四川长虹的战略之痛
长虹之殇——价格大战
产品成熟 期
2、发动价格战的时机不符合彩电行业的 、 发展规律
最佳的商业战略模式是先于需求建立起强大的生 产能力然后以比所以竞争者都低的价格出售产品。 但是，这一战略需要有出色的技术做保障。
Subjective factors
1 2 3 4
财务状况的 不明晰
渠道之困
企业的人事 和管理制度
战略的失误
② 1999年，长虹销售业绩同比下滑 年 长虹销售业绩同比下滑14.5%， ， 销售成本反而上升25.5%。长虹从习惯先声 销售成本反而上升 。 夺人沦为在频繁的价格战中疲于应招。 夺人沦为在频繁的价格战中疲于应招。在这一 长虹主业收入锐减4亿元 亿元。 年，长虹主业收入锐减 亿元。 1999年4月，长虹彩电率先开始降价行动，但 年 月 长虹彩电率先开始降价行动， 彩电大王”却遭遇了前所未有的滑铁卢。 是“彩电大王”却遭遇了前所未有的滑铁卢。 长虹主营利润由1998年的 年的31.6亿元下降到 长虹主营利润由 年的 亿元下降到 ， 1999年的 年的15.7亿元，净资产收益率仅4.06%， 亿元，净资产收益率仅 年的 亿元 1999年下半年长虹利润仅 亿多元。 年下半年长虹利润仅1亿多元 年下半年长虹利润仅 亿多元。
是他开创了民族彩电主导时代，并将这个时代保持至今。 在中国彩电市场，相当长一段时间是日本品牌一统天下， 是倪润峰改变了这种格局，可以说，没有倪润峰就没有长 虹，也没有中国彩电业的今天。因此，倪润峰对中国彩电 业可以说功莫大焉。但 倪润峰是一个教父般的人物，也不得不对他一直奋斗的岗 位说再见。这对于长虹的公司文化和内部机制的影响十分 巨大。长虹面临着新一轮的洗牌
0.12元 0.22元 0.22元 0.415元 1.707元 1.707元 1.01元
长虹业绩触底 40亿元坏账需工作10年才能挣到手
2001年2月至2004年7月，倪润峰再次出山的3年半内，主导了两件大事，一是力主背投电视，二是开拓美国市场。这两项举措都极大地提高了四川长虹的销售额。
中华数据广播最大的股东为Ultra challenge limited（下称Ultra challenge），持有公司1.72亿股，占总股本的54.06％股份。
中华数码广播有着很强的天津大学背景。董事长寇纪淞时任天津大学副校长，天津大学校产公司天大天财的董事长；董事卜冬梅，天津大学高级工程师，天大天财副董事长；董事李敏强，天津大学管理学院系统工程系主任；董事王广鑫；曾任天大天财部门经理。
四川长虹新班子上任后，压库是首先着手处理的问题之一。
其截至2004年9月30日，四川长虹的存货价值为85.19亿元。而这个数字，在6月30日为90.53亿元。
在四川长虹2004年半年报中，对90亿元的库存进行了较为详细的披露。数据显示，截至2004年6月30日，原材料和库存商品占据了重要份额，分别为31.66亿元和58.87亿元。公司对这两项库存提取了减值准备，原材料计提55万元，库存商品计提3.12亿元。
但是，在四川省GDP提高过程中，四川长虹的隐患产生了，背投是一个过渡产品，而美国市场为长虹带来了巨额应收账款问题。
有媒体报道，在人事调整前，长虹的"财务问题"已经引起国资委的关注。对此，国资委的监管部门每月为高层所做的"企业快报"，已经将长虹的"财务问题 "，以数据的方式展现出来。依照常理，这理应引起政府部门的关注……中国一家政经杂志曾分析说：这些异常丰富的信息，为倪的离去勾勒出接近真实的一面，足以表明真正主导长虹命运的力量对此的安排，让人们真正感受到决定倪润峰沉浮的那些最本质的东西。对于倪润峰这样"每说一句话都深思熟虑的人物"，与 APEX的交易真是他商业判断的严重失误吗？追债方向长虹厂区内，一位长虹职工告诉《证券市场周刊》，退休后的倪润峰仍居住在长虹宿舍区内，有不少老职工都打电话去他家骂他，因为企业效益好的时候，他没给职工涨工资。后来保卫部门把倪家里的电话号码给换了。而在天气好的时候，倪润峰通常会坐车出来，但到很远的地方才下来走走。
四川长虹财务“荆棘之殇”与“多元化战略”自救
四川长虹财务“荆棘之殇”与“多元化战略”自救尹梓屹摘要：四川长虹股份有限公司（简称“四川长虹”）曾经 的黑电龙头，用了二十年把自己发展成为行业领头羊像神话 一般存在。
而通过近几年披露的年度财报中明显看出四川 长虹的财务之路并不平坦，在财务困境下多元化战略选择已 经迷失自我，并苦苦挣扎。
像这样的大型传统制造业企业而 言，既要维持传统业务的增长，又要找寻新的突破，战略选择 之路便变得愈发困难。
关键词：现金流量；盈利能力；多元化战略一、 四川长虹“美丽神话"四川长虹60年来一直尝试着转型，完成由单一的军品 生产到军民结合的战略转变，成为集生活家电和新型平板显 示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合 型跨国企业集团。
通过多年来不懈努力，目前已建立了以 ER P系统为核心的“智能化系统管理平台”，在这个平台上，互联网、大数据、云智能制造、智能研发和智能交易各个环节 被相互贯通，并支撑起长虹整个产业链从“制造”到“智造”的转型。
多年来，长虹坚持以用户为中心、以市场为导向，强 化技术创新，打造智能研发、智能制造、智能交易、智能运营 四大平台，立足互联网面向物联网，大力实施智能化战略。
2014年9月2日，由中国企业联合会、中国企业家协会评选 的“2014中国企业500强”出炉。
2015年度品牌价值为1135. 18亿元，挤身亚洲品牌500强，是国内排名前列的家电 制造企业。
二、 四川长虹财务“荆棘之殇”风华正茂的长虹一度是国内彩电市场的绝对霸主，如今 却被同行远远甩下。
但在家电行业趋于饱和、挑战“缺芯少 屏”困局失败的背景下，四川长虹踏上了财务“荆棘之路”。
