德国阿尔迪超市简单所以低价修订稿
德国首富朴实无华,简单专注
其三，能小则小，能省则省。阿尔迪还将经营面积尽可能的缩小，然后将节省下来的租金以便宜的价格返还给消费者。阿尔迪几乎不做广告，所有的商场，只有每周一页宣传单张放在超市入口，介绍下周新上柜的货品，由顾客随意自取浏览。从表面看起来，阿尔迪是绝对的先进技术厌恶者，他们不搞促销、不进行市场预测、不分析顾客偏好，不使用现代化超市设备。与此相对，沃尔玛以信息系统先进闻名商界，不但拥有企业专用的通讯卫星，而且率先倡导RFID等尖端科技。
虽然富甲一方，但两位老板的生活非常简朴，行事异常低调，几十年如一日从不接受任何采访，过着隐士般的生活，媒体拍到他们的最新照片要追溯到15年前。然而不怕贼偷，就怕贼惦记。1971年特奥·阿尔布雷希特在从公司回家的路上被匪徒绑架，在支付了创纪录的700万马克赎金后，特奥恢复了自由。这就是他们的行事风格：成功时不得意忘形，危机时不惊慌失措。
二、经营策略探秘
现代零售业流行面积庞大、装修豪华、商品丰富的大卖场，动辄数万平方米，从食品到衣物，从药品到汽车轮胎，无所不包，目的在于增加顾客选择性，提倡一站式购齐，赋予顾客便利性。这一切难道是必须的吗？在商品和货架的海洋里，你有没有进入迷宫的眩晕感？在20余种洗衣粉品牌和配方面前，你有没有绞尽脑汁地思索它们的区别所在？这一切在阿尔迪那里都不成其为问题，它有什么秘诀呢？请诸位看官莫要着急，且听我慢慢道来。
德国阿尔迪的零售精髓
德国阿尔迪超市的零售精髓本文来源：《店长》2010年5月号作者：庞小伟阿尔迪（ALDI）是一家非常特殊的企业，为什么这么说？它是德国的一家零售商，开的店非常小，大概500-700平米，单品数量也非常限，约500-700个单品。
但是，2009年福布斯全球富豪榜上，首位是比尔?盖茨，而阿尔迪的创始人阿尔布雷希特（Albrecht）俩兄弟分别进入了前十位，他们兄弟俩的资产加起来已经超过了比尔·盖茨。
这家零售商非常低调，但所创造的财富是惊人的，竞争力也是惊人的。
沃尔玛以前进入德国，后来又退出，就是因为在德国竞争不过阿尔迪。
从这家企业身上，我看到企业真正做零售的本质。
虽然我不是零售业的从业人员，但我自己也是做企业的，从中我感受到做企业的基本道理。
一流的质量和最低的价格阿尔迪所做的一切，就是要把物美价廉发挥到极至：我的商品质量是一流的，但成本和价格尽可能地低。
阿尔迪抓住了超市最本源的东西，就是物美和价廉。
这个大家都能理解，物美肯定是指商品的品质非常好；价廉就是价格便宜。
两个东西统一起来，质量作分子，价格作分母，那么，质量越好，价格越便宜，性价比越好。
但是，我们很多时候会忘记分子（也就是质量），而只关注价格。
今天，很多企业都在进行价格竞争，包括很多零售商，也在做自有品牌。
但是，中国企业做自有品牌的时候，放弃了一个非常重要的原则——质量原则。
自有品牌的质量没有达到一个水准，只关心价格。
错了！首先你必须要有好的质量，然后再去追求价格。
阿尔迪就是这么做的，它只有几百个单品，但每一个单品的质量与在德国市场上卖的一流产品的质量一样好，甚至比它们更好。
在商品质量一流的基础上，它再想办法把价格降下来。
那么，阿尔迪是怎么降低价格的呢？比方说，一杯可乐，零售价格是5元，这个零售价格是由四个部分来构成的，如果你要降价，就要从这四部分考虑：第一，进货成本；第二运营成本（包括雇人、水电费、POS系统等）；第三税收（被国家拿走）；第四股东分红。
德国阿尔迪超市简单所以低价精编WORD版
德国阿尔迪超市简单所以低价精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】德国阿尔迪超市：简单所以低价2006年7月29日，在德国经营了9年的沃尔玛宣布退出德国市场，引起了世界零售业界一片哗然。
1998年决定大举进军德国时，沃尔玛以为只凭借其美国廉价的销售模式就可以“席卷德国市场”。
殊不知，在德国人的心目中，只有“阿尔迪(ALDI)”连锁集团才是德国市场上货真价实的廉价商品零售商。
从开业之初，沃尔玛就不得不与“阿尔迪(ALDI)”大打价格战以赢得消费者，号称“价格杀手”的沃尔玛最后却元气大伤。
沃尔玛的“天天平价”在其他市场都能奏效，但在德国却失灵了，因为它遇到了更加强劲的竞争对手，这——就是阿尔迪。
历史：从二战后的德国小食品店起步1946年，两个矿工的儿子——阿尔布莱希特兄弟（台奥和卡尔）——从盟军战俘营释放后回到德国。
战后，穷人们需要廉价的食物满足基本生存需要，而台奥和卡尔正琢磨着如何经营刚从母亲那里接手的小食品店。
最终，他们灵机一动找到了新的经营方式。
他们在店外挂出口号：承诺更低的价格，而不是像其它商店一样搞积分制。
这个小小的举动改变了兄弟俩的一生。
现在，这家当年的小食品店已经成了位居世界前列的折扣连锁商店。
阿尔迪取自Albrecht和discount的前两个字母，意为由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店。
