7 职能层级战略规划 2
7职能层级战略规划2(精品PPT)
• 1〕融通仓的选址和布局 • 融通仓的选址应在工业经济和金融、商贸、物流等第三
产业兴旺区域的中心地带，有效配送辐射半径为10-20 公里，辐射区域内中小企业众多。
27
第二十七页，共四十页。
例1：中储公司(ɡōnɡ sī)基于融通仓的供给 链运作模式
与众多国有企业一样，随着公司经营规模的扩大、资本的迅 速扩张，旧体制的弊端相继出现。公司一度出现经营管理决 策缺乏理性、人际关系复杂化、企业资源闲置、财务管理混 乱等恶劣现象。
3
第三页，共四十页。
引例：深圳凯利升的经营(jīngyíng)管理
➢ 公司对其职能组织结构进行了调整：
➢ 保存原有的办公室、财务部；撤销业务部、物业部、 基建办、行政部、综合开展部、长沙经营部，将其 相关行政职能并入办公室、财务部；
17
第十七页，共四十页。
〔2〕.人力资源规划(guīhuà)
管理 决策 公司
(ɡōnɡ
操作层面的管理：负责组织、领导、指挥使部门全体员工协同工作。 经营层面的决策：一是协调各部门，建设和完善管理规章制度，监督指导直接下属 等；二是制定公司的整体开展战略规划、公司年度工作方案和整体经营管理工作， 方案公司的物流操作流程等。
6
第六页，共四十页。
7.1.1 研发 战略 (yán fā)
研究与开发战略的选择常常受企业总体战略和经营 战略的影响。处于不同的环境条件下，企业可采用 三种不同的研究与开发战略。
第一种是在进攻与防守之间进行选择的根本型研究 与开发战略；
第二种是以新技术作为进入新市场主要手段的渗透 型研究与开发战略；
sī)业
完务善员工
(yuángōn 物流企业的任务包括：运输、仓储、库存、配送等各个环节，在每个岗位上必须确保每
战略规划的七个阶段
战略规划的七个阶段 制订战略规划的过程与战略规划书的结构并不是完全⼀致的，如果照猫画虎就会误⼊歧途。
那么，战略规划从哪⾥⼊⼿呢?通常说来我们可以把战略规划分成七个阶段。
下⾯就由幸福云的⼩编为⼤家具体介绍⼀下 第⼀阶段：市场与⽤户分析。
⼀个企业如果不了解其市场和⽤户，是很难⽣存下去的。
深⼊细致的市场和⽤户分析是整个战略规划的基础，因为后⾯⼏步均以市场和⽤户分析的结论作为前提，所以是重中之重。
第⼆阶段：竞争对⼿分析。
⽬的是了解谁是现有的、直接的竞争对⼿，谁是将来有可能加⼊的潜在竞争对⼿，对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么? 第三阶段：理想的完整产品描述。
这⼀部分是在不考虑资源限制的前提下，从最理想的⾓度来探讨⽬标客户最希望的产品和服务是什么样。
当然，这⾥所说的产品指的是完整产品⽽不仅仅是核⼼产品，包括服务和体验。
第四阶段：企业的长远⽬标与发展⽅向。
⼀旦企业掌握了市场和⽤户需求，同时也了解了竞争状况，以及对⽤户来说最理想的产品是什么样，就很容易明确本企业的市场定位。
也就是说，企业存在的价值是什么，企业的长远⽬标和发展⽅向是什么，形成通俗易懂的⼀段话。
第五阶段：成功要素分析。
在制订企业战略的过程中，⼀旦⽬标确定下来，就要从正反两个⽅⾯去论证，看看把哪些事情做好了就能实现⽬标，制约企业实现⽬标的障碍是什么，有哪些潜在的问题与风险，企业的应变措施分别是什么。
第六阶段：组织架构设计与财务分析。
战略明确之后，就要有组织上的保障，通过排兵布阵，把有限的资源⽤在⼑刃上，并理顺不同职能之间的关系，明确谁是谁的内部客户。
然后，将未来5年的⼈⼒资源成本计算出来，为综合财务分析和投资回报分析奠定基础。
第七阶段：第⼀年的战术实施计划。
要把战略分解成具体的动作，明确下⼀年集中精⼒做什么，哪些⽅⾯既重要⼜紧急，哪些⽅⾯重要⽽不紧急，哪些⽅⾯紧急⽽不重要。
要把相对宏观的计划变成具体的动作，成为可以衡量、监督、检查的⾏为，并落实到具体的责任⼈，这样才有希望完美地执⾏。
管理七职能论
管理七职能论
管理七职能论是指企业管理的七个职能，分别是计划、组织、指挥、协调、控制、沟通和决策。
1. 计划：制定企业发展战略，确定目标和计划，规划资源配置和行动方案，为企业发展提供指导和支持。
2. 组织：建立组织结构和制度，确定职责和权限，构建良好的工作环境和文化，有效提升企业管理效率和协同合作能力。
3. 指挥：领导和激励员工，调动积极性和创造力，推动企业目标实现和业绩提升。
4. 协调：协调各部门和个人之间的关系，解决矛盾和冲突，促进合作和共同发展。
5. 控制：对企业运营情况进行监测和评估，及时发现问题并采取措施，确保企业运营正常和稳定。
6. 沟通：建立有效的沟通渠道，促进信息流通和交流，增进相互理解和信任。
7. 决策：根据公司发展需要，对重要问题进行判断和选择，做出正确的决策，保证企业健康发展。
通过对管理七职能的全面掌握和合理运用，企业可以建立科学的管理体系，提高管理水平和竞争力，实现可持续发展。
- 1 -。
战略规划的层次与流程
战略规划的层次与流程在现代企业管理中，战略规划是一项至关重要的任务。
这篇文章将讨论战略规划的层次和流程。
通过了解这些内容，企业管理者可以更好地规划和实施公司的决策，以确保企业的长期成功。
第一部分：战略规划的层次战略规划可以分为三个层次：战略层、业务层和操作层。
战略层 - 这是企业的最高层次。
在战略层，企业的管理团队制定了整个企业的长期战略规划，以确保企业在未来能够实现成功。
这个过程涉及到定义企业的愿景、使命、价值观、目标和战略方向等，其中战略方向包括企业所选择的定位市场、产品和服务。
这个层次的决策通常由高管团队来完成。
业务层 - 业务层是战略规划的第二个层次。
在这个层次，企业的高管们将长期战略规划分解成更具体的业务目标和策略，以确定实现长期战略的最佳方法。