[2] 张明薇.浅析人力资源会计[J].办公室业务，2017(12) ：181 -181.[3] 刘焊东•论我国人力资源会计应用现状及发展[J].中国集体经济,2017(3): 142-143.[4] 王跃武.人力资源会计的应用性困境及其突破研究[J].湖南财政经济学院学报,2018.[5] 安柯蓁.我国人力资源会计信息披露的困境及对策研究[J].特区经济,2017(2) :90-91.[6] 罗心澍.从管理会计视角探讨中国企业薪酬管理——四川长虹2013年——2017年披露的财报中，其营收净 利双增的成绩背后却隐藏着四川长虹盈利能力下滑、现金流 吃紧的困境。
长虹的swot分析
工商0902班2009030415阿卜杜瓦日斯四川长虹SWOT矩阵分析长虹创业于1958年，是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地，是我国建国初期重点建设项目之一。
经过近50年的持续稳定发展，长虹树立了中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走向世界的杰出典范。
优势：S1、技术创新：平板彩电、数字化彩电技术改造，移动产品、3G产品研发等2、规模化制造：背投彩电生产线扩能项目3、长虹的品牌价值，位居行业第二4、全国各地的销售子公司劣势：W1、美国APEX公司等拖欠巨额债务2、南方证券的理财资金未收回3、大量存货积压机会：O1、政府给与的优惠税收政策2、国家拨款：研究经费、补助国债、贴息补助SO战略：1、积极切入高附加值的新产业，不断优化产业结构2、围绕“3G”融合的产业发展方向，不断拓展产品领域3、加大研发投资，提高竞争力 WO战略：1、以法律手段解决拖欠问题2、加大管理力度，加强投资监管3、加强内部管理，尤其需要建立产销顺畅的管理机制，避免出新进一步恶化的存货积压情况挑战：T1、家电业面临产品更新快，价格走低2、国外反倾销等贸易壁垒，竞争加剧 ST战略：1、发挥技术创新、规模化制造的优势，不断拓展新产品，降低成本2、锻炼队伍，丰富跨国销售经验 WT战略：1、寻求国家外交支持，坚决反对不平等贸易2、制定务实的跨国经营策略从上述各项分析可见，长虹公司面临的各方面压力很大，尤其是存货和财务方面不容乐观，国际间竞争合作仍显稚嫩。
在目前只有加大研发力度，在新领域、新产品开发上提高竞争力。
同时加强内部管理及投资监控，重视国内销售及海外市场竞争，力求以新技术及高质量去赢得自己的长远发展。
下面资料为赠送的地产广告语不需要的下载后可以编辑删除就可以，谢谢选择，祝您工作顺利，生活愉快！地产广告语1、让世界向往的故乡2、某沿河楼盘：生活，在水岸停泊3、一江春水一种人生4、某钱塘江边楼盘：面对潮流经典依旧5、海景房：站在家里，海是美景；站在海上，家是美景6、以山水为卖点的楼盘：山水是真正的不动产7、某城区的山腰上的楼盘：凌驾尊贵俯瞰繁华8、某地势较高的楼盘：高人，只住有高度的房子9、某学区房：不要让孩子输在起跑线上10、尾盘：最后，最珍贵11、回家就是度假的生活12、生命就该浪费在美好的事情上我们造城——2、我的工作就是享受生活——3、我家的客厅，就是我的生活名片——4、在自己的阳台看上海的未来——5、公园不在我家里我家住在公园里——6、这里的花园没有四季——7、***，装饰城市的风景——8、***，我把天空搬回家——9、房在林中，人在树下——10、生活，就是居住在别人的爱慕里——11、到〖星河湾〗看看好房子的标准——12、好生活在〖珠江〗——13、爱家的男人住〖百合〗城市岸泊：城市的岸泊，生活的小镇生活之美不缺少，在于发现情趣不在于奢华，在于精彩生活有了美感才值得思考……玫瑰庄园：山地生态，健康人生卓越地段，超大社区一种完整且完善的环境，像原生一样和谐原生景象自然天成人本理念精品建筑知名物业智能安防诚信为本实力铸造比华利山庄：海岸生活——引领世界的生活方式海岸生活——22公里的奢华海岸生活——高尚人生的序曲海岸生活——人与自然的融合苹果二十二院街：人文自然现代铺的蔓伸荣和山水美地：让世界向往的故乡香港时代：时代精英开拓未来领衔建筑，彰显尊贵绿地崴廉公寓：金桥40万平方米德国音乐艺术生活汇都国际：昆明都心，城市引擎财富之都风情之都梦幻之都文化之都商贸之都西部首座巨型商业之城颠峰商圈的原动力，缔造西部财富新领地新江湾城：绿色生态港国际智慧城新江湾城，一座承载上海新梦想的城区上海城投，全心以赴建设知识型，生态型花园城区风和日丽：入住准现楼，升值在望湾区大户，空中花园大格局下的西海岸市中心：市中心少数人的专属颠峰珍贵市中心的稀世名宅正中心城市颠峰领地颠峰勾勒稀世名宅繁华不落幕的居家风景地利皇者尽得先机稀世经典180席阳光国际公寓：阳光金桥来自纽约的生活蓝本钟宅湾：海峡西岸生态人居休闲商务区汇聚国际财富与人居梦想的绝版宝地二十一世纪是城市的世纪，二十一世纪也是海洋的世纪谁控制了海洋，谁就控制了一切站在蓝色海岸的前沿，开启一个新的地产时代东南门户海湾之心海峡西岸生态人居休闲商务区让所有财富的目光聚集钟宅湾，这里每一天都在创造历史上海A座（科维大厦）：创富人生的黄金眼掘金上海！创富人生！远东大厦：花小公司的钱，做大公司的事未来城：无可挑战的优势无可限量的空间绿地集团：居住问题的答疑者，舒适生活的提案人茶马驿栈：精明置业时机享受附加值财富最大化雪山下的世外桃源茶马古道上千年清泉之乡金地格林春岸：城市精英的梦想家园繁华与宁静共存，阔绰身份不显自露建筑覆盖率仅20%，令视野更为广阔占据最佳景观位置，用高度提炼生活完美演绎自然精髓，谱写古城新篇章创新房型推陈出新，阔气空间彰显不凡365天的贴身护卫，阔度管理以您为尊金地格林小城：心没有界限，身没有界限春光永驻童话之城我的家，我的天下东渡国际：梦想建筑，建筑梦想齐鲁置业：传承经典，创新生活比天空更宽广的是人的思想创新远见生活嘉德中央公园：一群绝不妥协的居住理想家完成一座改变你对住宅想象的超越作品极至的资源整合丰富住家的生活内涵苛求的建造细节提升住家的生活品质地段优势，就是永恒价值优势设计优势，就是生活质量优势景观优势，就是生命健康优势管理优势，就是生活品味优势空中华尔兹：自然而来的气质，华尔兹的生活等级享受，没有不可逾越的极限所谓完美的习惯，是舒适空间的心情定格！