至今，阿尔迪仍属于阿尔布莱希特家族的台奥和卡尔兄弟二人所有，分别经营阿尔迪在北德地区的北店和南德地区的南店。
多年来，北店逐步扩展到丹麦、法国、荷兰、比利时和卢森堡，南店则进入了英国、爱尔兰、奥地利、澳大利亚和美国。
截至2008年底，阿尔迪的销售额超过400亿欧元，拥有店铺超过8000家。
定位：便宜便宜再便宜阿尔迪的经营秘诀说来很简单，就是全面降低成本，凸显价格优势，将低价策略进行到底，薄利多销。
阿尔迪的服务对象主要是中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。
简单的力量-德国阿尔迪超市的营销模式
定期供应非食品类商品
• 每周或每两星期，阿尔迪会向顾客提供非食品类 的商品，如厨房用品、文具、针织品、收音机和 电脑。这些产品的销售收入要占到整个收入的20 ％之多，尤其是阿尔迪联合厂家销售电脑异常火 爆。
随时更新，拒绝高价
• 阿尔迪的产品随时更新，某些甚至限期限量供应， 德国人也普遍爱买特价品，当然愿意欲购从速。
坚持简单。 • 阿尔迪成功最大的原因：
一、简单的经营管理
• 1975年，卡尔在一次少见的公开露面时称：
“我们的业务发展基础只有一个：最 低的价格。”这个原则一直延用至今。
核心理念：服务大众 以廉取胜
• 每天阿尔迪售出德国 – 38%的罐头、蔬菜； – 32%的啤酒、果汁、汽水、牛奶； – 27%的黄瓜罐头、瓶醋、色拉油、糕点、果酱、 香肠、火腿、布丁等制品， – 动用1000多辆特制货车，将四万多吨的食品运 往国内各分销店。
• 于是阿尔迪决定，尾数为0.05～0.09马克的商品， 按0.05马克收款；尾数为0～0.04马克的商品，按 0收款。
• 这样做，既提高了员工的工作效率，又吸引了更 多的顾客。
就地销售
• 除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他商 品均按原包装在店内就地销售，店员打开纸箱包 装，由顾客自取。
• 商品都是能够迅速带出店铺的，包括罐头食品、 纸袋包装食品、快餐食品、一些新鲜果蔬和冰冻 食品等。
• 但是阿尔迪是世界上最大的批发商，它每年购买 的单件商品的总价值超过5000万欧元。
• 相比之下，沃尔玛只有150万欧元，仅为阿尔迪 的二十分之一。
• 因此其经营的商品一般比其他超市便宜10%— 20%，有些甚至便宜50%。
• 阿尔迪的商品种类在同类的店里是最少的，数量 限制在700种。
阿尔迪：最赚钱的低成本“穷人店”
准 确 定 位 ： 准细 分 消 费群 找
的工薪 阶层 、无 固定收入居 民及退休
的老年人 。由于欧洲的老龄化 比较严
阿尔迪 是德 国一 家以经 营食品为 重 ，退休 的老 年人 所 占人 口的比重 已 凰— —成 了一家位 于世界前 列的折扣 主的折扣连锁商店 。１４ ０ 在德 国更是接近 ２ ％， ５ 这一 ９ ８年阿尔布莱 达到 ２ ％， 希特兄弟接 管母 亲在德 国埃森 市郊矿 部 分 消费 者 可 以说 是 一个 庞 大 的群
最 终 他 们 灵 机 一 动 找 到 了新 的经 列前 十位 ，他们成功路上 的追随者不 扩 展 到 丹 麦 、 国 、 兰 、 法 荷 比利 时 和 卢 营 方 式 ，他 们 在 店 外 挂 出 口号 承 诺 比 胜枚举 ，人 们对这兄弟俩 的经营模式 森堡 ， 而南店则 进入 了英 国 、 爱尔 兰 、 澳 其 他 商 店 更 低 的价 格 ，而 不 是 像 其 他 顶礼膜拜 ，在德 国市场轻 松击败沃尔 奥 地 利 、 大 利 亚 和 美 国 。
百到一百五十克包装 的 ，以便 消费者 权威 消费 品评估 协 会旗 下杂 志 Ｔ Ｓ ＥＴ
一
餐食用 。所有这一切都 是阿尔迪 在 经常把阿尔迪 的商品评为优等。
那 么 阿 尔 迪 是 如 何 做 到让 自己 的 而 且 时 间 不 得 少 于 一 个 季 度 。如 果 阿
定位消费群之后 ，尽 心尽 力为他们服
维普资讯
■ 杨育谋
二战后 的德 国 ，穷 人在生存线上
这 就 是 阿尔 迪 （ Ｌ Ｉ， 取 自 Ａ 一 区开 办 的食 品零售店 ，９ ２年此店进 Ａ Ｄ ）它 １ １６
挣 扎 ，两 个 矿 工 的 儿 子 —— 台 奥 和 卡 ｂｅｈ 和 ｄｓｏ ｎ 的前两个 字母 ， ｒ ｔ ｉ ｕｔ ｃ ｃ 意为 行 了改组 ， 从此 ， 第一家 以“ Ｌ Ｉ命名 Ａ Ｄ”
德国阿尔迪超市：体会零售的真正本质
德国阿尔迪超市：体会零售的真正本质我在创业的过程当中，因为研究零售业，在全球的无数的零售商中，德国的阿迪，对我的影响最大。
早在2002年的时候，我就开始研究这家公司，非常的吃惊。
我在互联网上尽量将关于他们的材料找出来。
还和一个阿迪公司前董事进行了沟通。
这家公司让我对企业经营的理解，甚至对人生的一些东西产生非常大的影响。
阿迪是一家德国的超市连锁零售商，创始人是两兄弟。
阿迪开的店非常小，500到700平方米左右，单店的单品数量也有限，大概是500个。