在这个层次上，特别地指定不同业务部门的职权，确定每个业务部门的战略优先级并决定分配给它们的资源。
这些决策通常由总部和各个部门的管理人员共同完成。
操作层 - 操作层是最基础的层次，在这个层次上，企业的管理人员负责将业务层和战略层的决策实现在工作中。
这个过程涉及到计划、组织、领导、控制和协调资源的调配，以实现企业所设定的战略目标。
通常这个过程是由每个部门的经理和员工来完成。
第二部分：战略规划的流程战略规划的流程通常分为六个主要步骤。
第一步 - 环境分析：这个步骤主要是进行政策和经济环境的评估，以确定企业所面临的机会和威胁。
第二步 - 企业评估：这个步骤包括对企业内部资源和能力的审查，包括人员、技术、财务状况、产品服务等内容的审查。
第三步- 愿景、使命和价值观确定：这个步骤需要制定企业的愿景、使命和价值观，明确企业的根本价值和使命。
第四步 - 目标和策略确定：这个步骤需要确定企业总体战略并制定业务计划，确定分别可控利益方的战略方向，以确保实现企业的长期战略目标。
第五步 - 预算和实施：这个步骤是确定财务事件、预算和绩效指标的阶段。
制定并实施策略，进度顺序的排列，到达正确的消息。
职能战略规划(模板-举例)
（XXXXXXXXXX）职能战略规划——举例标注红色1、前言（明确制定和实施本规划的目的、范围和职责等。
）1.1目的1.2 范围1.3 职责2、总体要求2.1公司的使命、愿景和价值观●使命：持续打造精品厨卫及整体家居空间，为人类创造幸福生活；●愿景：致力于成为国内乃至世界一流的厨卫一体化方案解决商；●核心价值观：诚信、责任、创新、共赢2.2本职能部门使命、愿景和管理理念●使命：以人才成就事业，以事业成就人才（人力资源）●愿景：致力于成为最佳雇主（人力资源）诠释：（包括从那几个方面、用什么指标去定位）●管理理念：用人之长，不苛全责备,容忍因创新而产生的失误（人力资源）（管理理念展开，如人才理念等）2.3 2012年－2016年华帝燃具股份有限公司总体战略：●总体战略：以用户价值为核心，国内与国际市场并重；坚持市场导向、产品创新和精益制造；以烟灶具为核心，不断孵化培育热水器、卫浴洁具等新的业务发展平台，实现烟灶全球第一，构筑整体厨房、整体卫浴产业旗舰。
●总体战略目标：2016年实现税前销售收入100亿元，利润10亿元，年平均规模增长率25%以上，年平均利润增长率20%以上。
●总体业务战略：-烟机、灶具（核心）：主业产品，量利并行，实现行业No.1；-电（燃）热水器（成长）：培育产品，规模导向，快速上量，力争进入行业前三强；-卫浴洁具（种子）：培育产品，品质先导，品牌导向，至少一个项目进入行业前3名。
3、职能战略规划分析3.1职能部门现状概述（1）本系统的组织管理架构（人力资源要把整个公司的架构作一说明）：（2）本职能部门的主要职责（3）本系统的人员结构（人力资源职能还要说明整个公司的人员结构，用图表形式加简单文字描述）：（4）其他方面现状描述（包括所用信息系统、技术、流程等其他方面进行描述）。
3.2 关键成功因素分析关键成功因素分析矩阵结论：3.3 企业内部环境分析（针对上述关键成功因素，公司分别有那些优势和劣势，除了提炼出优劣势外，还要作一些必要的说明。
职能层战略和保障措施
职能层战略和保障措施职能层战略是指在一个组织中，不同部门、不同职能之间的整体战略规划和协调。
而保障措施则是为了保障职能层的顺利运行而采取的措施。
首先，职能层战略的制定需要考虑组织整体战略目标，并与之相协调。
职能层战略应该明确不同职能部门的责任和角色，确保各个部门能够相互配合、协同合作。
例如，在一个跨国公司中，营销部门的战略目标可能是开拓国外市场，而生产部门的战略目标则是提高生产效率，职能层需要协调这些目标，使之相互支持，确保整个组织的战略目标能够顺利实现。
其次，职能层战略还需要考虑资源的合理配置。
不同部门可能需要不同的资源支持，职能层需要根据各个部门的需求，合理调配资源，确保资源能够最优化地利用。
例如，在一个大型制造企业中，市场部门可能需要大量的市场调研和市场推广资源，而研发部门则需要大量的研发资源，职能层需要合理分配这些资源，以支持各个部门的工作。
另外，职能层战略还需要考虑风险管理。
在组织运营过程中，难免会面临各种风险，职能层需要制定相应的策略来应对这些风险。
例如，在一个金融机构中，职能层需要制定风险管理策略，包括制定风险防范措施、建立风险管理体系等，以降低风险对组织的影响。
就保障措施而言，首先，职能层应确保组织内部的信息流畅和沟通顺畅。
在组织中，不同部门、不同层级之间需要进行信息共享和沟通，职能层需要建立和维护一个良好的信息共享和沟通的机制，以便及时地了解各个部门的情况和问题，并及时采取相应的措施。
其次，职能层应积极创造和维护一个良好的工作环境和氛围。
一个良好的工作环境和氛围可以增强员工的工作积极性和创造力，提高工作效率和质量。
职能层应该关注员工的需求和福利，提供必要的支持和保障，为员工提供一个能够全身心投入工作的环境。
最后，职能层应建立和完善相应的绩效评估和激励机制。
绩效评估可以帮助职能层及时了解各个部门的绩效表现，以便及时调整和优化资源的配置。
激励机制可以激发员工的积极性和创造力，促进员工的个人发展与组织目标的实现。
第七章职能战略.pptx
生产运作战略
❖ 生产运作战略的含义 ❖ 制定生产运作战略的影响因素 ❖ 生产运作战略的类型 ❖ 生产运作战略与企业战略的关系
生产运作战略的含义
❖ 生产运作活动是企业最基本的活动之一。生产运作活