临江花园：经典生活品质风景中的舞台美林别墅：源欧美经典纯自然空间住原味别墅赏园林艺术淡雅怡景温馨自然钱江时代：核心时代，核心生活核心位置创意空间优雅规划人文景观财富未来城市精神，自然风景，渗透私人空间泰达时尚广场：是球场更是剧场城市经济活力源时尚天津水舞中国未来都会休闲之居创意时尚天天嘉年华健康快乐新境界商旅新天地缔造好生意城市运营战略联盟，参与协作，多方共赢华龙碧水豪园：浪漫一次，相守一生东方莱茵：品鉴品位宜家宜人建筑一道贵族色彩品鉴一方美学空间品位一份怡然自得荡漾一股生命活力坐拥一处旺地静宅体会一种尊崇感受常青花园（新康苑）：新康苑生活感受凌驾常规大非凡生活领域成功人士的生活礼遇拥有与自己身份地位相等的花园社区在属于自己的宴会餐厅里会宾邀朋只与自己品味爱好相同的成功人士为邻孩子的起步就与优越同步酒店式物管礼遇拥有[一屋两公园前后是氧吧]的美极环境水木清华：住在你心里福星惠誉（金色华府）：金色华府，市府街才智名门——释放生命的金色魅力真正了解一个人，要看他的朋友，看他的对手。
长虹海外应收账款风险事件
APEX依靠低廉的商品价格来取悦美国的消费者， 同时对竞争对手进行打击，在很长的一段时间里，季 龙粉在美国的低价策略相当奏效，他卖出的DVD播放 机和电视机便宜得令美国人觉得不可思议，到了2003 年APEX的销售规模已经达到了10亿美元。 2001年的圣诞节，沃尔玛一天时间曾卖出了100 万台APEX品牌的DVD播放机，因为APEX的DVD仅 售69.99美元，商场里几乎卖疯了。与此同时，季龙 粉签署了另一个让他深感振奋的协议：从四川长虹订 购数百万台电视机，以同样的低价策略在美国市场进 行销售。
裂痕初现
在倪润峰的带领下，长虹在1997年登上了企业发 展的最高峰。绵阳成为四川县市经济快速崛起的奇迹， 倪润峰本人也在政商两种身份上获得了极大成功，集 中央候补委员与“最杰出企业家”等荣誉于一身。 然而中国版的创业故事往往不是以大团圆结尾。 地方大股东＋创业型企业家＝全国著名企业的梦幻组 合隐忧潜伏。企业做大了，企业家快退休了，整个社 给企业家定价？如何兑现分配激励？
这一年，对于初涉国际市场的四川长虹还只是粗 浅的尝试，价值200多万的各类彩电，从四川的绵阳， 直发美国。同样在这一年里，已经退居二线的倪润峰 再次复出。据说在与APEX合作之前，倪曾专程赴美， 对这家公司进行了两个星期的考察。到了2002年，长 虹通过APEX向美国市场出口彩电已高达320万台， 连同DVD，销售额超过7亿美元。 然而两家公司从合作之初就麻烦不断，双方在产 品质量、发货和付款等问题上，一直存在着矛盾，但 是不知出于何种理由，长虹一直竭力掩盖着已经出现 的问题。2003年3月5日，深圳一家媒体刊载《传长 虹在美国遭巨额诈骗，受骗金额可能高达数亿》一文， 在国内引起广泛的反响。
从经营战略的角度分析四川长虹
从经营战略的角度分析四川长虹摘要：长虹集团，由小到大，又由胜转衰，经历着中国很多企业的生存轨道。
在计划经济向市场经济的转型过程中，长虹是中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。
本文将从长虹实施的经营战略入手，分析其成功和下滑的原因。
希望会给中国企业界一定的借鉴和启迪。
关键词：经营战略销售策略多元化正文：企业经营战略通常分为三个层次，即公司级战略、事业级战略和职能级战略。
公司级战略又称为总体战略，主要由企业核心领导人制定并实施，具有长期性和全局性的特征，包括行业的选择、资金筹集和调配、行业成长发展的优先顺序等等。
事业级战略和职能级战略是把企业的总体战略中规定的方向和意图具体化，在各自的事业部门和职能领域那形成特定的竞争优势，一般包括营销策略、生产策略、研究开发策略、财务策略和人力资源策略等方面的内容。
根据长虹的实际情况，本文第一部分讨论其公司级战略；第二部分讨论其事业级战略和职能级战略，并分别作出分析和评价。
一、长虹的公司级战略四川长虹电子公司是从四川省绵阳市成长起来的中国彩电业的龙头企业，现已成为全世界第三大彩电制造商；在计划经济向市场经济的转型过程中，长虹是中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。
因此，讨论长虹的公司级战略首先应从其成长历程入手，长虹的成长可以分为以下四个阶段：（一）1957～1984年：军工企业转向民品生产1957年，长虹作为生产机载火控雷达的军工企业开始筹建，1964年验收合格，初期与原苏联合作，不久后自力更生研制生产机载火控雷达、至今仍然是中国最完善的机载火控雷达厂。
1973年开始“军转民”，选择电视机作为第一个民品。
1974年开始彩电研制，因发生“蜗牛事件”，中国彩电业准备引进的第一条生产线的计划落空。
到1978年，长虹研制生产出5个型号的黑白电视机和4个型号的彩色电视机，因生产技术不过关无法形成批量生产；1979年10月，长虹与日本松下合作，购买彩电检测仪器和仪表，双方技术人员共同设计建成一条整件装配线。
针对“长虹手中双刃剑”的案例分析
针对“长虹手中双刃剑”的案例分析08级公共事业管理2班dy 在发展过程中，长虹通过多次的降价活动，成长为我国的“彩电大王”，同时也成为我国家电行业的一面旗帜，将家电行业带动成为我国最具市场经济特征的行业之一。
可以说，价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线，也是长虹称雄途中的一把利剑。
但，价格战是一把双刃剑，它让长虹一度辉煌，也曾使长虹陷入进退两难的境地。
1996年，国产彩电开始“当家作主”。
长虹在1996年主动发起的价格战对于国产彩电的翻身功不可没。
但是，1999年到2004年的主动降价和“背投”普及计划等的失利，使其利润率的不断下降。
在2004年12月28日，四川长虹发布了年度预亏提示性公告。
在该公告中四川长虹首次承认，受应收账款计提和短期投资损失等因素影响，预计2004年度将会出现大的亏损。
兴衰之变，反差之大，值得深思。
一．长虹价格战失败的原因（1）低价定位和品牌延伸策略失败，达不到品牌延伸和进占中低端市场的目标。
1996年3月26日长虹彩电凭借“同样的技术、同样的质量”，祭起降价大旗，首次向洋彩电宣战。