沃尔玛推崇一站购足，一个门店的单品可能超过了20万。
2009年度的福布斯的富豪排行上，第一是比尔盖茨，第二是巴菲特，阿迪他们两兄弟都进入到前十位。
我记得2009年比尔盖茨个人财富是400亿美金，他们两兄弟加起来超过了比尔盖茨。
小小的阿迪所创造的财富是惊人的，但是他们公司非常低调。
他们公司有一个原则，就是禁止公司最高层到最底层的人接受媒体的采访。
所以，如果你去互联网上搜索他们两兄弟的照片，几乎是没有的。
福布斯杂志当年为了拍两兄弟的照片，在德国待了两个月，还是一无所获。
从这家企业上，我体会到企业真正的本质。
第一是关于价廉物美。
整个商业的本质价值所在就是物美价廉。
物美这个概念，肯定是指商品品质非常好。
价廉就是价格便宜起来。
那么两个东西统一起来就是价值，而价值公式的分子是质量，分母是价格。
如果你质量越好，价格越便宜，性价比一定越好，这是几乎所有人都觉得很朴素的常识。
我们很多做零售的有时候会忘记这个分子，就是关于质量的定义，而去关注价格。
我们有很多的价格竞争，包括今天很多的零售商在做自有品牌。
我会尝试去买自有品牌，我穿的牛仔裤就是沃尔玛的自有品牌。
其实中国企业做自有品牌的时候，放弃了一个很重要的原则——质量原则。
自有品牌的质量非常糟糕，只关心价格，做自有品牌就要价格便宜。
错了!首先你必须要有好的质量，在这个前提下，你再去追求价格。
阿迪就是这么做的，他500个单品，每一个单品的质量跟在德国市场上卖的一流品牌产品一样好，乃至是更好。
大道至简—德国零售巨头aldi管理法 pdf
德国零售巨头Aldi的管理法以其“大道至简”的理念而闻名。
这种理念强调的是精简、高效和实用，这也是Aldi能够在激烈的市场竞争中脱颖而出的关键。
Aldi的管理法首先体现在其组织结构上。
Aldi的组织结构非常扁平，决策过程快速，能够迅速适应市场变化。
此外，Aldi还实行严格的成本控制，通过精简供应链、优化物流等方式降低成本，从而提供价格低廉的商品。
其次，Aldi的管理法也体现在其对员工的管理上。
Aldi非常重视员工的培训和发展，认为员工是公司最重要的资产。
Aldi提供了丰富的培训机会，帮助员工提升技能，提高工作效率。
同时，Aldi也注重员工的福利，提供了竞争力的薪酬和良好的工作环境。
最后，Aldi的管理法还体现在其对客户的服务上。
Aldi始终坚持以客户为中心，致力于提供高质量的商品和服务。
Aldi的商品种类虽然不多，但都是经过精心挑选的，保证了商品的质量。
同时，Aldi也提供了便捷的购物体验，如自助结账、在线购物等。
总的来说，Aldi的管理法是一种“大道至简”的管理方式，它通过精简的组织架构、高效的运营和优质的客户服务，实现了公司的持续发展。
这种管理法不仅适用于零售业，也适用于其他行业，值得我们学习和借鉴。
德国ALDI超市营销策略对我国中小超市的启示
NAND 收稿日期:2014-08-04作者简介:陶薇(1976-),女,江苏镇江人,副教授,硕士研究生,研究方向:国际贸易、市场营销。
德国A L DI 超市营销策略对我国中小超市的启示陶薇(镇江高等专科学校管理系,江苏镇江212003)摘要:近年来,随着大型超市的蓬勃发展,我国中小型超市由于规模较小、管理落后、资金匮乏,整体竞争力弱等原因正遭受着严重的威胁。
ALDI 是德国一家著名的食品连锁超市,起初只是一个不起眼的小食品店,却能一跃成为世界零售业巨头,这对我国中小型超市的发展有着很好的指导和借鉴作用。
通过对ALDI 超市经营策略的深入详细分析,发现高质量的产品、低廉的价格;简朴的店面装潢、精打细算的办事风格;合理的用人制度;差异化经营等是ALDI 在激烈的市场竞争中保持优势的重要因素。
我国本土中小型超市发展要准确定位,突出特色;严把商品质量关;实施科学管理,加强上岗人员培训;实施感情营销,培养忠实顾客。
关键词:ALDI 超市;营销策略;分析;启示中图分类号:F272.3文献标识码:A文章编号:1005-913X (2014)10-0048-03Analyses the marketing strategy of ALDI andInspirations to small and medium-sized supermarkets ofChinaTao Wei(Zhenjiang college,Jiangsu zhenjiang 212000,China )Abstract:In increasingly competitive markets,consumers have a greater choice over where they buy their goods andservices.Because of the scale,backward in management,and lack of funds,small and medium-sized supermarkets are suf -fering severe threat.Since opening its