长虹战略管理分析终稿精编
关于长虹公司发展战略的研究
关于长虹公司发展战略的研究长虹公司是中国的老字号企业，成立于1956年，是中国最早的电子企业之一。
长虹公司在过去几十年里一直致力于技术创新和产品升级，逐步发展成为了中国知名的家电品牌之一。
在这一篇文章中，我们将对长虹公司的发展战略进行研究分析。
长虹公司一直以来的发展战略可以总结为以下几点：1. 技术创新：长虹公司一直将技术创新作为企业发展的核心驱动力。
公司不断投入资源进行研发，提升产品品质和技术水平。
在面对激烈的市场竞争中，长虹公司通过技术创新来获得竞争优势，并不断推出领先行业的产品。
2. 品牌建设：长虹公司注重品牌建设和市场推广。
公司通过赞助体育赛事、合作商业代言人等方式提升品牌知名度和形象。
长虹公司还积极扩大线下渠道网络，提高产品的销售覆盖率，加强品牌在市场中的竞争力。
3. 国际化战略：长虹公司在国内市场占有一定份额的也积极拓展海外市场。
公司在东南亚、南美洲等地建立了销售渠道，并与当地的经销商合作。
通过开拓海外市场，长虹公司能够降低对国内市场的依赖程度，实现更稳健的发展。
4. 多元化发展：除了家电领域，长虹公司还积极拓展其他领域的业务。
最为突出的是房地产和现代农业两个领域。
通过进一步搭建多元化发展战略，长虹公司能够降低单一市场风险，实现业务的持续增长。
尽管长虹公司在技术创新、品牌建设、国际化战略和多元化发展方面取得了显著成绩，但仍然面临一些挑战。
市场竞争激烈，家电行业的进入门槛较低，长虹公司需要通过不断创新和升级来保持竞争力。
国际化战略需要面对不同的市场环境和文化差异，公司需要加强对海外市场的研究和了解。
多元化发展也需要更多的资源和管理能力支持，公司需要找到适合自身发展的其他领域，并进行有效的整合和运营。
长虹公司的发展战略是一个综合考虑了技术创新、品牌建设、国际化战略和多元化发展的综合体。
这些战略的实施为公司的持续发展提供了强有力的保障。
但与此公司仍然需要面对一系列的挑战，需要不断加强创新和管理能力，以应对市场变化和竞争压力。
长虹低价战略分析报告
长虹低价战略分析报告近年来，长虹作为中国著名的家电品牌，一直以来以低价战略著称。
本文将对长虹的低价战略进行分析，并探讨其对企业进步的影响。
起首，长虹的低价战略是通过降低产品价格来吸引消费者的一种市场策略。
这种策略的优势在于能够迅速占领市场份额，增加销售量。
长虹低价的产品价格对于平凡消费者来说是特殊具有吸引力的，尤其是在市场竞争激烈的家电行业。
通过低价战略，长虹能够迅速提高品牌著名度和市场份额，从而实现规模效应和降低成本。
其次，长虹的低价战略也有一些潜在的风险和挑战。
一方面，低价战略可能会导致企业较低的利润率。
由于产品价格较低，可能无法遮盖企业的成本，从而导致企业利润缩减。
另一方面，低价战略容易被竞争对手仿效，从而削弱长虹的竞争优势。
若果竞争对手也实行低价策略，市场竞争将更加激烈，对长虹的市场份额和利润率都会带来挑战。
然而，长虹低价战略也有一些乐观的影响。
起首，低价战略能够援滋长虹树立良好的品牌形象。
通过提供价格实惠的产品，长虹赢得了大量消费者的信任和忠诚度。
其次，低价战略有助于长虹扩大市场份额和销售量，进一步提高企业的规模效应。
通过规模效应，长虹能够降低成本，提高利润率。
另外，长虹低价战略也面临一些挑战和改进的空间。
在市场竞争激烈的环境下，长虹需要不息提升产品质量和技术创新，以增加产品的附加值和竞争力。
同时，长虹还需要建立稳定的供应链和优化运营管理，以确保产品的供应和服务质量。
综上所述，长虹的低价战略在一定程度上取得了成功，救助企业迅速提高市场份额和品牌著名度。
然而，低价战略也存在一些风险和挑战，需要长虹不息改进和创新，以保持竞争力。
长虹将继续致力于提供价格实惠的产品，同时重视提升产品质量和技术创新，以满足消费者的需求，推动企业的可持续进步。
从长虹看家电企业多元化战略--作业稿
案例分析：从长虹看家电企业多元化战略管理一、多元化的含义及意义（一）、多元化的含义多元化是指单个企业所活动的异质市场数目的增加。
多元化起源于2 0世纪 2 0年代的美国，60年代末70年代初达到最高峰。
（二）、多元化的意义企业进行多元化经营一般基于以下几点:(1)分散风险。
某一个业务单元发生亏损 ,可以由其他业务单元来弥补。
(2 )有利于内部融资。
企业可以把一个业务单元的闲置资金转移到其他业务单元。
(3)有利于发挥协同作用。
协同作用是指两个或更多的活动或过程相互补充，从而其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加。
（三）、多元化的风险然而多元化经营也有其不可避免的问题。
从企业内部来说，多元化经营需要更多的资金和技术的支持，集中管理的协调难度大，管理成本高，由此带来的内部管理风险比较大。
从企业外部来说，如果没有良好的供应商关系和畅通的销售渠道，企业面临的市场风险不是更少而是更多了。
多元化这把双刃剑刺伤了无数钟情于她的企业。