面对铺天盖地的洋彩电，长虹宣布在全国范围内降价18％，带动国产彩电夺取市场份额，由此国产彩电在国内中低端彩电市场占据了绝对主导地位。
而长虹的市场占有率由1995年的22％提高到1996年的27％左右，彩电销量比上年同期增长61.96％。
此时长虹成了名副其实的彩电第一品牌，虽然利润摊薄，但由于销量增加，总利润并未受到影响。
然而，正是在这样的“正面效应”下，价格战被彩电生产厂家们作为抢占市场占有率的有效利器而屡屡使用，一轮又一轮的价格战使彩电业的利润很快被稀释，“牛奶”迅速变成了“水”。
可以说，长虹的低价定位和品牌延伸策略，并没有达到品牌延伸和进占终端市场的目标。
（2）市场竞争异常激烈和混乱的情况，价格战的动机不良，企图将其他企业挤垮，因而就要承担一旦失败带来的巨大风险。
1999年，四川长虹董事长倪润峰想到了囤积彩管，希望能够完全控制住彩电产业链的上游，从而掐住其他彩电厂家的“七寸”，待到自己降价时，别的彩电厂家便会因为成本问题而败下阵来。
四川长虹公司的SWOT分析及其资本运营-财务管理论文-管理学论文
四川长虹公司的SWOT分析及其资本运营-财务管理论文-管理学论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——摘要：国内家电产业不仅面临新的挑战和业务转型,也有很多发展的外部机会,值此机遇,家电企业应当搭乘东风,进行产业重组,解决企业经营管理遇到的问题,实现企业的发展战略。
近年来,一连串资本运作使得3C战略得以顺利实施,同时加速了四川长虹产业组织结构的调整。
关键词：长虹集团; SWOT分析; 资本运营分析;一、企业资本运营的基本概念（一）资本运营的含义资本运营的本质便是企业战略的组成部分，也是每一个企业做大做强的必要手段之一。
企业在资本市场上进行操作，应高效率地实施企业战略，改变不适合自身发展的生产经营方向，调整产品或服务及资本结构。
利用机会，扭转劣势，重新进行企业战略定位，培育适应应机战略的核心竞争力。
（二）企业资本运营的原则1. 最优化的资本规模。
适中的规模不会因管理层次的增加而导致信息成本、管理成本、监督成本的增加。
想要获得规模经济，就必须保持适中的规模，而不是盲目扩大生产经营规模。
2. 最短的资本周转时间。
资本经营应尽可能缩短资本周转的周期，尽可能提升流动速度，这是提高投资回报率的前提条件。
资本增值速度的快慢取决于资本周转速度的快慢。
3. 资本收益和风险配比原则。
一方面，投资的风险与收益成比例变化，赢利多，风险较大。
另一方面，只有获得能力强的企业才能真正有实力维护资本运营的安全，获利能力低下的企业在全球化产业竞争中，适时捕捉有风险的机遇，管理投资风险。
投资要在不同产品组合、不同风险组合的项目间进行最优搭配，这样既能降低财务风险，又能保证资本的效益和运营的效率。
二、四川长虹公司简介以员工满意、顾客满意、股东满意的经营哲学重设顾客的功能性或情感性诉求。
1958年，四川长虹电器股份有限公司成立于四川绵阳，努力为顾客创造价值，改变了人们的生活，并以永为人先的创新精神、优秀的设计能力，赢得顾客的认可。
四川长虹战略分析
ST
•1、发挥技术创新、 规模化制造的优 势，不断拓展新 产品，降低成本 •2、锻炼队伍，丰 富跨国销售经验
WO
•1、以法律手段解决 拖欠问题 •2、加大管理力度， 加强投资监管 •3、加强内部管理， 尤其需要建立产销顺 畅的管理机制，避免 出新进一步恶化的存 货积压情况
WT
•1、寻求国家外交 支持，坚决反对 不平等贸易 •2、制定务实的跨 国经营策略
2
采购组织： （1）战略性采购和操作性采购合在一起，缺乏专业的 分工和相互间的监督 （2）接近平均地分配采购人员 （3）每个业务组均履行相似的功能和职责，协同效应 没有发挥，人员重复配置 （4）没有明确的岗位描述(书面)和职责权利划分 （5）正规的汇报制度没有建立起来 （6）管理幅度相对较宽 （7）各个组的运作缺乏一整套规范的制度
•科技创新发展迅速
•消费热点不集中
•产品生命周期缩短
彩电行业PEST分析
6
彩电行业分析
供应商的议价能力
•硬件供应商的议价能力较强。 •专利技术供应商的议价能力较强。
购买者的议价能力
•大型中间商的议价能力较强。 •普通购买者的议价能力在增强。
新进入者的威胁
•彩电行业技术壁垒低，容易出现潜在进入者。 •新进入者较难在销量上形成优势。
7
彩电行业分析
替代品的威胁
•手机、平板电脑等新兴数码产品对彩色电视机的替代。
同业竞争者的竞争程度
•企业规模与实力的接近导致彩电产品差异化较小，竞争较激烈。 •新技术导致的市场变化增加竞争激烈程度。
8
SWOT
• 技术创新
•规模化制造 •销售网点遍布全国 •品牌价值
•APEX等拖欠巨额债务
•大量存货积压
四川长虹成本控制案例
四川长虹“以成本为中心”的竞争战略案例四川长虹电子集团公司（简称长虹）位于四川省绵阳市，是以电机生产为核心，涉足空调器、数字视听产品、电池及生产技术产品系列等四大类，集科工贸一体化的大型国有独资公司。
长虹的前身是国营长虹机器厂，是国家“一五”期间156项重点工程之一，也是我国惟一的机载歼击火控雷达生产基地，现在仍承担重要的军品研制的生产任务。
目前，长虹已拥有7个事业部门、5个控股公司、5个科研机构、1个博士后工作站和1个现代化的综合培训中心，现有各类员工3万余人。
长虹自进入21世纪以来，受国内消费环境等的影响，彩电生产与销售出现了滑坡现象，然而长虹人的战略观念是十分领先的，其后续研发的空调等产品为这几年的利润增加做出了重大贡献。
2001年3月，长虹原总经理倪润峰再次复出，企业机构进行了大幅度的调整，管理会计的功能得到了加强，譬如，在撤销原价格处的基础上合并财务部的某些功能，组建了成本管理中心。
我们深深地感到，一个“以成本为中心”的企业管理模式将在长虹形成。
这一模式的基本特点是：以消费者为中心，以市场为导向，以现代信息技术为手段，构建符合自身特点的竞争性管理体系。