first store in 1913,Al -di has development to a famous food chain supermarket from a small grocery.And it has established itself as one of the most reputable retailers in the global business market by providing great value and quality.Based on analysis themarketing strategies of ALDI,the countermeasures and sug -gestions of development of domestic small and medium-sizedsupermarkets in China were proposed.The experience of AL -DI is very important guideline of small and medium -sized supermarket of our country.Key words:ALDI Supermarket,Marketing strategy,Analy -ses,Inspirations一、德国ALDI 超市的简介ALDI (中文称“阿尔迪”)是德国著名的一家食品连锁超市。
案例-19阿尔迪德国杀手
阿尔迪——沃尔玛败走德国的“杀手”阿尔迪（ALDI）是德国最大的食品零售企业，这家没有豪华装饰、没有优雅环境的商店却逼走了全球最大的零售商沃尔玛。
2006年7月29日，沃尔玛公司宣布退出德国。
沃尔玛在德国的9年中，曾与阿尔迪进行过无数次激烈的交战，最后却元气大伤。
沃尔玛的“天天平价”在其他市场都能奏效，但在德国却失灵了，因为它遇到了定价更低的竞争对手。
阿尔迪的目标市场与沃尔玛相同，但成本控制更突出，因而商品价格更低廉，在“节约社会”的德国大受欢迎。
一家典型的阿尔迪商店只有750平方米，大大降低了房租与水电费用。
商店约销售700个单品，全是少得不能再少的生活必需品。
仅有的货品大大降低了阿尔迪的物流成本，并让阿尔迪在与供应商就品质控制和价格谈判时处于绝对优势。
相对于沃尔玛一家店40至50个员工，阿尔迪每个连锁店内一般只有4至5名员工，远远低于普通超市15名员工的平均数字，由此阿尔迪可以支付员工很高的薪水，但人工费用仅占其营业收入的6%，远低于普通超市的12%-16%的水平。
在阿尔迪店内，一般4个收款台只开放2个，当买东西的顾客排成长队时。
只要按一下收银台的按铃，很快就有另外的收银员过来。
除了收款台之外，整个商店内只能看到一两个员工的身影，他们正专注于把空的盒子拿出去或装满盒子。
阿尔迪的工作人员都是收银员兼理货员，根据顾客排队的长短随时调节自己的工作。
相对于沃尔玛优雅的轻音乐或者柔和灯光的购物氛围，阿尔迪甚至不愿意浪费时间来精心摆放货物：物品都是摆放在原来的包装盒子里面，只是盒盖被撕掉了，它们或靠墙堆积，或者放在简易的架子上：价格写在普通纸上，然后贴在从天花板垂下的贴板上。
于是顾客在阿尔迪店内经常看到鲜桃汁旁边售卖的就是蒸汽清洁器，葡萄干旁边是大米，或者名贵葡萄酒旁边是长统丝袜。
阿尔迪从不做广告，只是把具体的产品贴到店外，他们甚至连停车场和购物所需的塑料袋都不提供。
就是这样一个看起来十分简陋的商店，阿尔迪却是德国少有的从开门到打烊都排长队的卖场。
德国阿尔迪超简单所以低价
德国阿尔迪超市：简单所以低价19989年的沃尔玛宣布退出德国市场，引起了世界零售业界一片哗然。
292006年7月日，在德国经营了年决定大举进军德国时，沃尔玛以为只凭借其美国廉价的销售模式就可以“席卷德国市场”。
殊不知，在德(ALDI)”连锁集团才是德国市场上货真价实的廉价商品零售商。
国人的心目中，只有“阿尔迪”大打价格战以赢得消费者，号称“价格杀手”的沃尔从开业之初，沃尔玛就不得不与“阿尔迪(ALDI)玛最后却元气大伤。
沃尔玛的“天天平价”在其他市场都能奏效，但在德国却失灵了，因为它遇到了更加强劲的竞争对手，这——就是阿尔迪。
历史：从二战后的德国小食品店起步年，两个矿工的儿子——阿尔布莱希特兄弟（台奥和卡尔）——从盟军战俘营释放后回到德国。
战1946后，穷人们需要廉价的食物满足基本生存需要，而台奥和卡尔正琢磨着如何经营刚从母亲那里接手的小食品店。
最终，他们灵机一动找到了新的经营方式。
他们在店外挂出口号：承诺更低的价格，而不是像其它商店一样搞积分制。
这个小小的举动改变了兄弟俩的一生。
现在，这家当年的小食品店已经成了位居世界前列的折扣连锁商店。
的前两个字母，意为由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店。
至今，阿和discount阿尔迪取自Albrecht尔迪仍属于阿尔布莱希特家族的台奥和卡尔兄弟二人所有，分别经营阿尔迪在北德地区的北店和南德地区的南店。