动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合 理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进 行一系列的变换过程，以便在投入一定，或者说资源一定的 条件下，使产出能达到最大或尽量大。再具体地说，运作活 动应该保证能在需要的时候、以适宜的价格向顾客提供满足 他们质量要求的产品。
选择目标市场
❖ 对市场机会进行评估后，对企业要进入的哪个市 场或者某个市场的哪个部分，要研究和选择企业 目标市场。目标市场的选择是企业营销战略性的 策略，是市场营销研究的重要内容。企业首先应 该对进入的市场进行细分，分析每个细分市场的 特点、需求趋势和竞争状况，并根据本公司优势， 选择自己的目标市场。
❖ 对财务要素的挑战。现行财务六大要素是资产、 负债、所有者权益、收入、费用和利润。传统财 务管理是围绕着这六大要素来进行预算、管理以 实现其职能的。财务要素是财务管理对象的具体 化，战略财务管理的对象既然已超越了传统财务 管理对象的界限。因此，战略财务管理必然要求 构建新的战略财务管理要素以适应其范围的扩展。
市场营销战略特征
❖ 市场营销的第一目的是创造顾客，获取和维持顾 客； 要从长远的观点如何有效地战胜竞争，使其立于 不败之地；注重市场调研，收集并分析大量的信 息，只有这样才能在环境和市场的变化有很大不 确实性的情况下做出正确的决策； 积极推行革新，其程度与效果成正比； 在变化中进行决策，要求其决策者要有很强的能 力，要有像企业家一样的洞察力、识别力和决断 力。
财务战略管理
❖ 财务管理战略的含义、特征、步骤 ❖ 财务管理战略在企业战略体系中的作用
职能级战略名词解释
职能级战略名词解释
职能级战略是指在组织中设立不同层次的职能级别，从而在组织中实现职能的分工和协调。
以下是相关名词的解释：
1. 职能：指组织内各个部门或工作岗位所承担的具体工作任务和职责。
2. 级别：指在组织中设立的不同层次的职位级别，与职能相关联，反映了职务的高低与工作层次的不同。
3. 分工：指将组织中的工作任务和职责划分给不同的部门或岗位进行承担，从而实现工作的有效分配和协调。
4. 协调：指不同职能级别之间的沟通和合作，通过协调不同的部门和岗位之间的工作，以整合资源、提高效率，并实现组织目标。
5. 组织结构：指组织内部各个部门和岗位之间的关系和层次，包括职能部门之间的沟通协调、信息流向以及权责划分等方面。
6. 职能切割：指将组织内不同职能划分为不同的部门或岗位，使各个部门或岗位能够专注于自己的职能领域，提高工作效率和专业性。
7. 职能整合：指将组织内不同职能进行整合和协调，促进不同职能之间的合作与沟通，以解决复杂问题和实现战略目标。
职能级战略通过确定组织内部不同职能的分工和协调方式，有助于提高组织的灵活性、效率和创新能力，从而提升整体竞争力。
企业战略层级的划分
企业战略层级的划分企业战略是企业发展的总体规划，旨在达到企业长期目标的最佳途径和方案，而企业战略层级的划分就是为了更好地细化和执行企业战略，在各层级中合理分配资源和任务。
下面我们将围绕企业战略层级的划分，逐步阐述其步骤和各个层级的功能：1.企业整体战略层级企业整体战略层级是企业战略的最高层级，它是企业长期规划的总体布局和方向。
在整体战略层级上，企业需要设定包括企业使命、愿景、价值观等基本信息，并在此基础上制定企业目标和策略。
企业整体战略应当以市场为导向，以客户需求为中心，根据市场和行业的发展趋势和未来预测，确定企业发展的总体方向和重点任务，为下一层级的战略制定奠定基础。
2.业务领域战略层级业务领域战略层级是基于整体战略层级而制定的，根据企业业务范围或核心业务领域进行划分的专业战略层级，旨在进一步细化企业业务活动的范围和重点方向。
业务领域战略层级需要根据企业的市场、技术、人才等优势，明确企业的核心竞争力和优势区域，以及企业的发展重点和目标。
在此层级上，需要确定各个业务领域的战略定位和战略目标，并进行资源分配，制定相应的管理和运营措施。
3.产品线战略层级产品线战略层级是以企业产品系列为划分的专业战略层级。
企业的产品线分为不同的产品系列，每个产品系列都有独立的市场和特点。
产品线战略层级需要根据每个产品系列的市场、技术、成本等特点进行细化制定产品线战略。
在此层级上，需要确定产品线的定位和市场需求，确定产品线的研发、生产、销售、推广等相关目标和策略，为下一层级的战略制定提供依据。
4.品牌战略层级品牌战略层级是在产品线战略下的细分层级，根据企业的品牌价值和市场地位进行划分。
品牌是企业在市场上建立声誉和信任的标志，具有巨大的价值。
在此层级上，需要制定针对不同品牌的市场定位、推广和营销等策略，加强对品牌的保护和管理，提升品牌价值和影响力。
总的来说，企业战略层级的划分是为了更好地细化整体战略，让企业能够更好地落实战略，更好地分配资源和任务，更好地实现企业长期目标。
如何规划公司各层级战略
如何规划公司各层级战略一、如何运用战略地图描述公司各层级战略运用平衡计分卡战略地图描绘集团公司各层级战略，涉及图、卡、表三类文件。
图、卡、表分别是指战略地图本身、平衡计分卡和战略行动计划表。
1.多元控股集团战略地图示意多元控股集团战略地图由战略规划体系、财务目标、客户、内部运营和学习成长四维度组成。
图1 某多元控股集团战略地图战略规划体系战略规划体系的基本要素是公司或集团的使命、价值观和愿景。
从定义上讲，使命是指一个公司存在的价值和意义，以及对公司外部和内部的利益相关者（公司股东和员工、社会公众、政府等）的一种承诺；愿景是指在未来的战略规划期内，公司要达成的目标。
从特性角度讲，使命具有固定性，在段时间内不会改变，愿景则需要根据时代和集团公司战略意图的改变而做出调整。
在描述战略任务系统时，公司或集团的使命、价值观和愿景内容要简洁易记，深入人心。