一、以消费者为中心的技术创新战略美国哈佛大学商学院的波特教授在其《竞争战略》一书中提出，企业获得竞争优势的战略有三种，即成本领先战略、差别化战略和集中战略。
从本质上讲，竞争优势源自企业能够为顾客创造的价值，应是顾客乐意支付的超过成本部分的金额。
企业要有优于其他企业的价值，就必须以低于其他企业的价格为顾客提供同样的功用，或者价格略高而提供的额外功用能抵消价格增加额。
竞争优势的基本战略—“成本领先战略”和“差别化战略”就是出自这两种思想。
进一步联系这两种战略考查具体的战略图标，就衍生出第三种基本战略，即“集中战略”，它有助于排斥特定对手，使竞争行为具有更强的针对性。
集中战略具体表现为成本集中与差别化集中两种实施方法。
上述战略思想在长虹的应用首先体现在技术创新上。
案例四川长虹企业发展战略
四川长虹——企业发展战略当长虹2001年中期年报依靠委托理财等收益才幸免亏损时，在迟钝的投资者也明白，长虹已经撑不住了，或者说，中国的家电业已经进入了生死存亡之秋。
申报过后，长虹又向集团转让两家公司的股权，明眼人一下就能看穿：这是长虹为了避免下半年亏损的无奈之举。
昔日的“彩电大王”如今只好靠“炒股”等投资收益来维持生计，着实令人扼腕叹息。
案例介绍四川长虹电器股份有限公司，简称四川长虹，公司是1988年6月7日由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业；同年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]字第47号文批准，向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。
1994年3月11日上市。
公司经营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、数字通讯产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、通讯传输设备、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品的制造与销售，公路运输，电子商务，高科技风险投资和国家允许的其他投资业务等。
四川长虹上市后有关信息汇总整理如下：一、历年每股收益和有关情况四川长虹1994—2001年每股收益(单位：元)作为一家家电业的上市公司，与业内其他公司相比不仅要面对业内的激烈竞争，还要注意维护自己在二级市场的形象以和顾和各类股东的投资回报要求。
因此，长虹面临着严峻的长短期利益的痛苦抉择。
从公司的长远发展角度出发，长虹产业需要较大的转型(事实上，长虹这几年也一直在进行产业结构多元化的实践，可如今还是出现了青黄不接)，但是产业转型需要投入大量的资金，而且可能影响企业的效益，从而影响公司股东的短期利益；如果太注重公司短期盈利，又会制约公司的长期发展战略的策划和实施。
长虹的转折点出现在1998～1999年。
当时，长虹的盈利能力已经开始下降，整个彩电行业已经出现供过于求的局面，彩电上市公司的净资产收益率开始下降，而同期，沪深两市的平均净资产收益率在上升。
川长虹的战略之痛
案例1 四川长虹的战略之痛2004年，四川长虹电器股份有限公司（以下简称四川长虹，600839）将高悬账上的近40亿元应收账款一次性计提坏账，不仅导致了上市十年的首次巨亏，同时也将四川长虹神话彻底击碎。
赵勇在多事之秋、危难之时重掌帅印，并开始全面清理倪润峰留下的危机四伏的四川长虹。
其实，在那场着名的彩电价格战后四川长虹早已风光不在。
多年来，四川长虹在苦苦支撑的同时也一直探寻自己的未来：低成本战略、多元化经营、差异化战略、进军海外市场……每一次战略调整都给四川长虹带来无限的憧憬和期待，而随后的现实却总是或多或少的无奈。
一、长虹神话四川长虹地处被誉为“中国西部科学城”的四川省绵阳市。
其前身国营长虹机器厂创建于1958年，是我国第一个五年计划期间的165项工程之一。
经过几十年的发展，长虹机器厂已成为我国研制生产军用、民用雷达和彩色电视机等电子产品的重要基地。
1988年6月7日经绵阳市人民政府绵府发（1988）33号文批准，由国营长虹机器厂独家发起并控股成立了股份制试点企业——四川长虹电器股份有限公司，并于1988年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金（88）字第47号文批准向社会公开发行人民币普通股股票3?600万元。
经过股份制改造后，四川长虹焕发了前所未有的活力，紧紧抓住彩电市场发展的巨大潜力，屡屡赢得市场竞争的主动权，逐步成长为彩电制造行业的领先者。
到1992年公司彩电产销量已居全国首位，并成为我国彩电产销量首家突破百万的企业。
1993年3月24日经国家体改委批准，四川长虹成为继续向社会公开发行股票的股份制试点企业。
公司根据国家体改委体改的要求和程序，在认真总结过去试点工作的基础上，开展股份制的规范化工作。
经过努力，四川长虹电器股份有限公司终于符合上市要求，1994年3月11日在上海证券交易所挂牌交易。
上市之后，四川长虹的利润连年快速增长。
1993—1997年，净利润分别为亿、亿、亿、亿、亿元，并连续几年保持每股收益居两市第一的霸主地位，取得了骄人的业绩。
四川长虹的衰败及启示
四川长虹的衰败及启⽰前期在⼤势萎迷的市况下，四川长虹（600839）股价却节节攀升，逆市上⾏，带领⼤盘负隅顽守，在市场中颇有⼀⽀独秀的味道。
有众多的证券分析师也看好它，按技术分析的经典假设之⼀：市场⾏为涵盖⼀切的信息。
这是否意味着四川长虹在基本⾯⽅⾯有改善的迹象，并能东⼭再起呢？让我们看看长虹衰退的历程。
⼀、长虹的衰败及现状 在中央台黄⾦时段的电视⼴告中，“以产业报国”⼴告词⼀度让国⼈热⾎沸腾，长虹也成了家喻户晓的知名品牌。
四川长虹最风光的时候是1998以前。
在长虹的全盛时期，长虹销售量、净利润保持了⾼速成长，公司连续保持了⼏年每股收益居两市第⼀的霸主地位，1994⾄1997年的每股收益分别为2.97元、2.28元、2.07元和1.01元。