多年来，北店逐步扩展到丹麦、法国、荷兰、比利时和卢森堡，南店则进入了英国、爱尔兰、奥地家。
年底，阿尔迪的销售额超过400亿欧元，拥有店铺超过8000利、澳大利亚和美国。
截至2008定位：便宜便宜再便宜阿尔迪的经营秘诀说来很简单，就是全面降低成本，凸显价格优势，将低价策略进行到底，薄利多销。
阿尔迪的服务对象主要是中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。
特别是老龄人口，在。
因而，为适应这些人的需求，阿尔迪的大部分连锁网点设在1/420%,欧洲其人口的比重已达到在德国己接近市中心居民区和各个小城镇。
国外超市经营德国最大超市阿尔迪的经营诀窍
国外超市经营德国最大超市阿尔迪的经营诀窍阿尔迪超市仅仅750个单品(部分门店一千多sku)，全球8000个门店，近700亿美元销售规模不是一般的厉害。
很多同行都想过在国内模仿阿尔迪模式打造一家类似超市，店铺也来凑个热闹，在此文中构想如何打造一家阿尔迪式的超市。
德国最大超市阿尔迪的经营诀窍厉害的阿尔迪阿尔迪的厉害之处不仅仅是门店多，销售额高。
还有很多奇葩的特点，比如全店只有750个单品，不做活动和市调，没有市场部门，没有年度计划，商品价格普遍比市场低30-50%，甚至很多商品比国内价格还低，但阿尔迪纯利率居然高于同行，阿尔迪老板还是德国首富。
阿尔迪定位十分简单：“商品精挑细选、价格最低、性价比最高”。
阿尔迪整个体系都为此定位服务，全球采购，严格检查，一流品质，买断经营，深入供应链，90%自有品牌，每个门店所售商品不超过750种，不做任何活动和市调，尽量最低价格采购，最低成本经营，合理利润最低售价。
阿尔迪门店多在500-800平米，门店只有5个营业员，营业员都是多面手，很多商品直接放在地上，不会精心摆放商品，货架很少，收银台不能刷卡，不提供免费购物车和购物袋，阿尔迪没有年度规划，规定不接受任何采访，因为阿尔迪认为还不如用这些时间整理商品。
阿尔迪认为市场上的商品太多无效成本。
比如可乐价格3元，包含生产成本0.5元、包装成本0.5元、广告成本1元、物流成本0.5元、渠道成本1元、利润0.5元。
如果是自有品牌可乐，那么就能把价格降到2元，仍然有一样多的利润。
总之阿尔迪为了做到“商品精挑细选，价格最低，性价比最高”，把商品SKU数量降到最低，把采购价降到最低，把经营成本降到最低，保持一流品质，简单的理念做到极致，于是成就伟大事业。
模仿阿尔迪的核心阿尔迪成功的核心是只关注提高商品品质和降低售价，整个体系和所有行为都围绕这两点构建，舍去一切不相关的其它元素，阿尔迪坚持这一理念甚至到了固执的地步，很长一段时间内阿尔迪门店没有收银机(商品少，人工记住商品价格)，完全依靠人工收银，现在还坚持不能刷卡支付。
简单的力量德国阿尔迪超市的营销模式
06
总结与展望
总结：阿尔迪超市的成功经验与启示
精简商品种类
阿尔迪超市成功地限制了商品种类 ，专注于日常必需品，使得库存管 理更高效，降低了运营成本。
低价策略
通过简化采购渠道和保持低库存， 阿尔迪超市能够以更低的价格提供 商品，吸引更多的消费者。
简洁的购物体验
阿尔迪超市的店面设计简洁明了， 商品陈列清晰易见，方便顾客购物 。
阿尔迪超市实行低价策略，通 过薄利多销的方式获取利润。
优惠活动
阿尔迪超市会定期举行各种优惠 活动，如满减、打折等，吸引顾 客购物。
会员制度
阿尔迪超市实行会员制度，为会员 提供更多的优惠和特权，增加顾客 忠诚度。
精准的市场定位
目标客户明确
阿尔迪超市的目标客户主要是 中低收入人群，定位明确。
市场调研
阿尔迪超市会进行市场调研， 了解市场需求和顾客购物习惯 ，为商品采购和营销策略提供
氛围舒适
店内照明、通风、温度等环境因素都经过精心设计，为顾客营造 出舒适、愉悦的购物氛围。
设施齐全
店内提供购物车、购物篮、儿童座椅等便利设施，方便顾客使用 。
优质的客户服务
友善、热情
阿尔迪超市的员工以友善、热情的态度迎接每一 位顾客，让顾客感受到亲切和关怀。
帮助选择
员工会主动询问顾客的需求，并提供建议和帮助 ，确保顾客买到满意的商品。
05
阿尔迪超市的启示与借鉴
对传统零售业的启示
精选商品
阿尔迪超市的成功得益于其精选商品策略。它提供了消费者日常所需的最基本、最实用的 商品，如食品、饮料、个人护理等，每类商品只有几个品牌和规格，使消费者更容易选择 ，同时也降低了库存成本。
简化流程
阿尔迪超市的购物流程非常简单，从入口到出口，顾客只需经过几个货架，就能轻松找到 所需商品，提高了购物效率。
德国“穷人店”阿尔迪：低风险扩张 力压沃尔玛(一)
德国“穷人店”阿尔迪：低风险扩张力压沃尔玛(一)与美国沃尔玛、法国家乐福的张扬不同，德国阿尔迪作风低调：不设对外公关部门，放弃现代化超市设备。
在默默的“低风险扩张”中，阿尔迪不仅捍卫了本土市场，还将触角伸到对手大后方。
以低价格著称的美国零售业巨头沃尔玛的全球扩张并非总是一帆风顺。
在德国，沃尔玛就遇上了以“穷人店”著称的、同样打低价牌的本土强劲对手--阿尔迪。
