品，男性剃须业务是吉列的主攻方向。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因（一）、宏观环境分析，机会出现全球经济回暖，出现并购潮。
宝洁觊觎吉列已久，并购机会成熟。
（二）行业环境分析，强强联手，争夺话语权和市场份额1、增加与零售商的谈判地位和话语权。
合并之后，宝洁和吉列的日化产品系列的销售规模扩大，双方今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时，在定价、产品的货架曝光率、零售额外收费方面等赢得更话语权。
2、打击竞争对手，进行市场渗透。
在宝洁收购吉列后，合并后形成的新公司，按2004年的营业额计算，营业收入超过600亿美元，销售规模超过竞争对手“联合利华”，成为日化业内最大企业。
3、增强自身实力，争夺市场份额。
宝洁的产品比较成熟，改善空间有限，而吉列的产品增长速度很快，宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长。
现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长，未被充分开发，宝洁可以通过吉列擅长男性产品的优势，产品线进一步延伸到男性产品市场，增加市场份额。
跨国管理概论3-宝洁收购吉列
❖ 两家公司都具有全球规模，产品在全球范围内销售。双方都重视发展中 国家业务的增长。宝洁将利用其进入市场的能力及现有的业务规模，加 快吉列品牌在中国、俄罗斯、墨西哥、土耳其等发展中市场的发展。
❖ 宝洁公司董事长、总裁及首席执行官雷富礼在评论此次收购 时说：
❖ “这两大世界一流日用消费品公司合并的发生，正值两家公 司业务处于非常强劲的时期，意味着独特的机遇。
❖ 吉列和宝洁文化相近，在品牌经营、创新、规模以及进入市 场的能力等核心方面互为补充，这是一项非常好的收购。
❖ 我们高兴地ilts先生将加入宝洁董事会，任宝洁公司副董事长，负责吉 列业务。”
2020/8/10
Dr.Limin Chen, E & M School of
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Wuhan University
收购条件
❖ 根据协议，宝洁以0.975股宝洁普通股换购一股吉列 普通股。
❖ 根据宝洁和吉列在2005年1月27日的收盘价，这对吉 列股东意味着18%的增长。
❖ 宝洁将要收购吉列所有的业务，包括加工、技术及 其他设施。整个收购于2005年秋季完成。
❖ 吉列董事长、首席执行官兼总裁James M. Kilts说：
❖ “这一收购对宝洁和吉列都是历史性机遇的实现。两家公司 在长处、公司文化及远景规划等方面互为补充，双方的合作 将为更可持续的发展提供巨大的潜力。”
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Dr.Limin Chen, E & M School of
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Wuhan University
2020/8/10
宝洁营销商战之吉列剃须刀
第一部分概述 (3)第二部分产品分析 (3)2.1综述 (3)2.2热销产品系列 (5)2.3锋速5系列产品科技创新 (6)2.3.1突破性技术 (6)2.3.2创新科技 (7)第三部分市场分析 (8)3.1行业分析 (8)3.2竞争对手分析 (9)3.2.1行业竞争分析 (9)3.2.2同类竞争分析 (13)3.2.3替代品竞争分析 (14)3.3消费者分析 (16)3.3.1吉列剃须刀的消费者构成 (16)3.3.2吉列男性护理产品的消费者构成 (17)3.3.3消费者获取产品信息的途径 (17)3.4综合SWOT分析 (18)第四部分传播策略 (21)4.1传播主题 (21)4.1.1传播任务 (21)4.1.2传播挑战 (21)4.1.3品牌建设 (22)4.2传播定位 (22)4.3传播亮点 (23)第五部分营销策划 (23)5.1促销活动 (25)5.1.1情人节促销 (25)5.1.2 父亲节促销 (25)5.1.3 各大学开学时期 (26)5.2创新促销 (27)5.3校园营销 (28)5.3.1校园市场分析 (28)5.3.2校园市场战略 (28)5.3.3具体实施方案 (28)5.4网络营销 (29)5.4.1总述 (29)5.4.2网络品牌推广 (29)第六部分广告营销方案 (31)6.1广告文案 (31)6.3网络广告 (38)6.3.1广告一： (38)第七部分财务分析 (40)第七部分附录 (41)7.1调查问卷 (41)7.2调研数据及二手资料 (45)7.2.1问卷数据 (45)7.2.2二手数据 (49)第一部分概述第一次世界大战使得在推出剃须刀八年内只卖出168片刀片和51把刀架的吉列产品成为了军需品,之后,吉列名声大噪。
1917年,吉列刀片创造出1.2亿片销量的市场,美国市场占有率达到80%.而如今,吉列已经推广到了全世界的各个角落.其再美国市场占有率高达90%,全球市场的份额竟然达到70%以上.据估计,如今在北美每三个男性中就有一个使用吉列锋速三剃须刀.2005年在《商业周刊》评出的世界品牌100强中位列第15位，品牌价值175.3亿美元。
(完整版)吉列公司案例分析
一、技术因素对吉列所带来的机会与威胁从刮胡刀技术的历史发展来看，刮胡刀经历了干式（已淘汰）到湿式（卡式及可丢弃式）的转变，在附件及配套技术方面有所革新，如刮胡膏及不锈钢刀片等。
虽吉列刮胡刀在技术方面处于领先地位，无论是市场占有率还是技术成果，吉列都是刮胡刀行业的领袖。
但也存在着威胁。
机会：①感应刮胡刀含22项专利，竞争对手不易模仿②大批量生产感应刮胡刀，抢在被竞争对手模仿之前尽可能多地获取利润威胁：①“反托拉斯法”，新产品很容易被模仿②大批量生产感应刮胡刀并投放市场，如市场不接受，则会危及吉列生存二、市场因素所带来的机会与威胁美国市场上可丢弃式占据市场首位，且有上升趋势。
虽可丢弃式虽然在美国市场上占有较大份额，但因其技术含量小，竞争激烈，互相打价格战而利润微薄，但更新换代产品上市后，因追随产品的更新换代，势必会减少卡式及可丢弃式刮胡刀的销售量。
所以，市场会带来机会和威胁：机会：①感应抢先更新换代，作为高档消费者的新宠，必能领先潮流，为吉列走出低谷注入新的活力威胁：①感应会分摊卡式及可丢弃式的生产与销售量，势必会造成原工厂的设备闲置及工人减员或生产率下降。
②可丢弃式占市场的份额可能继续上升。
三、竞争因素所带来的机会与威胁在案例中发现，从市场占有率看（静态），吉列的最大竞争对手是舒适，但从市场占有率的增长幅度（动态）来看，其真正的竞争对手是BIC，下面分析其两大竞争对手的优势、劣势及他们的竞争策略，在此基础上对比分析吉列的优势、劣势及竞争策略是否正确，最后做出竞争因素对吉列所带来的机会与威胁判断。
其三个竞争对手的竞争优势和竞争策略，列表如下，四、吉列的内部优势与弱点所带来的机会与威胁从案例介绍,首先让我们总结吉列的传统(成功的经验)及失败的教训，这些构成了吉列的企业文化基础，也是我们进行案例分析的基础。
1、吉列有如下内部优势：①技术创新：主要表现在化学方面的改进，而非技术方面的创新。
感应号称“更新换代产品”，其实质是卡式改良产品，但其创新还是集中在机械方面。
【精品】吉列剃须刀的营销案例分析
【精品】吉列剃须刀的营销案例分析吉列剃须刀的营销案例分析[真诚为您服务]在吉列的世界里，有这样两个梦想:先让世界变得更好，再阻止全世界男性的胡须在黑夜里潜滋暗长。
吉列的“男色”加吉列的刀片让这两个梦想的实现成为了可能。
吉列的刀片削掉了男人“面子问题”的麻烦，削出了男色营销的典范。
人们相信，只要世界上的男人不发生基因变异而继续保持男性特征的话，男人们以吉列刀片为首选武器与自己脸上的须毛展开的旷日持久战就将延续下去。
获得商业利润的前提是能够满足消费者的欲望、让思想和世界同步，近百年来，吉列充满荷尔蒙的营销手法创造了一个又一个经典，吉列也成为无数男士品牌效仿的对象。