二、长虹企业多元化战略的概况2 0世纪 80年代正是我国企业真正意义上多元化发展的开始。
由于当时是短缺经济时代，市场空间很大，行业壁垒低，行业内几乎没有什么竞争，这使得当时很多推行多元化战略的企业获得了成功。
然而随着短缺经济的基本结束，市场竞争的加剧，行业壁垒的提高，原先实行多元化战略的企业大多败下阵来，多元化正在进行中的企业也大多折戟商场。
,而长虹正是家电行业中实行多元化战略的典型。
长虹从1 997年开始推行多元化，多元化并没有能够推动其业绩的增长，自1997年以来经营业绩逐年下降(见表 1)。
表 1 单位 :元时间 2 0 0 1年 2 0 0 0年 1 999年 1 998年 1 997年每股收益 0.0 41 0 .127 0.236 1.01 1.71注:资料来源于四川长虹 1 999、2 0 0 0、2 0 0 1年报三、家电行业多元化战略选择---多元化经营战略选择的六条法则家电行业中有许多企业都在推行多元化战略，然而成功者却寥寥无几。
战略管理案例长虹企业战略分析
战略管理案例长虹企业战略分析一、本文概述1、长虹企业的背景和历史沿革长虹企业是一家起源于1958年的大型家电企业，前身为国营长虹机器厂，是中国第一家生产彩电的企业。
经过多年的发展和技术积累，长虹已成为全球知名的家电企业，拥有广泛的产品线和市场份额。
在企业历史沿革方面，长虹企业经历了多次重要的转折和发展。
早在上世纪80年代，长虹就开始了自主研发，并迅速崛起成为国内彩电行业的领军企业。
进入90年代后，长虹继续推进技术创新和产品升级，不断推出具有划时代意义的产品，如数字彩电、液晶电视、等离子电视等，始终保持了行业领先地位。
21世纪以来，长虹企业进一步拓展了产品线，涉及了空调、冰箱、洗衣机等多个领域，形成了全方位的家电产品线。
与此长虹还在全球范围内建立了销售网络和品牌形象，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。
2、战略管理的重要性和意义战略管理在企业的成功中扮演着至关重要的角色。
它是一个过程，通过制定、实施和控制企业战略，以实现企业的长期目标。
战略管理的重要性在于它能够使企业更好地适应不断变化的市场环境，提高组织的绩效和效率，以及增强企业的竞争优势。
首先，战略管理可以帮助企业适应不断变化的市场环境。
在竞争激烈的市场中，企业必须不断跟踪和分析环境，以便及时做出必要的战略调整。
战略管理通过研究和预测市场趋势，使企业能够抓住机会并应对威胁。
此外，战略管理还通过制定灵活且适应性强的战略，使企业能够迅速应对市场变化。
其次，战略管理可以提高组织的绩效和效率。
通过明确企业的使命和目标，战略管理能够确保企业在有限的资源内实现最大的价值。
此外，战略管理还通过制定与企业目标一致的计划和预算，使企业能够更有效地配置资源，从而提高组织的绩效和效率。
最后，战略管理可以增强企业的竞争优势。
在竞争激烈的市场中，企业必须通过创新和改进来保持其竞争优势。
战略管理通过分析竞争对手和行业趋势，使企业能够制定具有前瞻性的战略，从而增强其竞争优势。
长虹企业战略分析定稿
目录一、长虹简介 (1)1、历史 (2)2、公司文化 (2)二、外部环境分析 (2)1、市场结构分析 (2)2、五种竞争力量分析 (3)1）进入威胁 (3)2）替代品威胁 (3)3）顾客议价能力 (3)4）供方议价能力 (4)5）现有竞争对手间的竞争 (4)三、内部环境分析：资源与核心竞争力 (4)1、资源分析： (4)1）自然资源 (4)2）技术、组织、信息资源 (5)3）人力、财力资源 (5)2、核心竞争力分析 (6)四、SWOT分析 (6)五、长虹的国际化经营战略 (8)1、国际化经营的必然性 (8)2、国际化经营的战略调研 (9)1）.经济的因素 (9)2）.技术的因素 (9)3）.政治法律的因素 (10)4）.竞争的性质 (10)3、长虹选择的进入战略 (10)1）．对各种进入战略的分析 (10)2）．长虹的选择 (11)4、对长虹全球化战略的分析与展望 (12)1）、长虹的全球化战略 (12)2）、长虹的目标及其实施前景 (13)长虹企业战略分析学号：0911022182姓名: 王国辉一、长虹简介1、历史：长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。
目前，长虹品牌价值682.58亿元。
近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。
目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C，首先，自96年长虹发起第一轮“价格战”开始到现在，我国彩电业已基本上形成了寡头垄断的市场格局。
(战略管理)长虹企业战略分析(定稿)