南北称王，作风低调阿尔迪超市的所有者是80多岁的阿尔布莱希特兄弟。
阿尔迪的外文拼写是Aldi，Al是阿尔布莱希特(Albrecht)的缩写，而Di是Discount(折扣)的缩写。
阿尔迪超市分为“南方阿尔迪”和“北方阿尔迪”。
前者的所有者是弟弟特奥，他的连锁店在德国西部和南部发展；后者的所有者是哥哥卡尔，在北方发展业务。
德国人给阿尔迪起了一个通俗的名字：“穷人店”。
可是，穷人店却造就了大富翁。
特奥高居去年德国富豪榜榜首，卡尔也排名第三。
南北阿尔迪2002年的总销售额达到230亿欧元。
无论阿尔布莱希特兄弟，还是阿尔迪超市本身的作风都十分低调。
特别是1971年特奥经历了一次绑架事件后，兄弟俩就避免在公开场合露面。
当《国际先驱导报》记者打电话到德国零售巨头阿尔迪的总部，想获取一些有关该公司的资料时，记者甚至被告知阿尔迪没有新闻部。
阿尔迪不设对外公关部门，不做市场调查，不做年度规划，连广告投入也只占总营业额的0.3%。
富人也爱“穷人店”二战后，阿尔布莱希特兄弟从盟军战俘营回到家乡，开办了一家食品零售店。
因为当时人们只想用最低的价格购买生活必需品，所以兄弟俩把价格定得很低。
1975年，卡尔在一次少见的公开露面时称：“我们的业务发展基础只有一个：最低的价格。
”这个原则一直延用至今。
阿尔布莱希特兄弟的母亲曾经说过：“人们的日子越难，我们的日子越好。
”这话听起来有些“不人道”，却说出了实情。
经济不景气，人们当然想买便宜货。
而近年来，德国和西方国家的经济普遍低迷，这就为阿尔迪的成功提供了良好氛围。
阿尔迪：廉价超市变脸
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没 有一成不变 的经营策略 ， 即使是德国最大 的廉价超 铜 市 阿尔迪 ， 也在学着如何 包装 自己 ， 吸 引不 同阶层 的 顾 客， 开拓广阔的中高端市场。
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唯一模式定价：阿尔迪挑战沃尔玛零售新势力
唯一模式定价：阿尔迪挑战沃尔玛零售新势力(2009-04-29 08:50:41)转载▼标签：财经分类：汽车营销如果从全球规模来比较，德国阿尔迪超市可以称得上是全球最大的食品杂货店。
但走进阿尔迪的店面，你会发现它实在不像是一个觊觎全球市场的巨头。
这里的商品品种不多，甚至连货架也很少，店员甚至不愿意浪费时间来精心摆放货物，许多东西要么堆在集装箱式的货架上，要么就是简单地堆在地上。
但是，在德国无论是穷人还是富人，都发自肺腑地说：“感谢上帝创造了阿尔迪。
”在最受德国人尊敬的企业品牌中，阿尔迪排名第三，仅次于西门子和宝马。
阿尔迪成功的最大原因是，老板阿尔布莱希特兄弟对价格有着近乎疯狂的执着。
在保证质量的前提下，阿尔迪的货品价格要比普通超市低30%～50%。
而在这一超低折扣的背后，是一种打破传统的零售模式。
阿尔迪的秘密原阿尔迪集团负责人布兰德斯在他的《阿尔迪成功的11个秘密》中，总结道：其实所有的秘密加在一起，就是一个词——“简单”。
传统的零售巨头，例如沃尔玛的店内摆放着近1.5万种货品，家乐福也有近1.2万种货品在店里出售。
而阿尔迪的商品种类在同类的店里是最少的，数量限制在700种。
阿尔迪英国分公司的经理保罗介绍说：“在一般的大型超市里，你会发现16个品牌的番茄酱，而在我们的店里就只有一种品牌，是唯一的选择。
”单一种类的货品大大降低了阿尔迪的物流成本，节省了货架规模，并让阿尔迪与供货商在品质控制和价格谈判时处于绝对优势。
由于货品种类少，单一种类货品的销售量就增大，对于这种货品的采购数量也就比普通超市大很多。
供货商无法抗拒阿尔迪为他们提供的没有竞争品牌的销售渠道和规模效应。
在商品选择上，阿尔迪恪守两条标准——一是销售量。
某种商品卖得不好，就会从货单里撤掉。
只有销售量超过一定标准的商品，才能在阿尔迪的店里站住脚。
另外，零售行业通行的交叉比（贡献）率数公式也是阿尔迪选择商品的重要参考：交叉比（贡献）率=商品周转次数×毛利率。
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德国阿尔迪超市简单所以低价SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#德国阿尔迪超市：简单所以低价2006年7月29日，在德国经营了9年的沃尔玛宣布退出德国市场，引起了世界零售业界一片哗然。
1998年决定大举进军德国时，沃尔玛以为只凭借其美国廉价的销售模式就可以“席卷德国市场”。
殊不知，在德国人的心目中，只有“阿尔迪(ALDI)”连锁集团才是德国市场上货真价实的廉价商品零售商。
从开业之初，沃尔玛就不得不与“阿尔迪(ALDI)”大打价格战以赢得消费者，号称“价格杀手”的沃尔玛最后却元气大伤。
沃尔玛的“天天平价”在其他市场都能奏效，但在德国却失灵了，因为它遇到了更加强劲的竞争对手，这——就是阿尔迪。