赔本赚吆喝:借助“胡子大兵”行销全世界一战期间，当吉列创始人金?坎普?吉列看到大胡子的士兵在前线的新闻照片时，他就意识到这里隐藏着一个巨大的市场。
士兵们将剃须刀、磨刀的皮条以及磨刀石全都带到战场上非常不方便，于是，很多人的脸上便长出茂密的“森林”，不仅不卫生，而且士兵受伤后因毛发影响也不易痊愈。
吉列敏锐地观察到了这一商机，1917年4月，他以低于成本价的价格同政府签订了有史以来最大的一笔政府采购合同:政府低价购买350万副刀架和3600万片刀片，然后将剃刀发放给士兵。
这似乎是一桩亏本买卖，但随后不久，不计其数的美国士兵成了吉列剃须刀的使用者。
这些士兵到欧洲作战，把吉列剃须刀带到了欧洲，欧洲人也深受其影响，喜欢上了这种安全、方便的剃须刀。
战争结束后，一些士兵回国时带上了吉列剃须刀，从此吉列剃须刀在自己的祖国也广为人知，成为名副其实的“军需品”，那些以前从未自己动过手而只是在理发店刮胡子的大兵们接受了吉列剃须刀。
就是在这一年，吉列创下了销售剃须刀片1.3亿片的神话，销售额是吉列创立那一年的80多万倍，在美国国内的市场占有率达到了80%。
而之前的1913年，吉列全年仅卖出168片刀片和51把刀架。
第二次世界大战后，吉列剃须刀被美国士兵带到了世界各地，使世界上成百上千万的男人进入这一市场，同时吉列的名字和其广告语“自己动手刮胡子”以及吉列外包装上“留胡子的老人头”商标被世界各国的人们记住。
宝洁 联合利华垄断经典案例
国家反垄断法
中华人民共和国反垄断法 ，是一部为了预防和制止 垄断行为，保护市场公平竞争，提高经济运行效率，维 护消费者利益和社会公共利益，促进社会主义市场经济 健康发展，而制定的法律。反垄断法由 2008年 8月 1 日起 施行。
商务部否决可口可乐收购汇源案
2008年9月3日，可口可乐宣布以 24亿美元收购汇源果汁。香港 上市公司汇源果汁也同时公告 , 称可口可乐旗下全资附属公司以 179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本。 2009年3月商务部１８日发出通报说，可口可乐公司收购中国汇 源公司案将对竞争产生不利影响，因此商务部依法作出禁止此项收 购的决定。 商务部于去年１１月对可口可乐收购汇源案立案后，依据中国 反垄断法的相关规定，从市场份额及市场控制力、市场集中度、集 中对市场进入和技术进步的影响、集中对消费者和其他有关经营者 的影响及品牌对果汁饮料市场竞争产生的影响等几个方面进行了审 查。 商务部经审查认定，这项收购案将对竞争产生不利影响。收购 完成后，可口可乐公司可能利用其在碳酸软饮料市场的支配地位， 搭售、捆绑销售果汁饮料，或者设定其他排他性的交易条件，收购 行为限制果汁饮料市场竞争，导致消费者被迫接受更高价格、更少 种类的产品
宝洁旗下品牌
（二）联合利华公司 联合利华集团是由荷兰 Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂 公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦 敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球 75个 国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近 30万人，是全球第二大消费用品制造商， 年营业额超过 美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。
垄断经典案例分析
普特南：你能不能给我提点建议？ 克兰多尔：可以，我给你提个建议。将你们的……收费提供 20%，第二天早上我也提高收费。 普特南：罗伯特，我们…… 克兰多尔：你可以挣更多的钱，我也是。 普特南：我们不能谈论有关定价的事。 克兰多尔：噢……霍尔德。我们可以谈论任何……我们想谈 的事情。 ——布拉尼夫公司的霍尔德.普特南与美国航空巨头 罗伯特.克兰多尔这两位航空巨头的谈话录音
(并购重组)并购案例