目录一、长虹简介 (2)1、历史 (2)2、公司文化 (2)二、外部环境分析 (3)1、市场结构分析 (3)2、五种竞争力量分析 (3)1）进入威胁 (3)2）替代品威胁 (4)3）顾客议价能力 (4)4）供方议价能力 (4)5）现有竞争对手间的竞争 (4)三、内部环境分析：资源与核心竞争力 (5)1、资源分析： (5)1）自然资源 (5)2）技术、组织、信息资源 (5)3）人力、财力资源 (6)2、核心竞争力分析 (6)四、SWOT分析 (7)五、长虹的国际化经营战略 (9)1、国际化经营的必然性 (9)2、国际化经营的战略调研 (9)1）.经济的因素 (9)2）.技术的因素 (10)3）.政治法律的因素 (10)4）.竞争的性质 (10)3、长虹选择的进入战略 (11)1）．对各种进入战略的分析 (11)2）．长虹的选择 (12)4、对长虹全球化战略的分析与展望. (13)1）、长虹的全球化战略 (13)2）、长虹的目标及其实施前景 (15)长虹企业战略分析学号：0911022182姓名: 王国辉一、长虹简介1、历史：长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。
目前，长虹品牌价值682.58亿元。
近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。
目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C 生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。
长虹企业战略分析
长虹企业战略分析Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998. 长虹企业战略分析战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
正确的战略是企业取得成功的保证。
战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。
企业内部管理层次如下图：为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。
一．彩电行业分析1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析）2．彩电业的出路3．对未来彩电业的展望二．长虹内部资源与能力分析1．资源分析2．能力分析3．核心竞争力分析4．价值链分析5．SWOT分析三．长虹多元化发展战略（公司战略）1．产品、市场的扩张2．企业边界的扩张3．扩张途径四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略2．长虹作为成熟产业的竞争战略五．长虹的国际化经营战略1．国际化经营的必然性2．国际化经营的战略调研3．长虹选择的进入战略4．对长虹全球化战略的分析与展望.第一部分彩电行业分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。
而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。
几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。
彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢价格战是罪魁祸首吗不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。
长虹企业战略分析 工管082
长虹企业战略分析一．彩电行业分析1.行业竞争分析 (PEST方法分析五力模型分析) 二．长虹内部资源与能力分析1．价值链分析2．SWOT分析三．长虹多元化发展战略1．产品、市场的扩张2．企业边界的扩张四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化1．总成本领先战略2．差异化战略五．长虹的国际化经营战略1．国际化经营的必然性2．国际化经营的战略调研3．长虹选择的进入战略4．对长虹全球化战略的分析与展望.第一部分彩电行业竞争分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。
而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。
几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。
彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。
但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。
而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。