财务目标财务类的战略目标描述的是各个目标之间的逻辑关系，也是战略性的财务主题。
如图1所示，该公司财务目标F1追求的是股东满意的投资回报，而获得股东满意的投资回报是通过集团整体利润的提升、加速总资金的周转速度和良好的资产负债结构等其他相关财务目标的实现来最终实现的。
客户多元化控股集团的客户不仅局限于销售客户的概念，更是指集团内外部利益的相关者。
对外，集团公司要提高其在社会公众中的品牌形象，确保战略供方的合作满意。
内部运营在集团内部运营环节，主要通过两大战略主题来支持财务和客户战略目标的实现：第一，业务组合战略。
寻找公司内的业务组合最具优势、开拓最有吸引力的产业或市场，这是多元控股集团在内部运营环节首先要考虑的问题。
业务组合战略的目的是实现集团财务指标。
第二，集团在管控方面的关键战略举措。
比如，在集团层面促进自主品牌的生产、实现战略物资的集中采购等。
该战略主题的目的是实现集团财务成本目标。
要点提示企业内部运营的两大战略主题：①业务组合战略；②管控方面的关键战略举措。
战略规划的五个原则和七个阶段
战略规划的五个原则和七个阶段企业管理理论在上世纪70、80年代出现理论大喷发后，企业管理研究就像离弦的箭一样，思想不断普及，不断喷发。
新认识，新理论，新理念层出不穷，丰富了现代管理理论知识，深化了现代管理的内涵。
在企业管理理论和工具普及应用的今天，绝大多数企业家对"战略"这个词并不陌生。
可是在实际生活中，很多人对战略仅仅是知道这个词，却不知道其真正含义；战略的谈论大多成了装点门面的"花束"，在战略的认识上混淆概念：经营目标当成战略，把梦想追求当成战略，把点子策划当成战略，把想法思路当成战略。
对战略出现了各种的误解和误读。
另外，很多老板误以为战略就意味着放弃，说服自己放弃很多赚快钱的机会很困难。
在某些企业管理著作中把战略定性为“战术”，从宏观上来看其实把战略的含义缩小了；其实，从战略实施的功效来看，战略意味着聚焦，是为了聚焦而暂时放弃一些会分散精力、与聚焦领域不相关的业务，从而集中精力做大事。
在这个思维中我们所放弃的在经济学理论中称为“机会成本”，人们总是面临权衡取舍（经济学十大原理之一），不明白这个道理就会陷入什么都想干，什么都想要，什么都想得的思想里头不停地纠结。
有人说“战略就是取舍”其内涵也是这个道理。
战略规划的五个原则小赢靠智，大赢靠德，常赢靠战略。
小聪明、好点子赚钱的时代一去不复返了，靠关系做生意的模式永远也做不大。
随着中国经济从高速增长转向中速增长，未来一定是优胜劣汰、大浪淘沙的过程。
在商品匮乏的过去，没有战略也能混口饭吃；可在全球化商业发展下商品丰盈的今天乃至未来，没有战略的企业是无法凝聚人心、无法有效整合资源的，以不断地试错方式谋求发展的企业是看不到未来的。
所以，企业的出路只有一个，那就是认清现实，从基础工作入手，好好地梳理企业战略，并坚持以下四项原则：以利他为基准，以价值为核心，以需求为导向，以竞争为手段，以共识为目的方能在竞争市场中获得竞争优势。
企业组织的三大层级划分及具体职责
企业组织的三大层级划分及具体职责
1.战略层：（以投资人为核心的决策层）公司战略的制定者，核心资源的整合者，经营方针的决策者，为企业指明方向。
老板不能只顾低头拉车，更要抬头看路！很多老板，自己忙于一线，成为公司的救火队员，没有时间和精力来考虑公司的长远规划和发展，这样只会越来越忙，企业也很难做大做强。
2.战术层：（中高层管理层核心干部）围绕制定好的企业战略，分解目标，制定具体的执行方案和落实计划。
干部作为公司的中流砥柱和桥梁，要能积极响应和正确理解战略层指定的规划，并能及时做好执行计划并做好监督执行。
3.战斗层：（基层一线员工）结果目标导向，根据干部制定的计划方案，积极主动不折不扣的执行。
往往现在很多中小微企业都是：老板干了干部的事情，干部干了员工的事情，员工没事干就讨论公司的事情。
最后就会使老板越来越忙，越来越累。
战略管理三个层次之间的关系
战略管理三个层次之间的关系战略管理就像一场精彩的舞蹈，不同的层次就像舞者，彼此间要配合得天衣无缝，才能演绎出一场完美的表演。
那么，战略管理的三个层次到底是哪些呢？简单来说，就是企业层级战略、业务层级战略和职能层级战略。
我们可以把它们想象成一棵大树：企业层级战略是树干，稳稳地支撑着整棵树；业务层级战略就像是树枝，延伸出不同的方向；而职能层级战略就像是树叶，细致入微，装点着整个树冠。
1. 企业层级战略1.1 企业层级战略是整个企业的方向盘，负责制定长远目标和资源配置。
它决定了企业的生死存亡，像一位老练的司机，稳稳把握方向，让企业驶向成功的彼岸。
比如，选择进入哪个市场、是否要并购其他公司，都是这个层级的决策。
想象一下，如果你是一家餐厅的老板，你可能会考虑是不是要在新区域开分店，或者要不要推出新的菜单。
这些决定就是企业层级战略在起作用。
1.2 在这个层面上，顶层设计是关键。
战略的制定不是一蹴而就的，而是经过多次头脑风暴和市场调研，最后形成的最终决策。
就像一场团体比赛，大家都要齐心协力，才能找到最佳的策略。
只有这样，才能在风云变幻的市场中立于不败之地。
2. 业务层级战略2.1 业务层级战略是实现企业目标的具体路径。
这一层次更接地气，涉及到各个业务单元的市场定位和竞争策略。
比如，你的餐厅想要吸引更多的年轻人，可能就会考虑打造一个时尚的环境，推出一些网红菜品。
这就是业务层级战略在实际运作中的体现。
2.2 而这个层次的成功与否，直接关系到企业层级战略的执行。
如果业务层级的战略设计得当，就能有效支撑企业的总体目标。
就像一个足球队，每个球员都得发挥自己的作用，才能把球踢进对方的球门。
相反，如果这个层次的战略不够清晰，可能会导致资源浪费，甚至是战略目标的偏离。
