长虹关键战略要素分析
关于长虹公司发展战略的研究
关于长虹公司发展战略的研究长虹公司是中国的老字号企业，成立于1956年，是中国最早的电子企业之一。
长虹公司在过去几十年里一直致力于技术创新和产品升级，逐步发展成为了中国知名的家电品牌之一。
在这一篇文章中，我们将对长虹公司的发展战略进行研究分析。
长虹公司一直以来的发展战略可以总结为以下几点：1. 技术创新：长虹公司一直将技术创新作为企业发展的核心驱动力。
公司不断投入资源进行研发，提升产品品质和技术水平。
在面对激烈的市场竞争中，长虹公司通过技术创新来获得竞争优势，并不断推出领先行业的产品。
2. 品牌建设：长虹公司注重品牌建设和市场推广。
公司通过赞助体育赛事、合作商业代言人等方式提升品牌知名度和形象。
长虹公司还积极扩大线下渠道网络，提高产品的销售覆盖率，加强品牌在市场中的竞争力。
3. 国际化战略：长虹公司在国内市场占有一定份额的也积极拓展海外市场。
公司在东南亚、南美洲等地建立了销售渠道，并与当地的经销商合作。
通过开拓海外市场，长虹公司能够降低对国内市场的依赖程度，实现更稳健的发展。
4. 多元化发展：除了家电领域，长虹公司还积极拓展其他领域的业务。
最为突出的是房地产和现代农业两个领域。
通过进一步搭建多元化发展战略，长虹公司能够降低单一市场风险，实现业务的持续增长。
尽管长虹公司在技术创新、品牌建设、国际化战略和多元化发展方面取得了显著成绩，但仍然面临一些挑战。
市场竞争激烈，家电行业的进入门槛较低，长虹公司需要通过不断创新和升级来保持竞争力。
国际化战略需要面对不同的市场环境和文化差异，公司需要加强对海外市场的研究和了解。
多元化发展也需要更多的资源和管理能力支持，公司需要找到适合自身发展的其他领域，并进行有效的整合和运营。
长虹公司的发展战略是一个综合考虑了技术创新、品牌建设、国际化战略和多元化发展的综合体。
这些战略的实施为公司的持续发展提供了强有力的保障。
但与此公司仍然需要面对一系列的挑战，需要不断加强创新和管理能力，以应对市场变化和竞争压力。
长虹集团战略分析
战略问题是研究战争全局的规律性 的东西。 组员：严汉涛，诸建华，张强， 鲁建奇，陈光辉，陈晨光
主要内容
长虹概况 长虹集团军下乡作战 长虹SWOT分析 长虹3C及其他分析 长虹战略选择及形成 实施3C多元化战略
长虹集团
• 公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民 族工业为己任。
• 此外，在手机及数码信息产业上，长虹尽管进入晚，但发展速度极快。 特别是在手机产业上，在以万明坚博士为带头人的手机专业团队的全 面运作下，快速跻身国产手机一线品牌行列。同时也基本完成了长虹 在国内手机市场上的综合性布局。 • 最终，在国内家电产业，长虹建立了自身独特的发展模式。即以完善 的产业链为基本架构，通过在各个行业和领域建立符合产品特色的产 业链，充分把握每个领域的核心技术和关键零部件的话语权，从而确 保自身在市场竞争中的综合优势和应变能力。 • 这种发展模式为长虹在农村市场的发展提供了强有力的动力与保证。 完善的产业链布局，令长虹对新品研发和成本控制的力度大大增强， 能及时根据农村的需求和市场环境，推出更贴近市场的产品和更具优 势的价格体系。这也直接促成了长虹在家电下乡的市场竞争，采取了 “更大力度、更多产品、更多优势”的高开、高打策略，直接向那些 “走一步看二步想三步”的彷徨式策略发起了强大的挑战和冲击。
简介
• 本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始 终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人 先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子，为消 费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优 势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式 的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升 自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并 设立联合实验室。在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设 计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全 球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向 3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、 通讯网及互联网的3C产业体系。
战略管理案例长虹企业战略分析
战略管理案例长虹企业战略分析一、本文概述1、长虹企业的背景和历史沿革长虹企业是一家起源于1958年的大型家电企业，前身为国营长虹机器厂，是中国第一家生产彩电的企业。
经过多年的发展和技术积累，长虹已成为全球知名的家电企业，拥有广泛的产品线和市场份额。
在企业历史沿革方面，长虹企业经历了多次重要的转折和发展。
早在上世纪80年代，长虹就开始了自主研发，并迅速崛起成为国内彩电行业的领军企业。
进入90年代后，长虹继续推进技术创新和产品升级，不断推出具有划时代意义的产品，如数字彩电、液晶电视、等离子电视等，始终保持了行业领先地位。
21世纪以来，长虹企业进一步拓展了产品线，涉及了空调、冰箱、洗衣机等多个领域，形成了全方位的家电产品线。
与此长虹还在全球范围内建立了销售网络和品牌形象，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。