几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。
但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。
4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。
产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。
下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。
（一）、用PEST方法分析彩电业P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。
长虹战略分析
长虹战略分析一、行业分析家电行业状况１、竞争激烈。
我国电视市场经过几年的高速发展，逐渐形成了国产品牌几分天下的局面，属于垄断竞争阶段，由于技术含量不高，竞争十分激烈。
２、市场需求增长日趋减缓。
对彩电的需求已从原来“有的满足”上升到“质的满足”，有技术创新能力的企业将取得优势。
３、行业利润率下降。
随着市场和竞争两方面的因素，电视行业已从高额利润阶段到微利阶段，价格战硝烟弥漫，行业面临严峻的挑战。
４、WTO的影响。
随着我国加入WTO的进程加快，将对我国电视生产企业带来一定影响，总的来说是利大于弊，有利于国产品牌进入国际市场家电行业ｐｅｓｔ分析：彩电行业市场占有率：二、长虹ＳＷＯＴ分析：针对于长虹优劣势及面临的机遇环境，我们提出以下战略三、长虹的战略１、多元化战略冰箱、洗衣机、美菱电器、房地产、空调、手机行业均有涉及２、全球化战略进军海外市场－长虹科技，造福人类和ＡＰＥＸ公司合作、竞争：在美国市场和APEX公司签订代理协议３、差异化战略拥有世界领先的背投生产线双绿色通道之路产品独一无二重视技术创新，强强联盟企业品牌差别化，强化品牌经营意识４、营销战略长虹的产品市场定位是：推行价格竞争路线，加强技术革新扩大，扩大规模降低成本减少利润定价目标是：在于希望销售额达到最大增长量。
与此相适应，长虹形成了自己的价格战略。
长虹目前在国内有约20000个营销网点，产品已经出口到了50多个国家和地区，沃尔玛家乐福等国际零售巨头也成为长虹产品的经销商５、集中战略强化核心竞争力强化主业，完善激励机制，释放经营活力和人才潜力采用本土化战略，立足于国内外中低端市场，顺应美国数字化电视的潮流，例2005年研发出完全接收数字信号的等离子电视，进入美国等西方国家。
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企业战略分析——以长虹为例
企业战略分析———以长虹电器为例一．环境分析（一）.宏观环境分析1.政治环境从1997年以来我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这已为人们所熟知我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动，正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求刺激消费的政策，一方面居民收入增加，生活水平提高，很多家庭已不满足一台彩电或是一台普通的彩电，而是向智能和高端化发展，这就增加了彩电在质和量上的需求，另一方面，加入WTO后，中国政府废除和修订了一些经济法规使投资环境改善众多国外厂商纷至沓来，企图分得一杯羹。
2.经济环境在世界经济增长放缓的情况下，我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度，使国民经济持续稳定健康的发展，众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境，许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂，这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力，另一方面外贸的发展和外资的引进，使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源，特别是加入WTO后，欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破。
3.社会文化环境目前我国居民的消费倾向更趋个性化多样化。
对彩电行业来说，收入水平较低的房屋面积较小的，可能要求21—29 英寸的彩电就够了，收入水平较高的房屋面积较大的就会要求34—42 英寸的背投，而有更高支付能力的就会要求等离子液晶数字彩电。
4.技术环境彩电行业进入成熟期，也是顾客趋于成熟的时期。