（并购重组）并购案例总部设在波士顿的吉列公司成立于１９０１年，目前有雇员３万人，主要生产剃须产品、电池和口腔清洁卫生产品，去年第四季度盈利４．７５亿美元。
总部设在辛辛那提的宝洁公司是美国最大日用保洁品生产商，拥有雇员近１１万人，去年第四季度盈利２０．４亿美元。
预计两家公司合并后，每年将节约１４０亿到１６０亿美元经营成本。
合并后公司将裁减员工约６０００人，约占两公司员工总数的４％。
据悉，并购事宜已经获宝洁和吉列公司董事会许可，但这项合并还有待监管部门的批准。
催生最大的日用品公司一向以多品牌战略扩张的宝洁已经在洗涤用品、护肤用品、婴儿产品等多个日用品市场站稳脚跟，并推出了飘柔、沙宣、汰渍等一系列为国人所熟知的日化品牌。
与吉列的合并使其得以进军剃须刀、须后水以及电池及小家电市场。
宝洁方面表示，这一并购将造就世界上最大的日用品公司，并使宝洁超越竞争对手联合利华成为这一市场的霸主。
宝洁公司董事长兼首席执行官雷富礼将自己和吉列的“联姻”视作“非常般配的强强联合”，他认为，吉列和宝洁拥有相似的企业文化，并且都将公司的核心业务放在品牌推广、产品创新、扩大规模等方面，合并之后会很容易磨合。
据悉，吉列公司的首席执行官JamesM.Kilts将成为宝洁公司的副总裁，并加入宝洁公司董事会。
宝洁与吉列的这项交易将以0.975：1比例的换股方式进行，换股之后，吉列的股票将会从原来的每股45.85美元升值至53.94美元，上升幅度达到18%。
这样的预期毫无疑问将会令每一位吉列的股东乐开了花。
在这场看起来皆大欢喜的购并中，惟一受到损失的就是一部分宝洁的员工了。
虽然并购之后的两大公司的业务部门合并可以使公司省下每年140亿至160亿美元的营运开支，然而裁员也是不可避免的。
据宝洁公司透露，公司计划在全球范围内裁员6000人，这一数字是宝洁全球工作团队的4%。
目前，宝洁公司在中国的雇员数量超过4000人，对于这一全球裁员计划是否会对中国雇员造成影响，宝洁（中国）有限公司方面未对此予以答复。
宝洁法律案例分析报告(3篇)
第1篇一、案例背景宝洁公司（Procter & Gamble，简称P&G）是一家总部位于美国的跨国公司，主要从事日用消费品的生产和销售。
该公司在全球范围内拥有众多的知名品牌，如飘柔、海飞丝、潘婷、汰渍、吉列等。
本文将分析宝洁公司在中国市场的一次法律纠纷案例，旨在探讨跨国企业在本土化过程中可能面临的法律风险及应对策略。
二、案例简介2010年，中国消费者在购买宝洁公司生产的洗发水产品时，发现产品中存在大量疑似化学物质。
经过调查，消费者发现这些化学物质可能对人体健康造成严重危害。
随后，宝洁公司被推向了舆论的风口浪尖，面临巨大的法律压力。
三、案例分析（一）法律问题1. 产品责任法：根据《中华人民共和国产品质量法》，生产者应当对其生产的产品质量负责。
本案中，宝洁公司生产的洗发水产品中存在疑似有害化学物质，可能对消费者健康造成危害，涉嫌违反产品责任法。
2. 消费者权益保护法：根据《中华人民共和国消费者权益保护法》，消费者享有安全、健康、满意的消费权益。
本案中，宝洁公司的产品存在安全隐患，侵犯了消费者的合法权益。
3. 广告法：根据《中华人民共和国广告法》，广告应当真实、合法、准确。
本案中，宝洁公司在其广告中宣传其产品安全、无害，但实际产品却存在安全隐患，涉嫌违反广告法。
（二）应对策略1. 主动召回问题产品：宝洁公司应立即启动产品召回程序，将问题产品从市场上撤回，以防止消费者继续受到危害。
2. 公开道歉并赔偿消费者损失：宝洁公司应向消费者公开道歉，并按照相关规定对受到损害的消费者进行赔偿。
3. 加强产品质量监管：宝洁公司应加强内部产品质量监管，确保产品质量符合国家相关标准，防止类似事件再次发生。
4. 积极应对舆论压力：宝洁公司应积极应对舆论压力，通过媒体发布公开信、召开新闻发布会等方式，向消费者传达公司对此次事件的关注和处理措施。
四、案例启示1. 跨国企业在本土化过程中应重视法律法规：跨国企业在进入中国市场时，应充分了解并遵守中国法律法规，以确保自身合法权益，避免法律风险。
(整理)宝洁收购吉列商业案例分析.