历史：从二战后的德国小食品店起步1946年，两个矿工的儿子——阿尔布莱希特兄弟（台奥和卡尔）——从盟军战俘营释放后回到德国。
战后，穷人们需要廉价的食物满足基本生存需要，而台奥和卡尔正琢磨着如何经营刚从母亲那里接手的小食品店。
最终，他们灵机一动找到了新的经营方式。
他们在店外挂出口号：承诺更低的价格，而不是像其它商店一样搞积分制。
这个小小的举动改变了兄弟俩的一生。
现在，这家当年的小食品店已经成了位居世界前列的折扣连锁商店。
阿尔迪取自Albrecht和discount的前两个字母，意为由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店。
至今，阿尔迪仍属于阿尔布莱希特家族的台奥和卡尔兄弟二人所有，分别经营阿尔迪在北德地区的北店和南德地区的南店。
多年来，北店逐步扩展到丹麦、法国、荷兰、比利时和卢森堡，南店则进入了英国、爱尔兰、奥地利、澳大利亚和美国。
截至2008年底，阿尔迪的销售额超过400亿欧元，拥有店铺超过8000家。
定位：便宜便宜再便宜阿尔迪的经营秘诀说来很简单，就是全面降低成本，凸显价格优势，将低价策略进行到底，薄利多销。
阿尔迪的服务对象主要是中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。
特别是老龄人口，在欧洲其人口的比重已达到20%,在德国己接近1/4。
因而，为适应这些人的需求，阿尔迪的大部分连锁网点设在市中心居民区和各个小城镇。
这样，对低收入者、老年人和家庭主妇的采购十分便利，因为他们主要居住在市区和小城镇。
到目前，德国境内阿尔迪连锁店星罗棋布，平均每2.5万人口即有一家阿尔迪分店。
由于连锁店的分布满足了阿尔迪服务大众的原则，加上商品品种对路，质量可靠，价格低廉，8000余万德国人口中约75%的居民经常在阿尔迪购物，其中有2000万人是固定客户。
对顾客而言，阿尔迪连锁店最大的特色是便宜，阿尔迪并不像有些商场那样仅仅靠降低几种商品的价格来吸引顾客，而是所有销售的商品价格都很低，且价格长期保持稳定。
一般只有采购价格发生较大的变化时，阿尔迪才会调整售价。
价格低廉是阿尔迪从上世纪50年代至今坚持不变的宗旨。
上世纪90年代以前，阿尔迪的顾客基本上是消费能力最低的低收入阶层，许多讲面子的人即使在阿尔迪购物也不敢承认。
但现在，阿尔迪在顾客心目中的形象已大有改观，德国有四分之三的家庭都定期去阿尔迪购物，而阿尔迪也已成为德国第二大零售品牌（第一为麦德龙）。
尽管顾客越来越多，商品品质越来越高，商品的品种结构也越来越好，但阿尔迪“便宜”的特点从未改变过，迄今为止，阿尔迪仍是同类连锁店中价格水平最低的商店。
策略：简单所以低价增加商品品类，与供应商签订复杂的合同，进行复杂的定价策略、促销方案……当所有零售商热衷于把零售变得越来越复杂的时候，消费者也在为这些支付额外的成本。
但对阿尔迪来说，任何增加额外成本的做法都不可以接受，60多年来，阿尔迪一直在坚持自己的简单：简单的品类、简单的管理和简单的营销。
正是通过这些，阿尔迪保持了自己在价格上的巨大竞争力。
简单的商品品类在一般的连锁店，同类商品往往有好多种，顾客对品牌及价格的选择余地很大。
阿尔迪始终要求每家超市只销售600－700种商品，每种商品只提供一两种选择，即使同类商品中最好的品牌，每种商品都只有一种规格的包装。
并力求以业内最低的价格出售。
商品大多是能够迅速带出店铺的，包括罐头食品、纸袋包装食品、快餐食品、一些新鲜果蔬和冰冻食品。
阿尔迪认为扩大品种意味着原来越复杂的门店管理，要面对日益增多的厂商，管理复杂，成本提高。
由于店内不存在品牌间的竞争，顾客购买时不用犹豫，购物速度非常快，在选择余地上的损失会在价格上得到补偿。
由于品种少，单种商品的年均采购额却超过了4000万欧元，是沃尔玛的30倍，阿尔迪由此获得了十分低廉的进货价，同时能够有效控制商品质，建立方便、高效的物流系统。
简单的销售流程对许多连锁店来说，带条型码扫描仪、银行卡读卡机等设备的现代化收款机是不可或缺的装备。
但阿尔迪却只使用最简单的收款机，而且只收现金，不接受任何电子付款手段或支票（这些政策在德国以外市场上有所放宽，如美国阿尔迪目前就接受信用卡付款）。
尽管没有现代化设备，但由于商品种类有限，价格很少变化且价格档次不多，因此商品上不需要标价，店员也可以对商品价格倒背如流。
不仅如此，阿尔迪的售货员看一眼商品就可以报出总价，这种收款方式对工作人员的要求较高，所以阿尔迪售货员的收入也要比同行高得多。
由于发现找零时间是影响销售的关键因素，如果去掉找零环节，既可减少营业员数量又可多卖商品，因此阿尔迪决定，尾数0.05－0.09马克的商品按0.05马克收款，而尾数0－0.04马克的商品按0马克收款。
这样做既使商店员工提高了工作效率，又因降价吸引了更多顾客。
没有人员为顾客提供装袋的服务，顾客将购买的东西装进自己的袋子，使用阿尔迪的包装袋则要收费。
很多商品均按原包装在店内就地销售，店员打开纸箱包装，由顾客自取，腾空的纸盒顾客可随意自取。