其中，1997年是长虹发展的最⿍盛时期，其净利润⾼达26亿。
但就是在这年，有关财务数据表明公司已埋下了巨⼤的隐患。
1997年应收帐款余额较上年底增加23.95亿元，增加了14.71倍，说明了产品市场销售前景已不太乐观，公司该年增加的主营收⼊⼤部分靠赊销拼来的。
正如所预料的，公司在1998年的销售收⼊开始减速，拉开了四川长虹⾛⼊衰败的帷幕。
长虹1998年实现主营业务收⼊116.03万元，同⽐减少25.6%。
在主营收⼊减少的同时，其营业费⽤却⼤幅增加，同⽐增加50%。
这说明公司在拓展市场已中殚精竭虑，费尽了⼼⼒。
从该年年报披露的信息表明，四川长虹在全国六百多个县市遍布⽹点，增设专卖店，全⾯扩⼤长虹彩电的销售和售后服务体系的覆盖⾯，即使这样，仍难以避免收⼊滑坡的局⾯。
在1998年末的资产负债表中，最引⼈注⽬的是存货的巨额增长，期末余额达77.06亿元，⽐上年同期增长116.6%，占流动资产的47%。
虽然数额巨⼤的存货对公司短期偿债能⼒并⽆很⼤的影响，流动⽐率为2.08，速动⽐率为1.11，但如何消化这块“巨⽆霸”，成了长虹的⼀个⼼病，这也是长虹噩梦的开始。
从现⾦流量表看，现⾦流仍是健康的，1998年度实现净利润17.4亿元，经营活动产⽣的现⾦流量净额21.8亿元，这得归功于1997年巨额应收帐款的回笼。
四川长虹战略分析
目录摘要 (1)第一章公司简介 (2)1.1 长虹公司简介 (2)1.2 TCL公司简介 (3)第二章公司财务营运状况 (3)2.1偿债能力指标对比 (3)2.1.1偿债能力指标对比图表 (3)2.1.2资本结构对比分析： (6)2.2营运能力指标对比 (7)2.3盈利能力指标对比 (9)第三章战略分析 (13)3.1行业分析 (13)3.1.1 家电行业状况 (13)3.1.2 家电行业格局 (13)3.3.3 彩电行业PEST分析 (14)3.2 长虹SWOT分析 (14)3.3 长虹战略部署 (14)3.3.1 长虹组织结构 (14)3.3.2 长虹战略部署一览表 (16)3.3.3 长虹产品及销售额分布 (18)3.4综合分析及建议 (20)第六章结语 (23)四川长虹战略分析摘要：长虹的历史就像一部企业版的“红楼梦”。
作为中国彩电业的老大，它有过年净利润25.9亿元的辉煌，却也曾创下了巨损近37亿元的股市纪录。
本文从长虹的财务数据入手，并引入其主要竞争对手TCL，从企业运营及战略管理的角度进行了对比分析，揭示了长虹衰落的原因。
随后从长虹的多元化、国际化、集中化战略及营销战略等入手对其战略进行了阐述并提出了综合意见。
关键词：长虹战略TCL 财务第一章公司简介1.1 长虹公司简介四川长虹电器股份有限公司，始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。
历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子IT为集电视、空调、冰箱、．部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多信息家电3C元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的年，长虹品2008年，长虹跨入世界品牌500强。
综合产品与服务提供商。
2005亿元。
长虹总部地处中国绵阳，与联想电脑、阿里巴巴网络、万牌价值655.89也是中国最具价值品牌之TCL电器等都是行业的顶级品牌.科的房地产、海尔、亿人99位，品牌价值827.58一。
从长虹公司的巨额亏损透析企业的风险管理
从长虹公司的巨额亏损透析企业的风险管理引言：不论是在西方经济发达国家，还是处于第三世界的发展中国家，对于企业而言，风险管理是一个永恒的主题，永不过时。
继中航油、中储棉等企业一连串危机事件相继上演使国家资产遭受了巨额损失，风险管理就越来越被企业和监管部门所重视。
企业要想更好的生存和发展必须提高自身抗风险能力，加强风险管理。
本篇文章主要针对长虹集团的兴衰分析企业的风险管理，并提出防范措施和建议。
一、“长虹事件”始末四川长虹电子集团始建于1958年，“长虹牌”彩电也曾一度是中国彩电第一品牌，1994年3月四川长虹在上海证券交易所上市。
1994至1997年四川长虹的品牌市场占有率连续数年排名全国第一。
进入1998年以后，一方面各彩电厂商产量大幅增长，另一方面市场的需求开始放缓，国内彩电市场趋于饱和。
为了缓解盈利能力下降、库存上升的困局，四川长虹在倪润峰的带领下实施国际化道路。
很快四川长虹就与美国Apex公司签订协议，将长虹产品贴上APEX 的牌子打入美国市场。
同年，长虹的国内销量和出口量两项指标均列中国彩电行业第一名。
然而，此时的长虹并不轻松，华丽的外表遮挡不住内部的尴尬。
一车车的彩电运出去却没能换回大把的美元。
长虹一方面提出对账的要求，一方面却继续发货，APEX方面总是故意搪塞或少量付款，欠款仍继续增加。
这样，一方面彩电出口销量迅速增长，另一方面，长虹的应收账款显著增加。
一波未平一波又起，2004年5月14日，美国国际贸易委员会在对华彩电反倾销调查中终审裁决中国彩电损害成立。
根据裁决，美国将对长虹征收24.40％的反倾销税，为国内企业之最。
2004年7月，四川省政府、省国资局撤销了四川长虹电子集团有限公司董事局，建立四川长虹电子集团有限公司董事会；倪润峰不再担任长虹电子集团有限公司党委常委、书记职务。
8月12日，赵勇当选为四川长虹董事长，开始着手处理长虹对APEX的40亿元巨额应收账款问题。
由于对Apex追账不利，2004年12月28日，长虹发布《年度预亏提示性公告》，拟对Apex公司拖欠长虹货款46750万美元进行坏账计提，预计最大计提金额为3.1亿美元左右，公司2004年度将会出现巨大亏损。
长虹战略存在的问题（1）
长虹战略存在的问题中国电视企业由于不掌握核心技术和核心环节，更多的是做后端组装，加之下游渠道终端巨头的议价能力非常强，如国美、苏宁等，中国电视企业均处于行业价值链的最低端，导致企业盈利能力较差，结构性调整迫在眉睫。