2、战略管理的重要性和意义战略管理在企业的成功中扮演着至关重要的角色。
它是一个过程，通过制定、实施和控制企业战略，以实现企业的长期目标。
战略管理的重要性在于它能够使企业更好地适应不断变化的市场环境，提高组织的绩效和效率，以及增强企业的竞争优势。
首先，战略管理可以帮助企业适应不断变化的市场环境。
在竞争激烈的市场中，企业必须不断跟踪和分析环境，以便及时做出必要的战略调整。
战略管理通过研究和预测市场趋势，使企业能够抓住机会并应对威胁。
此外，战略管理还通过制定灵活且适应性强的战略，使企业能够迅速应对市场变化。
其次，战略管理可以提高组织的绩效和效率。
通过明确企业的使命和目标，战略管理能够确保企业在有限的资源内实现最大的价值。
此外，战略管理还通过制定与企业目标一致的计划和预算，使企业能够更有效地配置资源，从而提高组织的绩效和效率。
最后，战略管理可以增强企业的竞争优势。
在竞争激烈的市场中，企业必须通过创新和改进来保持其竞争优势。
战略管理通过分析竞争对手和行业趋势，使企业能够制定具有前瞻性的战略，从而增强其竞争优势。
(战略管理)长虹企业战略分析(定稿)
目录一、长虹简介 (2)1、历史 (2)2、公司文化 (2)二、外部环境分析 (3)1、市场结构分析 (3)2、五种竞争力量分析 (3)1）进入威胁 (3)2）替代品威胁 (4)3）顾客议价能力 (4)4）供方议价能力 (4)5）现有竞争对手间的竞争 (4)三、内部环境分析：资源与核心竞争力 (5)1、资源分析： (5)1）自然资源 (5)2）技术、组织、信息资源 (5)3）人力、财力资源 (6)2、核心竞争力分析 (6)四、SWOT分析 (7)五、长虹的国际化经营战略 (9)1、国际化经营的必然性 (9)2、国际化经营的战略调研 (9)1）.经济的因素 (9)2）.技术的因素 (10)3）.政治法律的因素 (10)4）.竞争的性质 (10)3、长虹选择的进入战略 (11)1）．对各种进入战略的分析 (11)2）．长虹的选择 (12)4、对长虹全球化战略的分析与展望. (13)1）、长虹的全球化战略 (13)2）、长虹的目标及其实施前景 (15)长虹企业战略分析学号：0911022182姓名: 王国辉一、长虹简介1、历史：长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。
目前，长虹品牌价值682.58亿元。
近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。
目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C 生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。
长虹战略管理分析终稿精编
长虹战略管理分析终稿精编Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986i课程论文四川长虹战略管理分析学生：刘帅学号：04351111课程：企业战略管理班级：04工商管理教师：王玉日期：2006年12月29日目录：一、公司简介————————————————————3二、长虹关键战略要素分析——————————————4三、家电行业环境因素————————————————4四、家电行业面临的机会与威胁————————————5五、长虹远景与使命分析———————————————6六、长虹外部环境分析————————————————9七、长虹内部能力分析————————————————11八、长虹业务组合分析————————————————16九、长虹SWOT综合分析——————————————-18十、长虹的公司战略及选择——————————————22十一、长虹产品职能战略———————————————27一、公司简介：创立于1958年的长虹，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和张显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
截止2005年，长虹品牌价值已跃升至亿元，荣膺世界品牌500强行列。
坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。
长虹的SWOT分析
长虹的SWOT分析
长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。
历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。
2005年，长虹跨入世界品牌500强。
目前，长虹品牌价值655.89亿元。
长虹企业战略分析
长虹企业战略分析Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998. 长虹企业战略分析战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
正确的战略是企业取得成功的保证。
战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。
企业内部管理层次如下图：为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。
一．彩电行业分析1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析）2．彩电业的出路3．对未来彩电业的展望二．长虹内部资源与能力分析1．资源分析2．能力分析3．核心竞争力分析4．价值链分析5．SWOT分析三．长虹多元化发展战略（公司战略）1．产品、市场的扩张2．企业边界的扩张3．扩张途径四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略2．长虹作为成熟产业的竞争战略五．长虹的国际化经营战略1．国际化经营的必然性2．国际化经营的战略调研3．长虹选择的进入战略4．对长虹全球化战略的分析与展望.第一部分彩电行业分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。