在这个阶段，顾客的品牌选择也是全球性的，此时产品的品牌竞争力就表现出作用，而品牌竞争力小成熟的顾客，追求的是产品的性价比，要想提高性价比必须要提高产品的技术含量，过去我国的彩电企业热衷于低于成本价销，售但一味地价格战，带来的只能是对公司运营的摧残性影响与恶化。
（二）．基本竞争力分析1.进入威胁彩电行业的进入壁垒较高，进入威胁不大，主要有以下几方面原因。
（1）规模经济彩电行业的具有较强的规模经济性，它迫使新进入者必须以较大的规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险，或者以小规模进入，但要长期忍受产品成本较高的劣势，这二者都给新进入者带来障碍或压力。
四川长虹战略分析
ST
•1、发挥技术创新、 规模化制造的优 势，不断拓展新 产品，降低成本 •2、锻炼队伍，丰 富跨国销售经验
WO
•1、以法律手段解决 拖欠问题 •2、加大管理力度， 加强投资监管 •3、加强内部管理， 尤其需要建立产销顺 畅的管理机制，避免 出新进一步恶化的存 货积压情况
WT
•1、寻求国家外交 支持，坚决反对 不平等贸易 •2、制定务实的跨 国经营策略
2
采购组织： （1）战略性采购和操作性采购合在一起，缺乏专业的 分工和相互间的监督 （2）接近平均地分配采购人员 （3）每个业务组均履行相似的功能和职责，协同效应 没有发挥，人员重复配置 （4）没有明确的岗位描述(书面)和职责权利划分 （5）正规的汇报制度没有建立起来 （6）管理幅度相对较宽 （7）各个组的运作缺乏一整套规范的制度
•科技创新发展迅速
•消费热点不集中
•产品生命周期缩短
彩电行业PEST分析
6
彩电行业分析
供应商的议价能力
•硬件供应商的议价能力较强。 •专利技术供应商的议价能力较强。
购买者的议价能力
•大型中间商的议价能力较强。 •普通购买者的议价能力在增强。
新进入者的威胁
•彩电行业技术壁垒低，容易出现潜在进入者。 •新进入者较难在销量上形成优势。
7
彩电行业分析
替代品的威胁
•手机、平板电脑等新兴数码产品对彩色电视机的替代。
同业竞争者的竞争程度
•企业规模与实力的接近导致彩电产品差异化较小，竞争较激烈。 •新技术导致的市场变化增加竞争激烈程度。
8
SWOT
• 技术创新
•规模化制造 •销售网点遍布全国 •品牌价值
•APEX等拖欠巨额债务
•大量存货积压
长虹公司战略成本管理分析
(一)四川长虹公司概况
四川长虹公司的经营范围有家用电器、汽车电器、电子产品及零配件、 通信设备、家居产品、电器机械及器材、电池系列产品、机械设备、制冷设 备及配件、数字监控等产品于一体的多元化、综合型的跨国企业。 公司业绩方面，由于“国家节能产品惠民工程”等刺激政策退出，我国家 电市场需求有所下滑，四川长虹公司彩电销售业务未达预期,业绩下滑。公司 在2014 年的年报显示，当年营业总收入 595.04 亿元,同比增长 1.07%；公 司利润总额 5.34 亿元,同比减少 47.50%；公司当年实现净利润2.68 亿元,同 比减少 64.67%；归属于上市公司股东的净利润 0.59 亿元,同比减少 88.52%。
(二)战略成本管理实施情况分析
——价值链分析 2.战略采购环节
四川长虹公司的采购执行机制还是比较合理的，但执行情况却并 没有将集中采购的优势完全的发挥出来。 对于四川长虹公司来说，一开始公司的采购由物资部门统一负责， 可是随着公司内部不断调整，同时各种子公司的不断成立，子公司也 开始自己采购物料，由于采购分散大大降低了原来集中采购所带来的 种种优势，使得整体利益受损。
——经营战略分析 3. SWOT分析
(二)战略成本管理实施情况分析
——价值链分析 1.研究开发环节
从分工上看，企业层次分明，基本趋于合理。 但是在四川长虹公 司的多年实践中也暴露出实际的成果应用和转化过程就暴露出研究方 向、成果转化、成果分享等方面存在不合理的矛盾。 集团公司下达给产业子公司的经营目标，几乎是以每年 20%至 30%的幅度增长。部分子公司管理团队要保证此目标的实现，以现有 的管理水平几乎很难实现。技术人员在开发中的短视行为普遍，为保 证项目的成功和按期率，不愿主动去找寻或实践新办法、新思路，从 一定程度上削弱了产业子公司研发工作的创新积极性。
长虹电视战略分析报告
长虹电视战略分析报告一、市场背景随着中国经济的快速进步，家庭收入水平的提高以及消费观念的变革，电视作为家庭娱乐的重要组成部分，市场需求不息增长。
长虹电视作为中国老牌电视品牌，拥有悠久的历史和壮大的品牌影响力，一直以来在国内电视市场占据一席之地。
二、竞争分析1. 同行竞争对手长虹电视面临着来自海信、创维、TCL等同行业竞争对手的压力。
这些品牌在技术研发、产品质量、市场营销等方面都具备一定的实力，与长虹电视形成了激烈的竞争。
2. 产品定位长虹电视在产品定位上重视技术创新和品质提升。
通过引入高清显示、智能控制等先进技术，满足消费者对高质量、多功能电视的需求。
同时，长虹电视还重视产品的外观设计，力求在用户体验上取得冲破。
三、市场机缘1. 增长潜力中国电视市场依旧具有巨大的增长潜力。
随着人们对品质生活的追求，高端电视市场的需求逐渐增加。