3. 职能层级战略3.1 职能层级战略是战略管理中最底层、最具体的部分。
它涵盖了人力资源、市场营销、财务管理等具体职能的战略规划。
就像一个乐队中的每个乐器，只有每个部分都发挥出色，整个乐曲才能动听。
职能战略规划(实用模板-举例)
（XXXXXXXXXX）职能战略规划——举例标注红色1、前言（明确制定和实施本规划的目的、围和职责等。
）1.1目的1.2 围1.3 职责2、总体要求2.1公司的使命、愿景和价值观●使命：持续打造精品厨卫及整体家居空间，为人类创造幸福生活；●愿景：致力于成为国乃至世界一流的厨卫一体化方案解决商；●核心价值观：诚信、责任、创新、共赢2.2本职能部门使命、愿景和管理理念●使命：以人才成就事业，以事业成就人才（人力资源）●愿景：致力于成为最佳雇主（人力资源）诠释：（包括从那几个方面、用什么指标去定位）●管理理念：用人之长，不苛全责备,容忍因创新而产生的失误（人力资源）（管理理念展开，如人才理念等）2.3 2012年－2016年华帝燃具股份总体战略：●总体战略：以用户价值为核心，国与国际市场并重；坚持市场导向、产品创新和精益制造；以烟灶具为核心，不断孵化培育热水器、卫浴洁具等新的业务发展平台，实现烟灶全球第一，构筑整体厨房、整体卫浴产业旗舰。
●总体战略目标：2016年实现税前销售收入100亿元，利润10亿元，年平均规模增长率25%以上，年平均利润增长率20%以上。
●总体业务战略：-烟机、灶具（核心）：主业产品，量利并行，实现行业No.1；-电（燃）热水器（成长）：培育产品，规模导向，快速上量，力争进入行业前三强；-卫浴洁具（种子）：培育产品，品质先导，品牌导向，至少一个项目进入行业前3名。
3、职能战略规划分析3.1职能部门现状概述（1）本系统的组织管理架构（人力资源要把整个公司的架构作一说明）：（2）本职能部门的主要职责（3）本系统的人员结构（人力资源职能还要说明整个公司的人员结构，用图表形式加简单文字描述）：（4）其他方面现状描述（包括所用信息系统、技术、流程等其他方面进行描述）。
3.2 关键成功因素分析关键成功因素分析矩阵结论：3.3 企业部环境分析（针对上述关键成功因素，公司分别有那些优势和劣势，除了提炼出优劣势外，还要作一些必要的说明。
职能分工战略目标
职能分工战略目标
职能分工是指组织中各个职能部门之间的分工与协作。
在现代企业管理中，职能分工已成为重要的管理策略之一。
因此，制定一份职能分工战略计划是非常必要的。
职能分工战略目标应包括以下几个方面：
1.明确职责与任务：职能部门应明确自己的职责与任务，并将其落实到具体的工作计划中，以确保工作的顺利进行。
2.协调合作：各个职能部门应该密切协作，共同完成企业的目标和任务。
3.优化资源配置：职能分工应该优化资源的配置，以达到最优的效果。
企业应该合理使用人力、物力和财力等资源，提高企业的绩效。
4.提高工作效率：职能分工应该提高工作效率，通过优化流程和提高技术水平等途径，提高工作效率，为企业创造更大的价值。
5.提升服务质量：职能分工应该提升服务质量，通过改进服务流程、提高服务水平等途径，提升服务质量，为客户提供更好的服务。
总之，职能分工战略目标应该以提高企业效益和服务质量为主要目标，通过优化资源配置、提高工作效率、协调合作等途径，为企业的发展做出贡献。
- 1 -。
职能战略实施方案
职能战略实施方案首先，职能战略实施方案需要与企业的整体战略紧密结合。
企业的整体战略目标是指导职能战略实施方案的基础，职能战略需要对企业整体战略目标进行细化和具体化，确保各项职能工作能够有针对性地支持企业的战略目标实现。
在制定职能战略实施方案时，需要深入了解企业的发展定位、市场定位、竞争优势等，结合企业的实际情况，科学制定职能战略实施方案。
其次，职能战略实施方案需要注重人力资源管理。
人才是企业发展的核心竞争力，职能战略实施方案需要充分考虑人力资源的配置、激励机制、绩效评估等方面。
在实施方案中，需要建立科学的绩效评估体系，激励员工的创新与进取心，提升员工的绩效水平，从而推动企业的发展。
此外，还需要加强员工的培训和发展，提升员工的综合素质和能力，以适应市场的变化和企业发展的需要。
再次，职能战略实施方案需要优化组织结构。
组织结构是支撑企业运作的基础，职能战略实施方案需要根据企业的发展阶段和战略目标，合理设计和调整组织结构，确保组织结构与战略目标相一致。
在优化组织结构的过程中，需要充分考虑企业的资源配置、人员配备、决策流程等，确保组织结构的灵活性和适应性，提高组织的执行效率和执行力。
最后，职能战略实施方案需要建立有效的绩效评估机制。
绩效评估是职能战略实施的重要保障，它可以促进员工的工作积极性和主动性，提高组织的执行效率和竞争力。
在建立绩效评估机制时，需要明确绩效评估的指标体系和评定标准，确保绩效评估的公平性和科学性，激励员工的工作动力，推动企业战略目标的实现。
综上所述，职能战略实施方案是企业实现战略目标的关键，它需要与企业的整体战略紧密结合，注重人力资源管理，优化组织结构，建立有效的绩效评估机制。
只有科学制定和有效实施职能战略方案，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现长期稳定的发展。
战略管理职能定位及职能规划