而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。
几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。
彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢价格战是罪魁祸首吗不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。
长虹企业战略分析 工管082
长虹企业战略分析一．彩电行业分析1.行业竞争分析 (PEST方法分析五力模型分析) 二．长虹内部资源与能力分析1．价值链分析2．SWOT分析三．长虹多元化发展战略1．产品、市场的扩张2．企业边界的扩张四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化1．总成本领先战略2．差异化战略五．长虹的国际化经营战略1．国际化经营的必然性2．国际化经营的战略调研3．长虹选择的进入战略4．对长虹全球化战略的分析与展望.第一部分彩电行业竞争分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。
而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。
几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。
彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。
但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。
而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。
几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。
但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。
4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。
产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。
下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。
（一）、用PEST方法分析彩电业P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。
长虹战略分析
长虹战略分析一、行业分析家电行业状况１、竞争激烈。
我国电视市场经过几年的高速发展，逐渐形成了国产品牌几分天下的局面，属于垄断竞争阶段，由于技术含量不高，竞争十分激烈。
２、市场需求增长日趋减缓。
对彩电的需求已从原来“有的满足”上升到“质的满足”，有技术创新能力的企业将取得优势。
３、行业利润率下降。
随着市场和竞争两方面的因素，电视行业已从高额利润阶段到微利阶段，价格战硝烟弥漫，行业面临严峻的挑战。
４、WTO的影响。
随着我国加入WTO的进程加快，将对我国电视生产企业带来一定影响，总的来说是利大于弊，有利于国产品牌进入国际市场家电行业ｐｅｓｔ分析：彩电行业市场占有率：二、长虹ＳＷＯＴ分析：针对于长虹优劣势及面临的机遇环境，我们提出以下战略三、长虹的战略１、多元化战略冰箱、洗衣机、美菱电器、房地产、空调、手机行业均有涉及２、全球化战略进军海外市场－长虹科技，造福人类和ＡＰＥＸ公司合作、竞争：在美国市场和APEX公司签订代理协议３、差异化战略拥有世界领先的背投生产线双绿色通道之路产品独一无二重视技术创新，强强联盟企业品牌差别化，强化品牌经营意识４、营销战略长虹的产品市场定位是：推行价格竞争路线，加强技术革新扩大，扩大规模降低成本减少利润定价目标是：在于希望销售额达到最大增长量。
与此相适应，长虹形成了自己的价格战略。
长虹目前在国内有约20000个营销网点，产品已经出口到了50多个国家和地区，沃尔玛家乐福等国际零售巨头也成为长虹产品的经销商５、集中战略强化核心竞争力强化主业，完善激励机制，释放经营活力和人才潜力采用本土化战略，立足于国内外中低端市场，顺应美国数字化电视的潮流，例2005年研发出完全接收数字信号的等离子电视，进入美国等西方国家。
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四川长虹战略分析
ST
•1、发挥技术创新、 规模化制造的优 势，不断拓展新 产品，降低成本 •2、锻炼队伍，丰 富跨国销售经验
WO
•1、以法律手段解决 拖欠问题 •2、加大管理力度， 加强投资监管 •3、加强内部管理， 尤其需要建立产销顺 畅的管理机制，避免 出新进一步恶化的存 货积压情况
WT
•1、寻求国家外交 支持，坚决反对 不平等贸易 •2、制定务实的跨 国经营策略
2
采购组织： （1）战略性采购和操作性采购合在一起，缺乏专业的 分工和相互间的监督 （2）接近平均地分配采购人员 （3）每个业务组均履行相似的功能和职责，协同效应 没有发挥，人员重复配置 （4）没有明确的岗位描述(书面)和职责权利划分 （5）正规的汇报制度没有建立起来 （6）管理幅度相对较宽 （7）各个组的运作缺乏一整套规范的制度
•科技创新发展迅速
•消费热点不集中