长虹电视可以通过持续的技术创新和品牌宣扬，进一步拓展高端市场份额。
2. 互联网+时代随着互联网技术的迅速普及，智能电视成为市场的新宠。
长虹电视可以利用互联网技术，开发具有更多功能和更好用户体验的智能电视产品，满足消费者对于影音娱乐的多元化需求。
四、战略建议1. 提升技术创新能力长虹电视应继续加大对技术创新的投入，加强与高校、科研机构的合作，提升自身的研发能力。
通过引入更先进的显示技术、声音技术等，提高产品的质量和竞争力。
2. 加强品牌推广长虹电视作为老牌电视品牌，应加强品牌推广活动，提高品牌著名度和美誉度。
通过与明星代言人的合作、广告宣扬和赞助活动等方式，增加品牌曝光度，提升消费者对长虹电视的认知度和好感度。
3. 拓展互联网渠道长虹电视应乐观拓展互联网销售渠道，与电商平台合作，提供便捷的在线选购渠道。
同时，通过与互联网公司合作，开发更多智能电视应用，提升用户体验，吸引更多消费者选购长虹电视产品。
五、总结长虹电视作为中国老牌电视品牌，具备较强的品牌影响力和市场竞争力。
在市场机遇和竞争挑战中，长虹电视应加强技术创新、品牌推广。
长虹企业战略分析
一．产品，市场的扩张 产品， 1、传统彩电和低端市场 、传统彩电和低端市场——市场渗透和集中 市场渗透和集中 2、新型彩电和西南市场 、新型彩电和西南市场——产品开发和市场推广 产品开发和市场推广 3、家电与国际市场 、家电与国际市场——产品推广与市场 产品推广与市场 4、新技术和新市场 、新技术和新市场——多样化 多样化
二．企业边界的扩张 企业边界的扩张
1.横向一体化：在与国际经营模式接轨同时，长虹加 大了兼并重组、资本运作的力度。 2.纵向一体化：在立足整机制造的同时也向上游零部 件生产和下游销售和服务扩张。 3.多样化：长虹并不是一开始便选择多元化，而是根 据市场变化和自身实力做出的。
三.扩张途径 1．内部发展 2．外部发展 ⑴兼并，控股（详见前“横向一体化” ⑵合作
长虹企业战略分析
四川长虹电器股份有限公司是一家以 彩电起家的企业。在长虹的彩电产业 做大做强以后，从1995年开始，长虹 不失时机地向相关领域渗透，进行多 元经营。到目前为止，长虹已经形成 了电视、空调、数字视听、电池、器 件、通讯、网络、小家电、生产设备 及可视系统、娱乐科技、液晶显示、 应用电视等多元化产业。并下辖吉林 长
四川长虹电器业务计划与控制体系最终报告讨论稿
四川长虹电器业务计划与控制体系最终报告讨论稿1. 引言本报告旨在讨论四川长虹电器业务计划与控制体系的最终报告，并提出相关的讨论和建议。
长虹电器作为中国知名的家电制造企业，在业务计划和控制体系方面一直处于领先地位。
然而，随着市场的变化和竞争的加剧，长虹电器需要不断调整和优化其业务计划与控制体系，以确保企业的可持续增长和竞争力。
2. 业务计划分析2.1 业务目标长虹电器的业务目标是通过不断提高产品质量和创新能力，增加市场份额，并在全球范围内建立良好的品牌声誉。
为实现这一目标，长虹电器将不断扩大生产规模，提高产品线的覆盖范围，加强研发投入，并积极开拓国际市场。
2.2 业务战略长虹电器的业务战略主要包括产品创新、市场拓展和效益提升三个方面。
首先，长虹电器将加大研发投入，不断推出具有创新性和竞争力的产品，以满足消费者对高品质和智能化家电的需求。
同时，长虹电器将加强与供应商和科研机构的合作，共同研发新技术和新产品。
其次，长虹电器将积极开拓国内和国际市场，寻找新的增长点。
长虹电器将加强品牌建设，提高产品在市场上的知名度和美誉度。
同时，长虹电器还将开展多渠道销售，提高市场覆盖率。
最后，长虹电器将提高企业的效益。
长虹电器将加强成本管理，通过优化生产流程和提高生产效率，降低成本。
同时，长虹电器将注重人力资源管理，提高员工的素质和工作效率。
2.3 业务计划实施为实现上述业务目标和战略，长虹电器将采取一系列的措施。
首先，长虹电器将注重产品研发和创新。
长虹电器将加大研发投入，提高研发实力，推出更多的创新产品。
长虹电器还将加强与供应商和科研机构的合作，共同研发新技术和新产品。
其次，长虹电器将加强品牌建设和市场推广。
长虹电器将加大对产品的宣传和推广力度，提高产品的知名度和美誉度。
长虹电器还将开展多渠道销售，提高市场覆盖率。
最后，长虹电器将加强企业的内部管理和效益提升。
长虹电器将优化生产流程，降低生产成本。
长虹电器还将加强人力资源管理，提高员工的素质和工作效率。