战略管理职能定位及职能规划品牌战略研究员2010年9月目录3第一部分战略管理职能定位、职责313></a>．战略管理岗位定位及发展规划32．战略管理岗位职责5第二部分战略管理职能流程51．战略研究管理流程82. 集团战略规划编制流程93. SBU战略规划编制流程104. 年度经营/工作计划编制流程115．战略规划编制和调整进度汇总表126. SBU偏差分析流程147. SBU核心竞争力管理流程158．SBU战略收缩和退出管理流程第一部分战略管理职能定位、职责1．战略管理岗位定位及发展规划1.1 战略管理职能的定位1.1.1 集团战略管理与决策支持1.1.2 SBU战略管理支持、监督1.2 战略管理部的职能1.2.1 战略研究1.2.2 战略制定及指导1.2.3 战略执行的协调及监督1.2.4 偏差分析1.2.5 核心能力管理1.2.6 评估诊断1.2.7 投资、整合、并购、退出指导与监督根据集团战略管理问题的解决措施，将集团战略管理职能定位为集团战略管理及决策支持、对SBU的战略支持和监督，对董事会负责。
将战略管理细分为7个小职能，对这些职能分三个阶段实现第一个阶段（2010财年），对战略管理的7个小职能的战略研究、战略制定及指导和战略执行的协调及监督这三个职能进行规划和完善，使之发挥应用的作用；第二个阶段（2011-2012财年），重点实施偏差分析、核心能力管理和评估诊断三个职能，对其进行研究和探索、规范和完善；第三个阶段（2013-2014财年），参与公司的投资、整合、并购、退出，探索其机制，完成岗位价值的提升。
2．战略管理岗位职责职责一职责表述：制定企业战略规划工作任务1．根据董事会决议与总经理的经营方略，协助总经理制定企业战略发展规划2．协助各事业部制定经营战略，提出指导意见3．根据企业战略规划实施情况及行业发展状况，及时提出新的战略发展意见及方案4．调查研究集团及下属企业的内部经营管理状况，对集团的中长期发展战略提出修订意见考查重点：企业战略规划的科学性、可行性职责二职责表述：战略执行过程控制工作任务1．负责对企业战略实施进行跟进，及时向管理层提供建议2．在战略实施过程中，对其进行调查研究，发现问题提出整改文案3．对未成形企业及产品进行监控及调查，对其发展方向、市场定位随时提出调整建议4．建立SBU偏差分析指标体系，并对执行过程进行跟进，进行偏差分析，给出纠正意见考查重点：企业战略规划顺利实施程度职责三职责表述：行业分析、战略研究工作任务1．收集、分析有关宏观环境、行业动态、市场动态和竞争对手动态等方面的信息2．分析产业前景及技术发展趋势，为企业产品、技术发展提出战略规划3．分析经济、政治环境发展变化状况，适时提出企业发展方向的意见、建议4．组织、领导专家对企业发展方向进行研究，或者与各大科研院所、大专院校建立联系，共同搞好战略研究5．举办企业发展战略研讨会考查重点：企业发展战略的明确性、可行性职责四职责表述：集团及子公司核心竞争力管理工作任务1．根据战略发展规划制定核心竞争力发展规划2．制定集团核心竞争力培养措施，并协助子公司培育核心竞争力3．对集团及子公司的核心竞争力进行分析、评价，发现问题并提出整改意见考查重点：核心竞争力的市场竞争力和持久性职责五职责表述：SBU评估诊断工作任务1．接受SBU的评估诊断申请，帮助SBU分析经营管理中存在的问题，并给出解决问题的建议2．制定SBU评估诊断计划，并组织实施评估诊断计划，并提供相应的解决方案3．根据需要为SBU提供培训和指导4．编写《SBU评估诊断案例》。
企业战略规划的三个层次
企业战略规划的三个层次在企业内部，各个层次的战略管理是相互关联的，并且相互配合。
企业的每个层次的战略都为下一层次的战略提供了方向，并构成了下一层次的战略环境。
战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。
因此，为了实现其总体战略目标，企业必须有效地结合这三个层次的战略。
在经典的战略管理教科书《战略管理必读12篇》中，企业战略按重要性顺序分为三个层次，即总体层战略、业务层战略和职能层战略。
1、总体层战略总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。
在具有多个业务部门或多个业务运营的情况下，企业的整体战略主要是指集团的母公司或公司总部的战略。
总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下各个业务部门与职能部门之间的关系，合理分配企业资源，培养企业的核心竞争力。
企业，并实现企业的总体目标。
它着重于两个方面：一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域；二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。
公司战略的研究对象是由一些相对独立的企业或机构组成的整个企业。
企业战略是企业的总体战略纲要，也是高层管理人员用来指导和控制企业所有行为的最高行动方案。
企业战略的主要内容包括企业存在的基本逻辑关系或基本原因，这是企业战略决策的一系列基本因素。
一般而言，公司的战略主要集中在两个方面：一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命和任务，产品和市场领域。
另一个是“我们如何管理这些业务”，即如何在企业的不同战略机构之间分配资源以及采取何种增长方向等。
2、业务层战略业务层战略又称经营单位战略。
现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。
业务层战略又称经营单位战略。
集团多层级战略规划架构
在阐述如何运用战略地图与平衡计分卡描述集团战略之前，我们还需要回顾集团战略规划的基础知识：集团层级战略知识。
它是现代MBA课程中战略管理基础知识，能更进一步地帮助我们区分集团与单体公司战略的差异性。
1.第一层级集团层面战略集团公司战略往往被分为三个层级，第一层级就是集团层面的战略（通常称为公司战略）。