•产品生命周期缩短
彩电行业PEST分析
6
彩电行业分析
供应商的议价能力
•硬件供应商的议价能力较强。 •专利技术供应商的议价能力较强。
购买者的议价能力
•大型中间商的议价能力较强。 •普通购买者的议价能力在增强。
新进入者的威胁
•彩电行业技术壁垒低，容易出现潜在进入者。 •新进入者较难在销量上形成优势。
7
彩电行业分析
替代品的威胁
•手机、平板电脑等新兴数码产品对彩色电视机的替代。
同业竞争者的竞争程度
•企业规模与实力的接近导致彩电产品差异化较小，竞争较激烈。 •新技术导致的市场变化增加竞争激烈程度。
8
SWOT
• 技术创新
•规模化制造 •销售网点遍布全国 •品牌价值
•APEX等拖欠巨额债务
•大量存货积压
9长虹关键战略要素分析
9长虹关键战略要素分析1、业务组合：公司把业务分成核心业务（彩电），战略业务（空调，电子部件，电池），新兴业务（视听，网络产品，信息家电）三个层次。
2、资源配置：核心业务依旧是电视产业，随着全球数字浪潮和信息家电技术的迅猛推进，长虹秉承“科技领先，速度取胜”的经营理念，利用以市场需求为特点的拉动力和技术进步为特点的推动力，优化资源配置。
3、竞争优势：技术创新。
长虹目前差不多占据了一定的市场份额。
而且长虹是奉行成本领先战略的典型，通过加大技术革新扩大规模降低成本。
4、协同优势：由于核心业务是电视产业，一直是中国家电业的“龙头”，长虹利用其强大的品牌效应，正逐步从传统家电企业向个人消费电子产品与技术、内容和服务供应商转型。
家电行业环境因素：1、政治环境：近来国际政治局势跌宕起伏，由此引发的一系列报复与反报复行动使国际局势错综复杂。
由于中国的经济相对比较封闭,又是一个大国,受到的冲击相对较小,其不利阻碍要紧在出口贸易方面,然而相对的外资的流入还会增加一些。
2、经济环境：我国加入WTO使国内的企业面临着更加猛烈的竞争和更大的挑战。
关于家电行业而言，入世的冲击将更多的体现在物流、服务、技术层面以及营销模式上，并将它们整合为品牌力量。
3、技术环境：技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成威逼。
新技术的快速扩散使得产品的生命周期大幅度缩短，给那些能快速推出新产品和新服务的公司带来了竞争优势。
最先导入新技术的企业通常能够获得更高的市场份额和更高的回报。
4、社会文化环境：随着人民物质生活水平的提升，对居住、文化娱乐等方面追求的加大，则对本行业的进展具有正面阻碍，对一些新型家电产品专门有爱好。
例如近年来，绿色环保一直是家电行业的重头戏。
不管是政府部门，依旧家电行业本身，都将健康环保视为家电行业进展的核心。
而消费者在购买家电时，也从以往追求外观的新颖、时尚的消费观念转变到注重健康、环保，综合考虑商品的耗电量、噪音、价格、性能、性能价格比等指标的理性消费上来。
长虹电视战略分析报告
长虹电视战略分析报告一、市场背景随着中国经济的快速进步，家庭收入水平的提高以及消费观念的变革，电视作为家庭娱乐的重要组成部分，市场需求不息增长。
长虹电视作为中国老牌电视品牌，拥有悠久的历史和壮大的品牌影响力，一直以来在国内电视市场占据一席之地。
二、竞争分析1. 同行竞争对手长虹电视面临着来自海信、创维、TCL等同行业竞争对手的压力。
这些品牌在技术研发、产品质量、市场营销等方面都具备一定的实力，与长虹电视形成了激烈的竞争。
2. 产品定位长虹电视在产品定位上重视技术创新和品质提升。
通过引入高清显示、智能控制等先进技术，满足消费者对高质量、多功能电视的需求。
同时，长虹电视还重视产品的外观设计，力求在用户体验上取得冲破。
三、市场机缘1. 增长潜力中国电视市场依旧具有巨大的增长潜力。
随着人们对品质生活的追求，高端电视市场的需求逐渐增加。
长虹电视可以通过持续的技术创新和品牌宣扬，进一步拓展高端市场份额。
2. 互联网+时代随着互联网技术的迅速普及，智能电视成为市场的新宠。
长虹电视可以利用互联网技术，开发具有更多功能和更好用户体验的智能电视产品，满足消费者对于影音娱乐的多元化需求。
四、战略建议1. 提升技术创新能力长虹电视应继续加大对技术创新的投入，加强与高校、科研机构的合作，提升自身的研发能力。
通过引入更先进的显示技术、声音技术等，提高产品的质量和竞争力。
2. 加强品牌推广长虹电视作为老牌电视品牌，应加强品牌推广活动，提高品牌著名度和美誉度。
通过与明星代言人的合作、广告宣扬和赞助活动等方式，增加品牌曝光度，提升消费者对长虹电视的认知度和好感度。
3. 拓展互联网渠道长虹电视应乐观拓展互联网销售渠道，与电商平台合作，提供便捷的在线选购渠道。
同时，通过与互联网公司合作，开发更多智能电视应用，提升用户体验，吸引更多消费者选购长虹电视产品。
五、总结长虹电视作为中国老牌电视品牌，具备较强的品牌影响力和市场竞争力。
在市场机遇和竞争挑战中，长虹电视应加强技术创新、品牌推广。
长虹战略存在的问题（1）
长虹战略存在的问题中国电视企业由于不掌握核心技术和核心环节，更多的是做后端组装，加之下游渠道终端巨头的议价能力非常强，如国美、苏宁等，中国电视企业均处于行业价值链的最低端，导致企业盈利能力较差，结构性调整迫在眉睫。
在这样一个背景下，2004年长虹集团赵勇董事长复出后，提出了不做面板就不做电视的战略性目标。
从战略高度而言，长虹这个战略选择是正确的，不改变自己在产业链中的地位和掌控产业链中的核心环节，长虹的主业电视业务就没有未来。
豪赌等离子面临困境随即长虹花费20亿美元豪赌等离子面板（一期投资60亿元），这个豪赌行为饱受行业诟病。
时至今天，从结果上看，长虹并未取得预想的效果。
一是长虹电视的市场份额逐年下滑，只有11.9%，低于海信的15.5%、创维的14.2%、康佳的13.5%、TCL的12%，位列第五。