简单的供应链阿尔迪设有专门的采购公司负责订货。
采购人员在世界范围内寻找综合成本最便宜的商品，一旦找到合适的合作伙伴，往往会长期订货。
由于阿尔迪稳定及巨大的采购量，供应商可以有计划地安排生产，更新设备，生产商基本不需要销售部门，同时也不做广告，节省了昂贵的广告费用，生产商的成本可以压到最低，从而使供货价格更优惠。
尽管阿尔迪的价格压得很低，可供应商仍乐于和阿尔迪做生意，因为阿尔迪付款极为迅速，商品出厂后一周以内，货款便汇到了供应商的账上，而且，阿尔迪从不找借口苛扣货款，或者让供应商支付各种赞助，因此在供应商里保持着良好的信誉，能拿到别的公司拿不到的优惠价格。
对供应商拉说，与阿尔迪做生意非常简单，只要控制好商品的质量和成本，就能与阿尔迪保持长期稳定的合作关系。
商品种类的限制保证了每类商品都能大批量销售，周转快，不仅保证了商品的新鲜度，商品的采购、存储、运输费用也大大降低。
阿尔迪每种商品的销售非常稳定，因此配送系统非常高效。
阿尔迪的商场面积有限，仓库不大，但由于每项商品的平均日销量都经过精确的计算，因此库存很少。
阿尔迪的商品包装极为合理，没有任何多余的包装，商品在生产厂或在配送中心就码好，从货车上卸下后即直接进入货架或店面，直接打开包装就可以销售，不需另外进行拆封整理。
简单的营销阿尔迪的经营策略极其简单明了，即努力追求最低的价格，最高的品质，最低的成本。
阿尔迪没有强大的市场营销、调查和信息系统，也没有公共关系、广告部门，不进行市场预测、也不分析顾客偏好，对阿尔迪来说，这些工作是不必要的而且会增加成本，门店就在家门口，顾客知道自己能买到什么，并且相信任何一家阿尔迪超市的价格是市场上同中商品中最低的，这样广告就不必要了；既然阿尔迪只售卖市场上最畅销的商品，市场调查和顾客偏好分析就只能是浪费成本。
尽管阿尔迪不做广告，但是会自己印刷产品信息，放在店面由顾客自取。
由于每家分店都有其固定顾客群，商品信息的主要目的只是为了告诉顾客有什么新产品，并非着眼于企业形象宣传，他们认为，直接供顾客阅读的商品信息效果要比在报纸上刊登广告更好，同时这也为阿尔迪节省了大量的广告费。
简单的管理阿尔迪没有监控部门，没有年度计划，不聘咨询顾问，不做公关工作，不要ISO9000认证，不搞差别定价和复杂的核算与统计，没有顾客意见征询，整个阿尔迪简单得就像一家杂货铺，正是这种极度简洁使得整个公司管理成本非常低。
为了适应不同地区的消费习惯以及提高管理效能，阿尔迪成立了许多法律上相互独立的地区分公司，每个地区公司设有采购、销售、管理、物流和新店发展五个部门。
为了激励员工的积极性，阿尔迪所有部门，包括分店店长等负责人都不从外部聘请，只从本公司选拔，由于人员结构精干，员工只要努力工作，具有较强的工作能力，往往很快能得到提拔。
由于部门不多，责任划分明确，对员工的考核比较容易。
一个地区分公司一般管理本地区50家左右的分店。
每个分店不超过十名员工，所有员工，包括连锁店经理在内都身兼数职，没有固定岗位，哪里需要就在哪里出现。
由于管理规模不大，基本不会出现管理不到位的死角。
当其他的零售商在挖空心思考虑如何通过复杂的手段来吸引顾客时，阿尔迪却反其道而行之，只抓住零售商最本质的任务，全心专注在向顾客提供质优价廉的产品上，并通过简单的经营降低成本，让利消费者。
其它：低价之外还有质量“一分钱一分货”吗许多对阿尔迪不了解的人都持有这样的想法。
阿尔迪的许多竞争对手也试图从这点着手攻击阿尔迪。
但事实证明，阿尔迪的便宜货质量并不差。
曾有人从阿尔迪买了几样饮料和酒类商品，然后又从其它店以高得多的价格买了同类的名牌产品，撕去商标，让专家品尝。
结果，大部分阿尔迪的产品赢得了较高的评分。
低价背后却是不可否认的高质量，那么它是如何做到这一点的呢首先，阿尔迪在采购商品时，会向供应商提出自己的质量标准，不但派出自己人，还要聘请第三方检验机构对商品质量进行检测。
一旦抽样不合格，对于供应商来说不但失去一个大客户，而且还得支付巨额赔款，这是非常严重的损失。
因此，供应商中流传着这样的话：“争取阿尔迪的长期供货合同，如同争取德国足球甲级联赛资格般艰难；被阿尔迪抛弃，比被老婆背叛还惨。
”阿尔迪能够给供应商这样的感觉，当然在控制质量方面就游刃有余了。
其次，阿尔迪在确定新的供应商之后，还要对其产品再进行考验，即必须在部分商店里试销，而且时间不得少于一个季度。
如果阿尔迪发现消费者表示不满意，那么这样的产品照样会被除名。
最后，阿尔迪还聘请品尝师，让他们蒙上双眼去品尝店里的食品。
如若发现不合于标准的，则对供应商提出警告，或解除合同、索赔损失。
阿尔迪许多严格的质量管理在很多商家看来是不可思议的，即便是在消费者看来也有点匪夷所思，但正是这种专注于商品质量的精神造就了阿尔迪极高的商誉。
这种常年如一日的对品质的追求，令消费者可以放心地购买阿尔迪的任何商品。
为了打消顾客的顾虑，阿尔迪还有最后的一招，阿尔迪向顾客做出无条件退款承诺，即只要顾客对所购商品不满意，无需任何理由，阿尔迪都给予退款。