集团层面战略是集团公司总部所必须关注的战略重点，该层面主要解决问题是未来集团应该做什么样的业务；如何处理业务关系并创造母合效应；如何培育集团的核心能力等等。
用句通俗的话解释说，集团战略主要解决的问题是：“如何有所为，而有所不为”。
从战略管理的侧重点来看，集团战略主要需要明晰三个方面的内容：（1）集团战略任务系统确定集团战略任务系统是指集团使命、价值观与愿景，即：集团使命：集团存在的意义是什么，在何种大的业务范围里面发展？集团价值观：各业务单位应当遵循的集团整体的核心价值理念是什么？集团愿景：在业务领域内，集团未来要成为什么样子？（2）确定集团主要业务的战略目标在战略规划时期内，集团各主要业务的战略目标是什么？这些战略目标可以包括财务类的目标，也可以包括非财务类的目标。
（3）集团业务组合与发展规划集团的业务划分与发展规划主要涉及到：集团内部各个业务是发展、维持、逐步收缩还是放弃？如何实现产融结合超限度发展？各业务发展时间与方式及处理调整的深度与速度如何安排？现在的资源如何合理地配置？今后集团业务选择的原则与投资的原则是什么？如何处理各业务单元之间的关系，创造战略协同效应？2.第二层级业务层面战略业务层面战略是在集团战略的指导之下作出的，它主要是对集团的各个业务进行具体的规划，可以说它是在集团战略基础上的对各个业务进行细化。
业务战略往往又被部分战略专家理解为经营战略或竞争战略。
一个单体公司通常没有集团层面的战略，业务层面的战略往往就是其公司战略。
业务层面的战略主要需要明晰三个方面的内容：（1）各业务单位的战略任务系统不是所有的业务单元都要有独立的战略任务系统。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
引例：深圳凯利升的经营管理
公司决定建立以客户为中心、以市场为导向的一 体化作业流程，明确以营销部为主统一对外，所 有与客户相关的信息、作业指令均由营销部分类 并送到内部各作业部门或反馈给客户。 采用这种运作模式，客户只需与营销部进行信息 交换，由营销部将客户的要求统一分类、分配到 各部门去协调完成。业务的进展动态、信息数据 由营销部反馈给客户，从而避免了公司多头对外、 客户无所适从的情况。在部门内部，也按作业程 序确定业务流程，一环扣一环，并要求员工熟悉 前一作业环节和后一作业环节的工作内容，随时 可以增援或补救。
17
（2）.人力资源规划
管理 决策 公司 业务 完善员 工的工 作职责 操作层面的管理：负责组织、领导、指挥使部门全体员工协同工作。 经营层面的决策：一是协调各部门，建设和完善管理规章制度，监 督指导直接下属等；二是制定公司的整体发展战略规划、公司年度 工作计划和整体经营管理工作，计划公司的物流操作流程等。 物流企业的任务包括：运输、仓储、库存、配送等各个环节，在每 个岗位上必须确保每个公司员工能够实现自己的职责，只有这样公 司的整体运营才能更加有效。因此全面完善员工的工作职责是很有 必要的。 企业根据中长期发展规划对各方面人才的需要，有针对性地采用 多种形式自主地进行培养的战略。实施自主培养人才战略关键在 于企业要形成完善的职工培训中心和组建水平较高的师资队伍， 以及对所培养人才的有效使用和正确激励。 公司经营的业绩与员工自身的利益进行挂钩管理，企业根据盈利状 况对员工进行股利分红，这是许多大型企业采用的薪酬制度。另外 企业采取按照个体完成的任务和项目来支付薪酬，在这种环境下， 工作质量可以得到更好的衡量与对应报酬，企业的激励将对员工的 18 工作有着很大的动力。
29
（二）.投资战略
企业的投资战略：
（1）创新发展型投资战略；
（2）稳定发展型投资战略。 企业投资有三大基本选择： （1）投资战略类型选择；
（2）投资时机选择；
（3）投资规模选择； （4）最后的综合选择。
15
7.1.3 人力资源战略
人力资源规划属于战略规划， 着眼于组织为未来的活动预先 准备人力，持续和系统地分析 组织在不断变化的条件下对人 力资源的需求，并开发制定出 与组织长期发展相适应的人力 资源政策的过程。
人力资源规划考虑的不是某个 具体的人，而是一组人员。
16
（1）.人力资源的含义及目标
战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经 营的整体职责，而不只是一个专门职能。也就是 说，营销战略和营销计划是整个公司总体战略制 定和规划的核心。
9
7.1.2 市场营销战略
10
（1）市场营销的特征
1）以市场为动力；
2）注重环境的复杂多变性； 3）以顾客满意为战略使命； 4）围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销； 5）面向未来，注重长期目标；
20
“融通仓”融资的实质是将银行不太愿意接受的 动产（主要是原材料、产成品）转变成其乐意接受 的动产质押产品，并以此作为质押担保品或反担保 品进行信贷融资。在具体融资过程中，有两种运作 模式可供选择：
•质押担保融资 •信用担保融资
21
•1 质押担保融资
银行作为信用贷款的提供方、第三方物流企业作 为融通仓服务的提供方、生产经营企业作为资金的需 求方和质押物的提供方三方协商签订长期合作协议； 如果生产经营企业不履行或不能履行贷款债务， 银行有权从质押物中优先受偿这一资金融通方式，由 于有质押物作担保，又有第三方物流企业中间把关， 资金封闭式运行，所以对银行来说相对风险较小。 对原材料购入与产成品销售周期性、季节 性较明显的企业较为适用。
3
引例：深圳凯利升的经营管理
公司对其职能组织结构进行了调整： 保留原有的办公室、财务部；撤销业务部、物业 部、基建办、行政部、综合发展部、长沙经营部， 将其相关行政职能并入办公室、财务部； 重组仓储部、联运部； 新增市场部、营销部、配送部、结算部、海运部。 各部门职责清晰、分工明确、关系协调。 在所设部门中，根据联运部、海运部的业务特点， 对其实行承包经营、独立核算、自负盈亏。