二是与主要竞争对手相比长虹电视业务的增长速度较慢（见图一）；三是长虹的资产负债率在投入等离子后逐年提升（2006年47%、2007年53%、2008年56%、2009年63%），而电视业务毛利润率却逐年下降（2006年20.8%、2007年19.6%、2008年18.8%、2009年17.7%）；四是长虹的总资产回报率近几年也一直是前几大品牌中较低的一位（见图二）。
更为关键的是，等离子面板迟迟未能正式量产。
长虹的等离子面板原本从2008年的7月份开始投产，一直拖延到2010年的1月份，正式投产后良品率一直不乐观，只有80%左右，没有达到盈亏平衡点85%的良品率，也就很难真正开始大规模量产。
而等离子面板项目每年3.6亿元左右的固定折旧也对公司业绩存在压力，依据测算长虹等离子面板项目实现盈亏平衡需要年产200万片以上，而据行业人士估计，整个等离子面板中国市场剔除松下所占份额，剩余市场规模仅130万台，更别提满足600万产能的需要了。
长虹豪赌等离子前景堪忧。
图一：各主要竞争品牌增长趋势图图二：各主要品牌总资产回报率为什么长虹会在饱受诟病的舆论氛围中，最终做出投资等离子的决策呢？究其根本原因，关键在于选择战略路径时出现失误长虹的战略目标没有错，关键在于实施战略的路径发生错误。
长虹战略选择分析
长虹战略选择分析长虹电器企业战略选择分析一．公司层战略1.公司多元化发展四川长虹电器股份有限公司是一家以彩电起家的企业，在长虹的彩电产业做大做强以后，从1995 年开始长虹不失时机地向相关领域渗透进行多元经营，到目前为止，长虹已经形成了电视空调，数字视听，电池器件，通讯网络，小家电生产设备，及可视系统，娱乐科技液晶显示应用电视等多元化产业，并下辖吉林辖长虹广东长虹等多家控股公司。
1．传统彩电和低端市场市场渗透和集中在彩电行业，传统彩电的技术差异性几乎为零，呈现完全竞争的态势。
长虹在这一市场上，采取市场渗透和集中的策略，自1996年以来多次降价，并重建自己的销售渠道和服务网络，其目的就在于大幅度提高市场占有率。
2．新型彩电和西南市场产品开发和市场推广西南市场一向是长虹的天下，一旦有新产品推出，长虹首先想到的便是西南市场的推广。
3．家电与国际市场产品推广与市场开发2001年以来，长虹在全球家电制造中心，向中国迅速转移背景下，努力调整组织结构，快速拓展国际，市场公司高层领导亲自带队深入考察市场，进行商务谈判，积极组织专业人员多次参加国际性的展示活动，将长虹产品全面推向市场。
2001年公司与国际大型经销商，进行出口合作经济，拓展美洲东南亚欧洲等国际市场，通过直接贸易的方式，向美国日本韩国新加坡中东40 多个国家和地区出口整机和零部件，通过技术输出的方式向印尼和俄罗斯出口了彩电生产线。
4．新技术和新市场多样化在立足彩电业的同时，长虹实施了多样化战略，长虹每推出一产品系列，便进入新的市场，企业规模不断扩大。
2.纵向一体化发展长虹在立足整机制造的同时，也向上游零部件生产和下游销售和服务扩张，长虹拥有行业内最大最完整的配套产业链，从模具器件到机壳等多数产品，都可自己生产，保证了这部分元器件的供应，在元件市场供不应求时也可凭借低成本取胜，同时也扩大了企业规模可形成规模经济。
二．长虹的竞争战略（一）.低成本竞争战略据统计，精显背投的市场销量，平均以每月两位数的速度递增，市场占有率一路飙升，至18.5%，在成都等重点城市的市场占有率高达40%以上，年与此同时，长虹精显背投的海外定单也陆续飞来，国内外市场上的出色表现使长虹通过价值创新获得了相当大的成本优势，因为一个精显背投的成本平均下降了一半，相对于我国彩电行业的平均成本而言，人力资源成本从销售额25%- 35% 下降到20%-23 %，这些节省的成本却可以使长虹提高顾客很看重的服务，并实现了生产的规模经济和高质量的成本控制，成为我国精显背投市场上的先行者，同时也成为长虹在2001-2002 年盈利增长的最大来源，根据统计数据显示，长虹在彩电业的市场份额高于其他3 个最大竞争者的市场份额，并且名副其实地成了近几年彩电市场上的大赢家，长虹彩电在2004 年再次获得了全国销售量第一名，长虹的品牌价值也以330亿元荣登中国电子行业第一名。
长虹战略分析资料
5.国际化经营——长虹进入国际市场的方式
长虹选择了出口的方式开始最初的扩张战略,在美国市场便是和APEX公 司签订代理协议，主要采取0EM（贴牌）形式来实现，主要是为了熟悉 市场。
具体讲，长虹选择了国家集中化战略。这种战略是企业为了利用不同国 家的不同特点，将其经营范围活动集中于特定的国家市场。
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彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最 早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济做出过巨 大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。
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1.彩电行业分析——行业竞争分析——基本竞争力量分析
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行业成长性 低端产品：价格战 高端产品：市场份额未定，竞争同样激烈
1.一带一路、供给侧改革、税 收优惠 2．人民生活水平的提高,消费 模式发生变化 3．产业升级转型，带来巨大的 市场空间
1.行业竞争日趋激烈 2.家电业面临产品更新快，价格走 低的趋势 3.技术壁垒
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4.竞争战略——差异化战略——企业品牌差别化
互联网企业和家电巨头的加速融合 长虹智能家庭互联网形成一系列差异化新产品:CHiQ。转型的战略布
与替代品间的关系很微妙
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1.彩电行业分析——行业竞争分析——基本竞争力量分析