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长虹战略管理分析终稿精编Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986i课程论文四川长虹战略管理分析学生：刘帅学号：04351111课程：企业战略管理班级：04工商管理教师：王玉日期：2006年12月29日目录：一、公司简介————————————————————3二、长虹关键战略要素分析——————————————4三、家电行业环境因素————————————————4四、家电行业面临的机会与威胁————————————5五、长虹远景与使命分析———————————————6六、长虹外部环境分析————————————————9七、长虹内部能力分析————————————————11八、长虹业务组合分析————————————————16九、长虹SWOT综合分析——————————————-18十、长虹的公司战略及选择——————————————22十一、长虹产品职能战略———————————————27一、公司简介：创立于1958年的长虹，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和张显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
截止2005年，长虹品牌价值已跃升至亿元，荣膺世界品牌500强行列。
坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。
在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C产业体系。
面对广阔的市场前景，目前，长虹已在中国30多个省市区成立了200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和8000余个服务网点。
在广东、江苏、吉林、合肥等地区建立了数字工业园区，在深圳、上海、成都等地设立了科研中心。
同时在美洲、澳洲、东南亚、欧洲设立了子公司，在美国、法国、俄罗斯等10多个国家和地区开设了商务中心，经贸往来遍及全球100多个国家和地区。
倡导“创造、快乐”的长虹品牌精神，凭借品牌、资金、技术、人才、制造、服务和运营网络的强大实力，长虹正加速实现信息家电的互联、互通、互控，为个人和家庭创造更富有乐趣的娱乐和交流体验，成为创造3C新生活的领导者。
二、长虹关键战略要素分析：1、业务组合：多元化，几年来长虹一直处于紧锣密鼓的调整之中，从技术体系到管理模式、再到产业结构，顺利实现了从传统家电制造商到3C产品和内容服务提供商的"蜕变"，一跃成为3C新生活的倡导者与领跑者。
3C就是信息家电，通讯和IT。
公司把业务分成核心业务（彩电），战略业务（空调，电子部件，电池），新兴业务（视听，网络产品，信息家电）三个层次。
2、资源配置：核心业务依然是电视产业，随着全球数字浪潮和信息家电技术的迅猛推进，长虹秉承“科技领先，速度取胜”的经营理念，利用以市场需求为特征的拉动力和技术进步为特征的推动力，优化资源配置。
3、竞争优势：技术创新。
长虹是奉行成本领先战略的典型，长虹在上世纪中后期凭借其成本优势通过几次大规模清理门户的价格战，成功地登临了中国彩电业的王座。
通过加强技术革新扩大规模降低成本。
4、协同优势：由于核心业务是电视产业，一直是中国家电业的“龙头”，长虹利用其强大的品牌效应，正逐步从传统家电企业向个人消费电子产品与技术、内容和服务供应商转型。
长虹的彩电业务，白色家电业务，“3C业务”等在原材料成本方面产生了协同效应，为长虹产品的低价打下了基础。
三、家电行业环境因素：1、政治环境：近来国际政治局势跌宕起伏，由此引发的一系列报复与反报复行动使国际局势错综复杂。
由于中国的经济相对比较封闭,又是一个大国,受到的冲击相对较小,其不利影响主要在出口贸易方面,但是相对的外资的流入还会增加一些。
2、经济环境：我国加入WTO使国内的企业面临着更加激烈的竞争和更大的挑战。
对于家电行业而言，入世的冲击将更多的体现在物流、服务、技术层面以及营销模式上，并将它们整合为品牌力量。
3、技术环境：技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成威胁。
新技术的快速扩散使得产品的生命周期大幅度缩短，给那些能快速推出新产品和新服务的公司带来了竞争优势。
最先导入新技术的企业通常能够获得更高的市场份额和更高的回报。
4、社会文化环境：随着人民物质生活水平的提高，对居住、文化娱乐等方面追求的加强，则对本行业的发展具有正面影响，对一些新型家电产品尤其有兴趣。
比如近年来，绿色环保一直是家电行业的重头戏。
无论是政府部门，还是家电行业本身，都将健康环保视为家电行业发展的核心。
而消费者在购买家电时，也从以往追求外观的新颖、时尚的消费观念转变到注重健康、环保，综合考虑商品的耗电量、噪音、价格、性能、性能价格比等指标的理性消费上来。
绿色、环保、健康也成为消费者购买家电最重要的衡量标准之一，健康环保的家电将渐渐成为市场的主流。
5、自然环境：好的地理位置对一家企业来说非常重要，企业一般比较倾向交通便利的地区作为其地址。
家电业尤其重视气候方面的因素所带来的影响，这可能是企业创造更多利润的机会，同时也可能会是一个威胁。
比如空调产品在冬夏两季是销售的高峰期，相对的在春秋两季却是淡季。