商业案例分析—宝洁并购吉列案例目录一、并购背景 (3)二、公司简介 (3)三、并购动因 (3)四、并购过程的挑战及其解决对策 (5)五、宝洁并购吉列思考 (7)宝洁收购吉利案例分析一、并购背景1、全球市场环境变化，2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业资金链流通，于2004年末至2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮，宝洁加入其中。
2、历史渊源上看，宝洁是从并购中成长壮大的日化企业巨头，并依旧延续并购壮大的发展途径。
3、宝洁对吉列的并购觊觎已久。
二、公司简介（一）宝洁公司宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元。
（二）吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品，男性剃须业务是吉列的主攻方向。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因（一）、宏观环境分析，机会出现全球经济回暖，出现并购潮。
宝洁觊觎吉列已久，并购机会成熟。
（二）行业环境分析，强强联手，争夺话语权和市场份额1、增加与零售商的谈判地位和话语权。
合并之后，宝洁和吉列的日化产品系列的销售规模扩大，双方今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时，在定价、产品的货架曝光率、零售额外收费方面等赢得更话语权。
2、打击竞争对手，进行市场渗透。
在宝洁收购吉列后，合并后形成的新公司，按2004年的营业额计算，营业收入超过600亿美元，销售规模超过竞争对手“联合利华”，成为日化业内最大企业。
3、增强自身实力，争夺市场份额。
宝洁的产品比较成熟，改善空间有限，而吉列的产品增长速度很快，宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长。
现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长，未被充分开发，宝洁可以通过吉列擅长男性产品的优势，产品线进一步延伸到男性产品市场，增加市场份额。
宝洁收购吉列案例分析
并购动因
• 对吉列的益处
• 进军更多的市场，如中国市场（2000个城市， 11000个村镇）
• 利用宝洁强大的营销能力
并购过程
• 2005年1月28日开始，10月1日完成
• 完成方式
• 宝洁发行新股，以每0.975股换吉列一股，共发9.62 亿股，按当时股价计算共计570亿美元。后宝洁通 过银行贷款的方式回购了约220亿美元的股票。
• 二者服务领域相似，产品线互补，进入男性市场 • 历史悠久，拥有市场领先品牌 • 消费者导向，注重创新 • 积极开拓全球市场
并购动因
• 强强联手，增强竞争力
• 在市场份额上压倒对手——联合利华530亿美元， 宝洁并购吉列后620亿美元（2004年数据）
• 提高与合作者的议价能力——沃尔玛 • 3.5% VS 18%
销售收入（百万美元）
增长率
2008年
2009年
2010年
2011年
0.12 0.1 0.08 0.06 0.04 0.02 0 -0.02 -0.04
16,000 14,000 12,000 10,000
8,000 6,000 4,000 2,000
0
2007年
净利润（百万美元）
增长率
2008年
2009年
• 其中商誉约350亿美元 • 收购价相当于$54/股，吉列当时46元/股
并购结果
• 设置吉列全球业务单元（GBU），下分 剃须刀分部（Blades and Razors）和电池 分部(Duracell and Braun)，分别属于宝洁 的Beauty与Health Care业务板块
• 人员整合
• “Strengthening our portfolio is an ongoing
宝洁市场营销学案例分析[样例5]