供给大于需求， 则议价能力大
差异性小， 则议价能力大
未达国外水平
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铺天盖地的促销广告， 买方充分了解市场价格
家电厂商的四种主要分销渠道：自营、连锁、百货、超市。
1.彩电行业分析——行业竞争分析——基本竞争力量分析
加强了龙头企业在产业链 中的地位，相对弱化了上 游供应商的议价能力
四川长虹战略分析
目录摘要 (1)第一章公司简介 (2)1.1 长虹公司简介 (2)1.2 TCL公司简介 (3)第二章公司财务营运状况 (3)2.1偿债能力指标对比 (3)2.1.1偿债能力指标对比图表 (3)2.1.2资本结构对比分析： (6)2.2营运能力指标对比 (7)2.3盈利能力指标对比 (9)第三章战略分析 (13)3.1行业分析 (13)3.1.1 家电行业状况 (13)3.1.2 家电行业格局 (13)3.3.3 彩电行业PEST分析 (14)3.2 长虹SWOT分析 (14)3.3 长虹战略部署 (14)3.3.1 长虹组织结构 (14)3.3.2 长虹战略部署一览表 (16)3.3.3 长虹产品及销售额分布 (18)3.4综合分析及建议 (20)第六章结语 (23)四川长虹战略分析摘要：长虹的历史就像一部企业版的“红楼梦”。
作为中国彩电业的老大，它有过年净利润25.9亿元的辉煌，却也曾创下了巨损近37亿元的股市纪录。
本文从长虹的财务数据入手，并引入其主要竞争对手TCL，从企业运营及战略管理的角度进行了对比分析，揭示了长虹衰落的原因。
随后从长虹的多元化、国际化、集中化战略及营销战略等入手对其战略进行了阐述并提出了综合意见。
关键词：长虹战略TCL 财务第一章公司简介1.1 长虹公司简介四川长虹电器股份有限公司，始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。
历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子IT为集电视、空调、冰箱、．部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多信息家电3C元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的年，长虹品2008年，长虹跨入世界品牌500强。
综合产品与服务提供商。
2005亿元。
长虹总部地处中国绵阳，与联想电脑、阿里巴巴网络、万牌价值655.89也是中国最具价值品牌之TCL电器等都是行业的顶级品牌.科的房地产、海尔、亿人99位，品牌价值827.58一。
长虹战略管理
长虹战略管理之败摘要：长虹自04年以后就一蹶不振，究其主要原因是长虹管理层在进行战略管理失当，盲目进行多元化发展、贸进等离子彩电和不重视风险管理，最终导致了长虹从业界的龙头老大逐步退化成为一家没有优势的国有企业。
关键词：战略管理四川长虹家电多元化等离子液晶风险管理管理水平长虹自从04年以来表现就一直不太尽如人意，在2004年6月长虹的218亿总资产中，应收帐款和存货这两个虚的东西合计139亿，占了总资产的63％，固定资产只有32亿，就是说，长虹真正能够看到的东西只有32.2亿，和2000年12月的31.7亿相比只增长了5000万元。
2004年以前长虹委托理财高达36.5亿，但他经营性的现金流从2002年6月后却是负的。
在经营性现金流是负的的情况下，长虹还是拿出了36.5亿去让南方证券做代客理财，结果亏损了1.828亿元。
而长虹也在与APEX这个公司的合作中亏损了3.1亿美元，而在显像管垄断大战中使得长虹的存货跌价准备达到了11亿元。
长虹当时竟然在家电行业最景气甚至偏热时总共净亏达37亿元左右。
而新任董事长赵勇在与APEX打官司时，由于不先了解手续，结果仅律师费就花了600万美元，长虹在起诉书中光律师事务所和律师名字就占了3页，造成国有资产的极大浪费。
四川长虹的股价曾从66元--上海A股市场的龙头，一路下跌，直到现在的4块多。
09年第一季度的财务报表依旧不太乐观，经营性现金流量为-2.37亿元，且仅实现净利润270.7万元，同比下降97.16%。
每股收益为0.0014元。
全面摊薄净资产收益率0.03%，比2008年同期减少1.01个百分点。
为了研究其表现不佳的原因,下面通过以下几点对长虹进行一下简要分析：1.长虹产品的质量是否有问题2.主营业务家电行业经营整体状况是否出现了大问题3.是否由于管理人员的水平比较低第一点毋庸置疑，长虹的产品一直得到过很多国家奖项，长虹产品质量多次获国家质量监督检验总局表彰；长虹多次获得“中国名牌”产品称号；长虹环保电池—“全国环保电池产品质量公证十佳品牌”称号；长虹生产规模大，单位成本低，掌握多项核心技术，2007年控股了掌握40项等离子国际专利的韩国企业Orion； 2004年，长虹空调勇夺中国空调市场产品质量用户满意度第一品牌；2004年，长虹成为“消费者首选知名放心品牌”。
关于长虹企业战略分析(doc 18页)
目录长虹企业战略分析学号：0911022182姓名: 王国辉一、长虹简介1、历史：长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。
目前，长虹品牌价值682.58亿元。
近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。
目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C 生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。
2、公司文化：员工满意顾客满意股东满意长虹将"三个满意"确立为企业宗旨，即"员工满意，顾客满意，股东满意"，员工满意放在首位。