1.申请综合授信
银行
4.审批、放贷
2.提供综合授信
6.放货
图1 信用担保 融通仓的运作模式
24
名词解释1：授信
• 授信，就是相信，就是单位或个人给予某个人或 某个企业的一种诚信肯定。
• 例如：银行根据借款人的资信及经济状况，授予 其一定期限内的贷款额度。在授信期限及额度内， 借款人可根据自己的资金需求情况，随用随借， 不必每次都办理繁琐的贷款审批手续，而且可以 尽可能地减少利息支出。
11
（2）营销战略的实施
1）服务市场的细分与服务定位策略;
2）服务创新与差异化策略;
3）服务营销渠道策略。
12
1）服务市场的细分与服务定位策略
• 服务市场的细分与服务定位策略 是指企业按照一定的分类标志将 整个物流服务市场划分成若干个 细分的市场以后，再根据自身的 条件与外部环境、细分市场的规 模和竞争情况、以及细分市场顾 客的服务需求、偏好和特点等各 种要素，确定出企业主攻的细分 市场，并努力去开拓和占领这一 细分市场的营销策略。
13
2）服务创新与差异化策略
服务创新是指在物流服务中 通过对服务内容、方式、质 量等方面的改进和提高，为 顾客提供有创新性的物流服 务；
差异化是指通过服务创新等 手段为顾客提供独特的服务， 从而取得竞争优势的营销策 略。
14
3）服务营销渠道策略
服务营销渠道策略是指物流服
务企业在选择采用何种营销渠道 去销售现代物流服务的策略。 包括选用自行建立直销服务网络 的策略； 借用他人服务营销网络的策略； 建立营销战略联盟的策略等。
5
7.1 职能战略概述
• 职能战略，是为贯彻、实施和支持公司战略和 竞争战略而在特定的职能管理领域制定的战略，其 重点是提高企业的资源利用率，使企业的战略目标 和战略方案能够顺利的执行。
•
企业规模和所处的行业不同，其职能战略也不 尽相同，基本的职能战略包括：研发战略、市场营 销战略、人才战略、财务战略等。
建立 人事 培训 机制 建立 有效 激励 制度
7.1.3 财务战略
财务战略，是根据公司战略、竞争战略和其他职能战 略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得 最大经济效益的战略。 物流企业主要业务是根据市场供需，以商品流通为目 的，通过有计划的购、销、储、运等经济活动完成商 品的流转和交换，其财务管理的目标是为了实现价值 最大化和成本费用最小化。 物流企业财务战略有：融资战略、投资战略、资金运 用战略和利润分配战略等。
例1：中储公司基于融通仓的供应链 运作模式
• 科学设臵融通仓的仓储配送网络，在距离基地较远的地区以 贴近客户的原则设立或租赁一定规模的子仓库，拓展融通仓 的服务范围和辐射半径，实现分布式仓储配送的整体布局。 2）融通仓融入会员企业原材料采购供应链中
融通仓能够有效融入会员企业原材料采购供应链中，帮助 企业缓解资金压力和改善物流配送。企业先获得贷款采购原 材料，然后将采购的原材料交付给融通仓储中心做质押。在 贷款期间分多次偿还，并有融通仓协助完成物料配送。
6
7.1.1 研发战略
研究与开发战略的选择常常受企业总体战略和 经营战略的影响。处于不同的环境条件下，企业 可采用三种不同的研究与开发战略。
第一种是在进攻与防守之间进行选择的基本型 研究与开发战略；
第二种是以新技术作为进入新市场主要手段的 渗透型研究与开发战略； 第三种是竞争对手和技术自身产生技术威胁 时的反应型研究与开发战略。
22
•2 信用担保融资：
银行
信用担保
规模 业绩 运营 现状 负债 比例 信用 程度
信贷配额
简化贷款银行的贷款程序 给信用状况较好的企业提 供更多、更便利的信用服 务，第三方物流企业自身 的信用担保安全也可得到 保障。
第三方物流公司
配置信 贷金额
生产经营企业
23
5.还款
7.按期还贷
3.以动产质押 方式申请贷款 生产经 营企业 第三方 物流 企业
7
• 研发阶段的内容
（1）对企业进行业务流程再造，优化整合物流与供 应链管理体系。 （2）培养复合型高级物流专业人才，实现研发阶段 物流管理理念的创新。 （3）推进企业信息化建设，搭建物流信息化平台; （4）适当发展第三方物流管理，形成企业间战略联 盟.
8
7.1.2 市场营销战略
市场营销活动包括从进行市场调研、预测，分析 市场需求，确定目标市场，制定营销战略，到实 施和控制具体营销战略的全过程。 战略营销是指用战略管理的思想和方法对市场 营销活动进行管理，它强调从战略的基本点出发， 思考和规划企业的整个营销模式。
3）融通仓融入会员区域分销供应链中 由于市场需求存在季节性特征，通用型产品库存将占用中 小企业大量资金。
28
例1：中储公司基于融通仓的供应链 运作模式
• 金融机构开展质押贷款业务以辅助融通仓的配套 物流服务，不仅可为该企业提供宝贵的融资机会， 盘活库存资金占用，也可为其提供优质的第三方 物流服务。融通仓的重要意义还在于对中小企业 信用的整合和再造，获得金融机构的授信额度和 建立独特的信用担保体系。 • 融通仓作为一种跨行业的第三产业高级业态， 将首先在珠江三角洲、苏浙沪等中小企业开展。 如位于浙江嘉兴的中国茧丝绸交易市场，它不仅 是我国最重要的茧、丝、绸的交易中心，同时也 为进场会员提供质押贷款、担保和原料配送业务。
第七章 物流职能层级战略规划
研发战略 7.1 职能战略概述及内容 市场营销战略 人力资源战略 财务战略
7.2 职能战略组织结构协调作用
1 Leabharlann 章学习目标 掌握：“融通仓”业务的物流运作、质押担保融资 的运作、信用担保融资的运作；