![宝洁市场营销学案例分析[样例5]](https://img.taocdn.com/s3/m/dd3a613ef68a6529647d27284b73f242336c31a7.png)
宝洁市场营销学案例分析[样例5]第一篇：宝洁市场营销学案例分析宝洁市场营销学分析宝洁是全球500强企业，在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品牌战略都被写人了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面:。
多品种战略。
从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。
凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。
多品牌战略。
单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。
而多品牌虽营运成本高，风险大，但灵活，也利于市场细分。
宝洁公司名称“P&G宝洁”没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。
在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”，牙青用的是“佳洁士”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。
洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。
要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕是非宝洁公司莫属。
多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
差异化营销。
宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸多方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。
这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。
于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。
利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。
宝洁成功的案例分析
亲近生活，美化生活P＆G宝洁（中国）公司（Procter & Gamble）市场营销案例分析Made by邵前坤亲近生活，美化生活P＆G目录一、宝洁公司的背景介绍：1、公司背景导入2、公司历史情况介绍3、公司产品情况介绍二、宝洁公司的市场环境分析1、宏观环境分析2、微观环境分析三、宝洁公司的市场战略分析1、消费市场细分（market segmentation）2、消费市场定位3、市场战略的swot分析四、宝洁公司的产品战略分析1、多品牌策略2、多品牌战略的swot分析五、宝洁公司的分销策略复合式经销网络图、1分销商营销管理构架图、2六、宝洁公司市场营销成功的总结1、市场营销的总结七、附录1、参考文献亲近生活，美化生活P＆G摘要：本案从市场营销的角度分析了宝洁公司的市场和产品战略。
在回顾宝洁公司发展历史和品牌发展的基础上，重点介绍了宝洁作为世界500强的日化品公司的成功原因，从营销的角度去分析了宝洁成功的内在原因。
宝洁公司通过成功的营销策略，使之成为了日化品行业的佼佼者，是成功企业中的一颗常青树。
关键词：宝洁，市场战略，产品战略，分销，swot分析一、宝洁公司背景介绍1、公司背景导入你可能没听说过宝洁公司，但你一定用过飘柔、海飞丝、伊卡璐、潘婷、玉兰油等，这些都是宝洁旗下产品。
曾看过一篇关于飘柔的广告，一个聋哑小女孩的故事，她非常热爱小提琴，但是遭到一名会弹钢琴的同学的鄙视：“聋哑人拉什么小提琴。