四、家电行业面临的机会与威胁：1、行业面临的机会：有关家电的立法已经基本完善，国内政局稳定，给行业营造了稳定的环境。
国内经济增长较快，经济全球化趋势越来越明显，为家电行业的提供了巨大的市场。
科技不断发展，技术更新加快，产品更新换代加快，我们永远不知道下一秒我们用的家电都多了些什么功能。
2、行业面临的威胁：（1）产业内方面，由于国内家电市场已经饱和，并趋于稳定，出现了行业层级划分。
其中中低端产品市场基本由国内品牌占领，如海尔，美的，长虹。
虽然高端产品在国内市场份额相对不是很高，但是在高端领域，65%是由国外品牌占领，如松下，索尼。
但是层级间也存在非常大的竞争压力。
例如空调方面，占据空调市场60%分额的海尔，美的，格力都在加大研发力度，给各大高端产品的外资品牌形成压力和冲击。
技术的发展让整个家电行业，绝大部分都采取了差异化战略模式，没有出新，就没有生存。
（2）潜在进入者方面，家电行业的威胁并不是很大。
由于家电企业需要大量的研发，原材料及生产成本，行业壁垒较高，存在教为明显的规模经济作用。
没有一定的经济实力和相关技术水平是很难在家电行业立足的。
如果排除对家电所包括范围的定义的改变，整个家电行业很难会出现新的进入者。
（3）供应商方面，整个家电行业除了某些特定的原材料如钢板，塑料，铝片等由相关产业生产以外，其整体以及核心部件都由企业自主生产。
供应商环节在整个产业中占的价值比较小，带来的威胁较小。
不过近年来由于原材料价格的上涨，使各大企业都采取了不同程度的涨价行动，范围在3%-10%之间。
但相对于整个行业频繁出现的价格战竞争导致的降价，真可谓小巫见大巫了。
（4）买方方面，整个市场的需求是不断扩大的。
国内经济稳定发展，人民收入水平提高，购买力提高，家电的需求量越来越大。
但是由于技术更新等带来的降价，导致买方采取观望的态度。
许多购买者抱着等待进一步降价的态度，而有的则采取等下一代产品出现避免淘汰过快。
这些都在一定程度上影响了市场需求。
（5）替代产品方面，由于家电的定义较为宽泛，出现替代某项产品功能的新产品依然可以定义为家电，而且家电在人们生活中的不可或缺性越来越高，家电行业整体来讲，没有多大的替代威胁。
五、长虹远景与使命分析：（一）长虹远景的类型：理智的远景。
在保留传统家电功能和特性的基础上，主要增加与互联网的沟通，构建一个完备的“家庭信息港”，把世界“一网打尽”，实现“数字家庭”的美好远景。
家电行业现在处于比较成熟的产业阶段，这是对未来有明确认识的、理智的、带有一般性的远景。
（二）长虹远景的内容：1.长虹的方向：长虹发展战略里第一盈利梯队仍是彩电，需要保持领先;第二梯队则为空调、电池等，要力争上游;第三梯队的通讯或网络产品，都属于“探路型”，时机不对，可立刻抛弃、转型。
2.实现长虹发展方向的方式：由于在过去的几年时间当中，四川长虹国内彩电大王的名头虽然还在，但是却也经受了严峻的现实考验。
长虹在国内市场的份额则由顶峰时的27%滑落到现在的16%。
长虹希望通过提升技术含量和消化库存来改变长虹在市场上的被动局面。
3.长虹能够获得成功的原因：技术竞争战略。
由于普通彩电的利润已经很低，背投市场必然是各个彩电厂家拼死一搏之地，尤其是外国品牌，他们凭借手中的核心技术和品牌形象，占有一定优势。
长虹凭借自有的背投技术研发新品，取得初步成功，它的精显背投在去年下半年刚上市阶段由于价格上具有一定优势，而且技术比较先进，销量迅速增长，很快抢夺了部分市场。
在面临国外产品的价格竞争时，长虹仍然没有停止推出新品的脚步。
（三）长虹远景的改变：调整远景。
在国内家电企业中，长虹一直走在国内工业设计的最前端。
长虹率先在国内设立了第一个工业设计中心，把工业设计作为增强产品竞争力的重要策略。
在竞争激烈的现在，长虹已经形成三大核心技术能力：以虹微公司为主体的IC芯片开发能力，以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件开发能力，以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力。
（四）长虹使命的内容：1.经营主线：长虹处于调整之中，从技术体系到管理模式、再到产业结构，顺利实现了从传统家电制造商到3C 产品和内容服务提供商的"蜕变"（3C就是信息家电，通讯和电脑）。
目前公司的核心业务仍旧是高质量低价格的彩电。
2.经营目的：盈利理所当然是绝大部分企业经营的最终目的，也包括长虹在内，但是长虹的最终目标是以产业报国。
长虹追求的是长期盈利，在多变的环境中，长虹始终以技术创新和价格竞争为战略，保持稳定的市场占有率，稳步提高盈利水平。
3.管理哲学：长虹公司把军工企业巩固国防、保卫祖国的传统理念和崇高使命同市场经济服务社会结合在一起，得出本公司的管理哲学，即必须将公司的生存与发展和国家利益、社会利益结合在一起，以此为依据制定出公司的目标体系：公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。