"三个满意"构成企业经营的主要利益链，三者利益统一，互为条件，不可分割。
长虹认为，员工是企业最可宝贵的财富，员工是企业价值链的起点。
只有员工满意，企业才能提供使顾客满意的产品和服务；只有顾客满意，企业才有市场、才能获利；只有企业有效益了，才能给股东提供回报，股东才会满意。
（1）员工满意是基石：尊重员工，依靠员工。
长虹帮助员工做好个人职业规划，为员工安居乐业做实事。
长虹倡导全员沟通，鼓励跨团队协作；长虹注重员工培训，提升员工核心能力；长虹鼓励员工创新，通过创新创造个人、团队和企业的价值。
（2）顾客满意是核心感恩，创新，通过提供具有国际品质的产品和服务，为全球用户创造更多价值；真诚、共赢，通过构建可持续产业链生态体系，与上下游客户共同迈向更大成功。
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一、长虹关键战略要素分析：1、业务组合：公司把业务分成核心业务（彩电），战略业务（空调，电子部件，电池），新兴业务（视听，网络产品，信息家电）三个层次。
2、资源配置：核心业务依然是电视产业，随着全球数字浪潮和信息家电技术的迅猛推进，长虹秉承“科技领先，速度取胜”的经营理念，利用以市场需求为特征的拉动力和技术进步为特征的推动力，优化资源配置。
3、竞争优势：技术创新。
长虹目前已经占据了一定的市场份额。
而且长虹是奉行成本领先战略的典型，通过加强技术革新扩大规模降低成本。
4、协同优势：由于核心业务是电视产业，一直是中国家电业的“龙头”，长虹利用其强大的品牌效应，正逐步从传统家电企业向个人消费电子产品与技术、内容和服务供应商转型。
二、家电行业环境因素：1、政治环境：近来国际政治局势跌宕起伏，由此引发的一系列报复与反报复行动使国际局势错综复杂。
由于中国的经济相对比较封闭,又是一个大国,受到的冲击相对较小,其不利影响主要在出口贸易方面,但是相对的外资的流入还会增加一些。
2、经济环境：我国加入WTO使国内的企业面临着更加激烈的竞争和更大的挑战。
对于家电行业而言，入世的冲击将更多的体现在物流、服务、技术层面以及营销模式上，并将它们整合为品牌力量。
3、技术环境：技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成威胁。
新技术的快速扩散使得产品的生命周期大幅度缩短，给那些能快速推出新产品和新服务的公司带来了竞争优势。
最先导入新技术的企业通常能够获得更高的市场份额和更高的回报。
4、社会文化环境：随着人民物质生活水平的提高，对居住、文化娱乐等方面追求的加强，则对本行业的发展具有正面影响，对一些新型家电产品尤其有兴趣。
比如近年来，绿色环保一直是家电行业的重头戏。
无论是政府部门，还是家电行业本身，都将健康环保视为家电行业发展的核心。
而消费者在购买家电时，也从以往追求外观的新颖、时尚的消费观念转变到注重健康、环保，综合考虑商品的耗电量、噪音、价格、性能、性能价格比等指标的理性消费上来。
绿色、环保、健康也成为消费者购买家电最重要的衡量标准之一，健康环保的家电将渐渐成为市场的主流。
5、自然环境：好的地理位置对一家企业来说非常重要，企业一般比较倾向交通便利的地区作为其地址。
家电业尤其重视气候方面的因素所带来的影响，这可能是企业创造更多利润的机会，同时也可能会是一个威胁。
三、家电行业面临的机会与威胁：1、行业面临的机会：2、有关家电的立法已经基本完善，国内政局稳定，给行业营造了稳定的环境。
国内经济增长较快，经济全球化趋势越来越明显，为家电行业的提供了巨大的市场。
科技不断发展，技术更新加快，产品更新换代加快3、行业面临的威胁：4、（1）产业内方面，由于国内家电市场已经饱和，并趋于稳定，出现了行业层级划分。
其中中低端产品市场基本由国内品牌占领，如海尔，美的，长虹。
虽然高端产品在国内市场份额相对不是很高，但是在高端领域，65%是由国外品牌占领，如松下，索尼。
但是层级间也存在非常大的竞争压力。
（2）潜在进入者方面，由于家电企业需要大量的研发，原材料及生产成本，行业壁垒较高，存在教为明显的规模经济作用。
没有一定的经济实力和相关技术水平是很难在家电行业立足的。
（3）供应商方面，整个家电行业除了某些特定的原材料如钢板，塑料，铝片等由相关产业生产以外，其整体以及核心部件都由企业自主生产。
供应商环节在整个产业中占的价值比较小，带来的威胁较小。
不过近年来由于原材料价格的上涨，使各大企业都采取了不同程度的涨价行动，范围在3%-10%之间。
但相对于整个行业频繁出现的价格战竞争导致的降价，真可谓小巫见大巫了。
（4）（4）买方方面，整个市场的需求是不断扩大的。
国内经济稳定发展，人民收入水平提高，购买力提高，家电的需求量越来越大。
（5）替代产品方面，由于家电的定义较为宽泛，出现替代某项产品功能的新产品依然可以定义为家电，而且家电在人们生活中的不可或缺性越来越高，家电行业整体来讲，没有多大的替代威胁。
四、长虹远景的内容：1.长虹的方向：长虹发展战略里第一盈利梯队仍是彩电，需要保持领先;第二梯队则为空调、电池等，要力争上游;第三梯队的通讯或网络产品，都属于“探路型”，时机不对，可立刻抛弃、转型。
2.实现长虹发展方向的方式：由于在过去的几年时间当中，四川长虹国内彩电大王的名头虽然还在，但是却也经受了严峻的现实考验。
长虹在国内市场的份额则由顶峰时的27%滑落到现在的16%。
长虹希望通过提升技术含量和消化库存来改变长虹在市场上的被动局面。
3.长虹能够获得成功的原因：技术竞争战略。
由于普通彩电的利润已经很低，背投市场必然是各个彩电厂家拼死一搏之地，尤其是外国品牌，他们凭借手中的核心技术和品牌形象，占有一定优势。
五、长虹远景的改变：调整远景。
在国内家电企业中，长虹一直走在国内工业设计的最前端。
长虹率先在国内设立了第一个工业设计中心，把工业设计作为增强产品竞争力的重要策略。