在这样一个背景下，2004年长虹集团赵勇董事长复出后，提出了不做面板就不做电视的战略性目标。
从战略高度而言，长虹这个战略选择是正确的，不改变自己在产业链中的地位和掌控产业链中的核心环节，长虹的主业电视业务就没有未来。
豪赌等离子面临困境随即长虹花费20亿美元豪赌等离子面板（一期投资60亿元），这个豪赌行为饱受行业诟病。
时至今天，从结果上看，长虹并未取得预想的效果。
一是长虹电视的市场份额逐年下滑，只有11.9%，低于海信的15.5%、创维的14.2%、康佳的13.5%、TCL的12%，位列第五。
二是与主要竞争对手相比长虹电视业务的增长速度较慢（见图一）；三是长虹的资产负债率在投入等离子后逐年提升（2006年47%、2007年53%、2008年56%、2009年63%），而电视业务毛利润率却逐年下降（2006年20.8%、2007年19.6%、2008年18.8%、2009年17.7%）；四是长虹的总资产回报率近几年也一直是前几大品牌中较低的一位（见图二）。
更为关键的是，等离子面板迟迟未能正式量产。
长虹的等离子面板原本从2008年的7月份开始投产，一直拖延到2010年的1月份，正式投产后良品率一直不乐观，只有80%左右，没有达到盈亏平衡点85%的良品率，也就很难真正开始大规模量产。
而等离子面板项目每年3.6亿元左右的固定折旧也对公司业绩存在压力，依据测算长虹等离子面板项目实现盈亏平衡需要年产200万片以上，而据行业人士估计，整个等离子面板中国市场剔除松下所占份额，剩余市场规模仅130万台，更别提满足600万产能的需要了。
长虹豪赌等离子前景堪忧。
图一：各主要竞争品牌增长趋势图图二：各主要品牌总资产回报率为什么长虹会在饱受诟病的舆论氛围中，最终做出投资等离子的决策呢？究其根本原因，关键在于选择战略路径时出现失误长虹的战略目标没有错，关键在于实施战略的路径发生错误。
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赵勇在多事之秋、危难之时重掌帅印，并开始全面清理倪润峰留下的危机四伏的四川长虹。
事实上，在那场闻名的彩电价格战后四川长虹早已风光不在。
多年来，四川长虹在苦苦支撑的同时也一直探寻自己的以后：低成本战略、多元化经营、差异化战略、进军海外市场……每一次战略调整都给四川长虹带来无限的向往和期待，而随后的现实却总是或多或少的无奈。
一、长虹神话四川长虹地处被誉为“中国西部科学城”的四川省绵阳市。
其前身国营长虹机器厂创建于1958年，是我国第一个五年打算期间的165项工程之一。
通过几十年的进展，长虹机器厂已成为我国研制生产军用、民用雷达和彩色电视机等电子产品的重要基地。
1988年6月7日经绵阳市人民政府绵府发（1988）33号文批准，由国营长虹机器厂独家发起并控股成立了股份制试点企业——四川长虹电器股份有限公司，并于1988年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金（88）字第47号文批准向社会公布发行人民币一般股股票3600万元。
通过股份制改造后，四川长虹焕发了前所未有的活力，紧紧抓住彩电市场进展的庞大潜力，屡屡赢得市场竞争的主动权，逐步成长为彩电制造行业的领先者。
到1992年公司彩电产销量已居全国首位，并成为我国彩电产销量首家突破百万的企业。
1993年3月24日经国家体改委批准，四川长虹成为连续向社会公布发行股票的股份制试点企业。
公司按照国家体改委体改的要求和程序，在认真总结过去试点工作的基础上，开展股份制的规范化工作。
通过努力，四川长虹电器股份有限公司终于符合上市要求，1994年3月11日在上海证券交易所挂牌交易。
上市之后，四川长虹的利润连年快速增长。
1993—1997年，净利润分不为4.3亿、7.1亿、11.5亿、16.7亿、26.1亿元，并连续几年保持每股收益居两市第一的霸主地位，取得了骄人的业绩。
在彩电行业的庞大成功使四川长虹荣获了“中国最大彩电基地”、“中国彩电大王”等殊荣，连续四年获“金桥奖”，“长虹”品牌也成为全国驰名商标。
与此同时，四川长虹在投资者心目中也留下了优质股的形象，成为沪市绩优蓝筹的典型代表。
专门是在1997年市场掀起炒作业绩的浪潮中，四川长虹受到投资者的狂热追捧。
股价从7元多起步，一路高歌猛进，在1997年5月创下了66元的历史天价，确立了它在证券市场上的龙头地位。
一时刻，四川长虹成了证券市场的神话，“深市看进展，沪市看长虹”，投资者判定大势惟四川长虹马首是瞻。
许多投资者把它当作安身立命的基石倾囊相购，认为只要买了四川长虹就能够高枕无忧。
更有甚者，把长虹股票作为留给子女的财产，期望它持续升值。
“长虹现象”被称为中国十大经济现象之一，而四川长虹也有了“中国民族工业的自豪”的美誉。
二、艰巨前行然而好景不长，自1998年起四川长虹的业绩直线下滑，1 998年、1999年、2000年、2001年、2002年、2003年、200 4年的净利润分不是20亿、5.3亿、2.7亿、0.8亿、1.8亿、2. 1亿、-36.8亿元。
利润的下滑又直截了当导致了四川长虹股价的连续下跌。
尽管沪深股市在1999年5月后进入了为期两年的大牛市，上证指数上涨了一倍，但同期四川长虹股价却下跌了30%。
过去的“绩优蓝筹”已失去了往日耀眼的光环，四川长虹一路走来真是颇为艰巨。
（一）彩电价格战四川长虹第一次价格战是在1989年，降价幅度为600元，要紧是让利给消费者，从而使彩电价格归于合理。
这次价格战成为四川长虹的转折点，在以熊猫、黄河等为代表的十几个品牌的夹缝中，长虹的市场占有率迅速扩大到了8%，其利润总额也随之提升。
第二次价格战是在1996年，其目的是挑战在关税由35%下降到23%以后蜂拥而入的洋货，坚持国产品牌的地位。
这次价格战，降价幅度为700～800元，使四川长虹的市场占有率达到了35%，成了名副事实上的彩电第一品牌，尽管利润摊薄，但由于销量增加，总利润并未受到阻碍。
然而，正是在如此的“正面效应”下，价格战被彩电生产厂家们作为抢占市场占有率的有效利器而屡屡使用，一轮又一轮的价格战使彩电业的利润专门快被稀释，“牛奶”迅速变成了“水”。