”她迷茫了,问一个同为聋哑人的街头卖艺老人:“为什么我和别人是不同的?”老人告诉她：“你为什么要和别人相同，音乐是可以看见的，你闭上眼便能感受到它的魅力。
”此后，小女孩重修拾自信，和街头艺人一起演奏，并且亲近生活，美化生活P＆G决定参加音乐比赛证明自己。
此事却被欺负她的那名同学知道了，在比赛当天，她的这名同学买通了一伙人殴打那位街头艺人和小女孩，并把他们的小提琴都砸了。
小女孩没有退缩，依然去参加了比赛，她拿着用胶布胶起来的小提琴开始了她的破茧之旅，随着美丽动听的小提琴卡农乐曲响起，柔顺的秀发尽情飘逸，广告最末尾更是有点睛之笔——潘婷“You can shine”。
宝洁收购吉列-梦幻般的联姻
2004
宝洁、
、联
华销
对
2004
520 514 520
617
103
宝洁 联
华
联
华 并购
宝洁
3. 并购
动 ---门当户对 ---门当户对
据悉，宝洁对吉列爱慕已久。 据悉，宝洁对吉列爱慕已久。 1、两者都建立在领先品牌基础上。宝洁拥有 个十亿美元以 、两者都建立在领先品牌基础上。宝洁拥有16个十亿美元以 上的品牌，吉列拥有5个十亿美元以上的品牌 个十亿美元以上的品牌， 上的品牌，吉列拥有 个十亿美元以上的品牌，合并后将拥 个十亿美元以上的品牌， 有21个十亿美元以上的品牌，在其业务三分之二的范围内将 个十亿美元以上的品牌 处于全球市场占有率第一的地位。 处于全球市场占有率第一的地位。 2、两者都有积极创新的优良传统，不断给消费者带来惊喜。 创新的优良传统， 、两者都有积极创新的优良传统 不断给消费者带来惊喜。 3、两者都具有全球规模，虽然一大一小，却不约而同地重视 、两者都具有全球规模，虽然一大一小，却不约而同地重视 发展中国家业务的增长。 发展中国家业务的增长。 4、两者在健康及个人护理业务上互补有无。宝洁这位新娘在 、两者在健康及个人护理业务上互补有无。 女性个人护理产品上魅力四射； 女性个人护理产品上魅力四射；而吉列在男生护理产品上一 身英雄气概， 身英雄气概，两者的结合无疑给宝洁的妩媚中增添一份力量 比如在口腔护理上， 。比如在口腔护理上，宝洁与吉列在口腔护理产品上也互相 补充，有利于共同享受口腔护理这块大蛋糕。 补充，有利于共同享受口腔护理这块大蛋糕。
3. 并购
动 --强强联手，共创家业 强强联手，
过去， 过去，以沃尔玛为首的零售巨头一直对 宝洁、 宝洁、吉列这样的供应商施加巨大的定 价压力， 价压力，以获得更便宜的进货吸引购物 如果宝洁与吉列合并， 者，如果宝洁与吉列合并，沃尔玛就难 以在价格上各个击破了， 以在价格上各个击破了，这样从根本上 改变了全球消费品行业的格局。 改变了全球消费品行业的格局。
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商业案例分析
—宝洁并购吉列案例
目录
一、并购背景 (3)
二、公司简介 (1)
三、并购动因................................ 错误!未定义书签。
四、并购过程的挑战及其解决对策 (3)
五、宝洁并购吉列思考 (7)
宝洁收购吉利案例分析
一、并购背景
1、全球市场环境变化，2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业资金链流通，于2004年末至2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮，宝洁加入其中。
2、历史渊源上看，宝洁是从并购中成长壮大的日化企业巨头，并依旧延续并购壮大的发展途径。
3、宝洁对吉列的并购觊觎已久。
二、公司简介
（一）宝洁公司
宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元。
（二）吉列公司
吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品，男性剃须业务是吉列的主攻方向。
在全球14
个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因
（一）、宏观环境分析，机会出现