在竞争激烈的现在，长虹已经形成三大核心技术能力：以虹微公司为主体的IC芯片开发能力，以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件开发能力，以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力。
六、长虹内部能力分析：10大决定产业目前和未来成功型的内部要素：权数：1.追求质量（企业文化） 15%2.有经验的高官人员（人力资源） 10%3.雇员关系（内部管理） 10%4.创新技术 20%5.财务管理 5%6.制造设施 5%7.分销渠道（市场占有率） 10%8.原材料（采购功能） 10%9.营销手段 15%内部能力分析：七、长虹业务组合分析：采用发展—份额矩阵：1.高发展、高份额区域（明星业务）：目前尚未发现长虹明星业务中发展经营较成熟的业务，长虹正在逐步形成相对完整白色家电产业体系。
所谓的白色家电以空调、电冰箱、洗衣机为主。
除了彩电，空调成为四川长虹的第二大利润来源。
空调业务上半年的收入达到12.13亿元，同比增长99.24%，而销量增幅突破250%，成为业内增长幅度最大的品牌。
2.低发展、高竞争力区域（奶牛业务）：毫无疑问，长虹的彩电业务牢牢占据着这一位置。
目前长虹的彩电主要有CRT电视，背投电视，等离子彩电等。
明显，彩电业务正处逐渐衰弱的奶牛业务，长虹正着力加速进行产业转型、技术转型、品牌转型，加速成为3C信息家电综合产品与服务提供商。
3.低发展、低份额区域（跑狗业务）：如29英寸左右，厚度大约为49厘米～52厘米的传统彩电正不可避免地在逐步退出竞争市场。
4. 高发展、低份额区域（问号业务）：长虹的3C产业：IT、通讯、网络在2005年底业务占到长虹总营业收入21.76%，虽然这些业务给长虹带来了不小的利润，但是由于长虹在这方面业务上属于新进入者，因此我们不能不考虑到它的进入壁垒。
运用SWOT分析制定策略：八、长虹的公司战略及选择：长虹发展性战略：1. 集中战略：长虹集中战略的实现形式：（1）、增加现有用户对企业产品（服务）的使用量：和所有的家电企业一样，长虹同样不会愿意失去老用户。
可以达到这一目的的对长虹来说只有加速产品的更新换代速度，采取价格优惠和高质量的产品而已。
其中，对自身家电产品的技术创新显得尤为重要，只有让消费者对新的家电产品产生兴趣，才能增加现有用户的购买量。
（2）、吸引竞争对手的用户：在国内，长虹的竞争对手有海尔、格兰仕；在国外，有松下、索尼、LG、西门子等竞争对手。
长虹唯一可以与这些大家电公司抗衡的只有它的高质量和低廉的价格。
（3）、吸引新用户：这是长虹目前最适合的集中战略实现方式。
由于长虹的顾客主体是那些消费水平处于中下游水平的群体，因此引起他们对长虹产品的注意，除了产品本身的低价和高质量，还应该扩展产品的营销手段，利用各种媒体增加产品广告，提高长虹家电在消费者心目中的印象，最终获得由新用户所带来的收益。
集中战略的扩展形式：1.市场开发战略：增加不同地区的市场数量：四川是长虹的战略根据地，绵阳更是长虹的总部所在地，长虹借助在川内的优势资源和市场协作，进行长虹电视、空调、冰箱产品的全系列套餐联销，迅速建立扩大长虹美菱冰箱的美誉度，提高市场占有率。
从国外市场来说，2003年5月，由专机装载的首批10万台长虹数字卫星电视接收机将分别从土耳其、叙利亚和约旦陆续运往伊拉克。
开创了国内企业大量包租国际航班运送产品的先例，长虹也是第一家成功抢占战后伊拉克市场的中国企业。
长虹的这种市场开发战略符合供求规律原理，只有通过创新才能诱发新市场的产生，否则集中战略也就到了尽头。
2.产品开发战略：开发新产品：随着更低输出电压、更大功率、更有效控制电源以及对负载电流的转变有更快速反应的家电发展趋势，近来，长虹加强了同飞兆等世界著名公司的技术合作。
3.创新战略：“2005中国家电行业十大创新产品”中长虹天际LT4219B凭借其独到的造型及功能设计，上榜“十大”。
长虹的创新战略也符合学习曲线原理。
只有通过更多的学习才可以使长虹作出技术上的创新。
2.合资战略：长虹为了能更好的创造出企业价值，不可避免地会采用合资战略。
虽然合资建立起来的企业有两种形式：资产合资企业和非资产合资企业。
但根据现有资料，长虹一般都采用资产合资战略。
在企业发展壮大过程中，合资这项战略思想是不可或缺的。
但是，长虹应该合理的选择合资对象，避免出现合资失败的结局。
3.国际化战略：国际化战略由国际市场战略、国际制造战略、国际产品开发战略和国际产品战略四个部分组成。
认为长虹的国际化战略为国际市场战略。
长虹在不断稳固国内市场竞争优势的同时，大力拓展国际市场，进一步强化应用技术的优势，凭借先进的生产技术和强大的制造能力，积极参与国际市场竞争，同时，长虹也涉及到国际制造战略，在国际市场上，长虹在印尼和俄罗斯建起了生产基地。
4.一体化战略：横向一体化战略：长虹以兼并方式使企业自身增强生产经营能力，扩大市场份额，提高资本利用率，减轻竞争压力。
长虹的这种横向一体化战略符合设施的不可分原理。
长虹兼并其他企业为了扩大其产出规模，制造出更多的价值。
纵向一体化：作为中国家电龙头企业，长虹的转型一直深受社会各界关注。
长虹空调、数码、网络、电子系统等产业相继独立运营；长虹各业务单元完全过渡到自主经营，应对和抵御市场风险的能力进一步提升，为长虹实施新型组织架构奠定了坚实的基础。
5.多样化战略：长虹目前正朝着混合多样化战略而努力。
家电产业在市场中已经不再属于新兴产业了，为了使长虹今后有更好的发展，因此有必要在大力发展自身家电产业的同时寻求新的有发展潜力的新兴业务。
这一切长虹是为了分散投资风险，也就是长虹的多样化战略符合投资组合理论。
长虹通过投资的多样化组合在一定程度上降低了非系统风险。
四、长虹产品职能战略：（一）产品发展战略：1、产品扩张战略：现在是一个高速变革的时代，企业必须以市场为导向，不断调整产品结构，不断提升产品的核心价值，挖掘产品的延伸价值，保证产品设计多样化，满足不同市场的个性化需求。