1998年，市场上彩电差不多显现了供大于求的局面，行业整体过剩200万台。
四川长虹董事长倪润峰想到了囤积彩管，期望能够完全操纵住彩电产业链的上游，从而掐住其他彩电厂家的“七寸”，待到自己降价时，不的彩电厂家便会因为成本咨询题而败下阵来。
因此，四川长虹拿出了10亿元的6个月银行承兑操纵了300万只彩管，放在彩管厂家手中。
然而，人算不如天算，彩管厂家经不住其他彩电厂的高价，纷纷将四川长虹的彩管卖给了其他彩电厂，再加上大批的走私彩管蜂拥而入，囤积打算完全落空。
这场由四川长虹挑起的“囤积彩管战”最终使其由盛至衰，并对整个行业产生了专门消极的阻碍。
1999年，彩电行业竞争更加猛烈，国内彩电市场三次降价，四川长虹不得不被动应战，经营业绩急剧下降。
1999年主营业务收入实现100.95亿元，与上年的116.03亿元下降不多，但净利润只实现5.3亿元，同比下降70%。
价格战使四川长虹产品的毛利率迅速缩水，由1998年的27%下降到1999年的15.5%。
主营业务利润率近乎萎缩一半。
而1999年末的存货却高达70多亿元，巨额的存货拖累了四川长虹的进展。
2000年，彩电业在“限价”峰会破产后，更是迎来了全面价格战，其程度为彩电价格战有史以来最为惨烈的一次。
在只见价格降不见销量涨的情形下，四川长虹主营收入与上年持平，但净利润只剩下2.7亿元，同比下降48%，毛利率下滑至14%。
（二）多元化经营专门多中国企业在自身核心业务受挫时，就会去走多元化的道路。
四川长虹也未能独善其身，或许这本身确实是企业的一种“生存反应”。
1998—1999年，四川长虹终于舍弃其一直坚守的“独生子”政策，大刀阔斧地进行了多元化的尝试，目的是想改变本身单纯依靠彩电业微薄利润生存的状态，利用庞大的资金力量进入新领域，为自己查找新的利润增长点。
但四川长虹初期的多元化战略多少显得有些盲目：其进军的第一个领域是VCD，但那个领域进入的门槛低，技术水平要求不高，VCD市场又趋向饱和，竞争专门猛烈且处于无序状态，四川长虹作为新的进入者无法与老牌的VCD厂家抗衡。
接着，四川长虹开始生产家用空调，1999年在彩电行业已几乎没有利润的状况下，家用空调已成为四川长虹主营业务收入的来源之一。
2000年，四川长虹空调业务收入16亿元，占主营业务收入的16.89%，当时其空调业务毛利率为21.98%。
但在随后的两三年中，四川长虹空调毛利率跌至15%左右，销售收入比重也下滑至10%以内。
四川长虹空调没有显示出明显的竞争优势，市场占有率不及1%，与第一方阵的差距甚远。
一度被期望能再成霸业的空调产业并没有支撑起四川长虹的那个理想。
2002年，四川长虹通过产业结构的调整，业务进展到12项：彩电、背投、空调、视听、器件、网络、电池、设备、游戏、液晶电视机、安防产品以及应用电视。
可多元化成绩始终不理想，核心业务彩电之外，没有一个产业能进入行业前3名。
以DVD为代表的视听产品长期以来储备在四川长虹库房里，电池产品一度作为销售人员的工资部分抵扣，而信息家电、医疗电器、冰洗产品等至今仍作为规划方案“躺在”规划部门的案头。
（三）背投彩电之战或许是发觉了专门多产业并不比彩电行业容易赢利，四川长虹专门快就又把注意力集中到了自己的老本行上。
2002年，四川长虹大力实施差异化背投彩电战略，停止生产第一、二代背投，全力进攻第三和第四代产品，错开与国内企业之间的同类竞争，并借此大作宣传。
不但改变了背投在消费者心目中的灰暗、闪耀印象，而且使背投彩电销量有了专门大的增长，成了四川长虹业绩的亮点。
只是，进入2003年，尽管四川长虹的背投彩电销量连续增长，但其关于四川长虹业绩的促进却更加有限。
按照四川长虹公布的《2004中国背投市场白皮书》称，其背投彩电的加权市场份额从2002年的10.22%提升到2003年的14.89%，而全国背投的销量则由2002年的65万台左右提升至2003年的110万台。
若以背投平均价格2002年12000元，2003年100 00元计，四川长虹在2002年与2003年的背投销售额为8亿元与16亿元，分不占全部彩电销售额的8.4%与13.8%。
但与此同时，四川长虹彩电业务的毛利率则由2002年的15.5%降至14.6%。
由此能够推断，2003年四川长虹背投产品的毛利率有了较大降幅。
这是由于四川长虹对背投大幅降价造成的。
2 003年4月，四川长虹将其背投产品平均价格下调25%，最大降幅高达40%；而2004年4月，公司又将旗下主流背投产品下调1000～4800元。
尽管技术升级及成本降低，降价是必定趋势，但四川长虹如此大的降幅无疑导致了毛利率的大幅下降，降低了公司的盈利能力。
在四川长虹大幅下调背投产品价格的背后，反映的是背投彩电作为一种过渡产品，迟早将被液晶与等离子彩电代替。
液晶和等离子的价格迅速下降，差不多靠近背投彩电所处的价格区间，在这一形势下，背投彩电不无选择，只有把自己的价格重心连续下移。
但液晶与等离子价格的下降，缘于技术进步与规模经济所引起的成本降低，而背投彩电降价，则是迫于液晶与等离子的压力以及市场竞争所致，作为相对成熟的产品，背投成本的下降空间相对有限。
由此看来，在背投彩电的市场份额被液晶与等离子取代之前，四川长虹不得不面对这一业务利润率的持续下降趋势。
三、国际化之痛为遏制经营业绩的下滑，四川长虹高层内部曾显现两种意见：是连续追求规模效应带动进展，依旧改为追求高技术含量、追求利润适当并操纵规模？当时新任总经理的赵勇选择了后者。
由于多方面缘故，赵勇主政8个月后，他推行的战略没有收到明显成效。
2001年2月，“老帅”倪润峰再度出山。
曾有消息透露，倪润峰向四川省有关部门立下了“军令状”，誓言“三年再造一个长虹”。
因此，四川长虹必须查找一个新的利润来源。
以倪润峰为核心的四川长虹董事会确立了连续以规模取胜的战略思路，并选择走海外扩张之路，力争成为“全球彩电霸主”。
（一）遭遇APEX陷阱2001年起，为实现四川长虹的海外战略、提升销售额，重掌大权的倪润峰迫不及待地想打开美国市场的大门。