全球经济回暖，出现并购潮。
宝洁觊觎吉列已久，并购机会成熟。
（二）行业环境分析，强强联手，争夺话语权和市场份额
1、增加与零售商的谈判地位和话语权。
合并之后，宝洁和吉列
的日化产品系列的销售规模扩大，双方今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时，在定价、产品的货架曝光率、零售额外收费方面等赢得更话语权。
2、打击竞争对手，进行市场渗透。
在宝洁收购吉列后，合并后形
成的新公司，按2004年的营业额计算，营业收入超过600亿美元，销售规模超过竞争对手“联合利华”，成为日化业内最大企业。
3、增强自身实力，争夺市场份额。
宝洁的产品比较成熟，改善空
间有限，而吉列的产品增长速度很快，宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长。
现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长，未被充分开发，
宝洁可以通过吉列擅长男性产品的优势，产品线进一步延伸到男性产品市场，增加市场份额。
（三）、公司业务战略分析，完善产品线，优势互补
1、吉利可以依靠宝洁强大的营销体系，开拓更多的市场（尤其是
发展中国家市场），降低其分销和营销费用，解决成本。
2、宝洁和吉利产品线相似，宝洁可以通过吉利在男性护理产品领
域拥有诸多顶级品牌，较容易进入男性剃须和护肤领域，完善宝洁的产品线，扩大市场份额。
3、扩大品牌效应。
双方均为百年老店，历史悠久。
并购之后，增
加品牌的联合效应。
4、整合企业的创新能力，开发新产品，引领消费时尚，满足消费
需求。
四、并购过程的挑战及其解决对策
（一）合并之后，公司人员、机构冗多。
急需在保证公司运转稳定的情况下，机构合并，人员重组。
对策：1、稳定吉列公司高层团队，负责吉列业务产品。
保证吉列产品的正常市场运营。
2、建立优胜劣汰的人员考核机制，保留优秀员工的基础上，裁员
6000人。
3、给予淘汰员工人文关怀与保障，从而稳定吉列原有员工情绪，
防止公司内部动荡。
(二) 需要在业务战略上进行产品整合，节约成本，提高生产效率，延长
宝洁产品线。
对策：1、将吉列的产品并入宝洁产品，扩大宝洁产品线，提升市场份额。
2、吉列作为宝洁公司的子品牌，实行宝洁固有的品牌经理制进行
独立发展。
利用宝洁的营销网络体系，提升品牌的竞争力和生命力。
（三）急需对公司合并后的渠道进行整合。
对策：1、对比两家公司的渠道，综合分析后，合并重复渠道，节约分销销售成本。
2、调整渠道结构，宝洁要借鉴吉列成功渠道，进行公司推广。
3、渠道整合要渐进式的，防止渠道整合的动荡而影响产品的销售
市场。
（四）企业文化的需要融合，形成共同的企业文化价值观。
对策：1、宝洁和吉列都作为日化企业的百年老店，支撑企业持续发展的核心就是以企业文化为核心的竞争力，宝洁收购吉列后，借
鉴吉列企业文化精髓。
2、宝洁在并购吉列后，在吉列子公司、原有有效销售渠道和零
售终端，宣传宝洁的企业文化，形成对企业文化的认同感，增
强融合能力。
3、增加和推行平面、电视广告宣传，增加市场和潜在市场对两家企业
合并后的认知。
五、宝洁并购吉利思考
1、宝洁在并购的道路上持续发展，日益壮大。
要考虑竞争对手和市
场的反应，尤其是要注意政府和国际组织的反垄断政策。
2、宝洁联姻吉列使宝洁在日用消费品领域业务范围之广，规模之大
已让它的市场和对手望而生畏，要充分利用并购的的优势，扩
大市场份额，降低并购整合风险。
3、并购的本质就是一项长期投资，把企业拥有的资本转化为公司产
权。
所以宝洁要在并购过程中和并购后要控制投资和经营风险。
4、在企业整合过程中，要充分考虑吉列公司本身原有的企业结构和
文化，循序渐进式进行，尽可能降低整合成本。
希望以上资料对你有所帮助，附励志名言3条：
1、生气，就是拿别人的过错来惩罚自己。
原谅别人，就是善待自己。
2、未必钱多乐便多，财多累己招烦恼。
清贫乐道真自在，无牵无挂乐逍
遥。
3、处事不必求功，无过便是功。
为人不必感德，无怨便是德。