低成本战略分析沃尔玛vs阿尔迪
零售业低成本战略分析
零售业低成本战略分析作者：李艳来源：《商情》2019年第29期【摘要】随着经济全球化进程的不断发展，外资企业不断走向国际化发展。
沃尔玛公司逐渐发展成为世界“零售巨头”。
纵观当今零售业，沃尔玛要想稳坐零售业第一把交椅，毫无疑问要坚持采取成本领先战略。
本文就对其成本领先战略进行了全方位的研究。
本文首先介绍了沃尔玛的基本情况，其次介绍了成本领先战略。
此外本文还运用沃特的五力模型分析法进行了多层次分析。
最后本文总结了沃尔玛成本领先战略的实施措施与评价。
【关键词】沃尔玛成本领先战略波特五力模型一、沃尔玛公司行业背景分析和公司概况沃尔玛百货有限公司，即沃尔玛公司（WalMart Inc.），是一家美国的世界性连锁企业主要涉足零售业，连续5年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。
显而易见，沃尔玛由一个默默无闻的小店发展成为世界上最大的零售百货企业，被誉为"美国企业领袖"，是零售行业的标杆，是值得业界探讨研究的良好范本。
二、基本概念与相关理论综述（一）成本领先战略的内涵世界战略管理专家迈克尔？波特把企业的竞争战略分为三部分：一是成本领先战略，二是差异化战略，三是集中战略。
成本领先战略又称低成本竞争战略，成本领先战略指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。
如果企业低成本优势令其他竞争者难以模仿、复制，那么它就是企业的核心竞争力。
（二）成本领先战略的实施条件从市场情况考察，该战略主要适用于以下一些情况：（1）产品具有较高的价格弹性;（2）产业中生产的商品很难实现差异化;（3）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。
三、沃尔玛公司成本领先战略的五力模型分析（一）行业新加入者的威胁决定新加入者是否构成威胁的因素有进入壁垒和原有企业的反击程度。
作为零售业，要想压倒性阻止其他企业进入，其中控制进货成本是非常重要的。
浅析沃尔玛在中国低成本策略的坎坷之路
浅析沃尔玛在中国低成本策略的坎坷之路沃尔玛依靠其近乎完美的成本控制方法成为世界第一的零售业霸主。
但在中国，其低成本策略却屡遭挫折。
本文分析了其成本控制的方法，剖析了在中国本土运用上的失败原因及其为我国零售商带来的启示。
标签：沃尔玛成本控制低成本策略沃尔玛不过是一家百货连锁零售商，但却能力压汽车、IT等高利润行业，在世界500强中名列前矛，主要就是因为具有近乎完美的成本控制方法。
但自1996年沃尔玛进入中国，历经了十年的发展，经营状况却不尽人意，至今仍处于亏损状态。
沃尔玛的中国十年，无论对于在华的外企还是中国本土的企业无疑都是一个深刻的案例。
这个公认的世界零售巨头在登陆中国市场十年的时间仍然处于亏损状态，相比它在美国本土的盛况来说，简直是一个天上一个地下，那么，沃尔玛的低成本之路在中国遇到了那些尴尬呢？一、沃尔玛成本控制方法沃尔玛能够长期保持“天天低价”和“最周到的服务”正是拜其高明的成本控制管理方法所赐，而其成本控制方法的优势主要是在采购、成本节约以及货物配送上体现出来的。
1.采购的直接性传统的零售商在采购时往往要通过很多中间商，每经过一个中间商，价格就要高少则几个百分点，多则十几个点，减少中间环节就能将很多支出节省下来。
尔玛的经营战略与传统的零售商有很大的不同，其采购链条绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为降低采购价格提供了更大的空间，从而能够提供更为低廉的商品价格。
2.办公成本的节约性沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。
“合适的才是最好的”是沃尔玛公司的经营理念之一，在沃尔玛公司，你看不到华而不实的办公场所和设备；在销售旺季或者节假日，也不象其他公司那样增聘员工或者零时工，而是让经理们穿着西装走到第一线直接为顾客服务；就连高层管理人员外出公干也是选择最廉价的机票和住宿。
这样就使得节约成为了企业的文化之一。
3.货物配送的统一性和高科技性沃尔玛公司实行统一定货、统一分配、统一运送。
国际营销案例第四讲
中户 48 29 17 35
大户、中户和小户购买者的消费情况
罗马冷冻馅饼如何调价
下表显示了罗马公司买主们的品牌忠诚度。在魁北克省和东部沿海各省，顾客 忠诚度较高，而从安大略省和大草原向西移，忠诚度逐渐降低。此外，在购买私人 牌号冷冻馅饼的顾客中，近乎50％的顾客购买他们当地的产品。
品牌 罗马 麦考尔 卡皮切 妈妈 皇家 阿隆索 无牌号产 品
阿隆索 麦考尔
类型 奶酪 奶酪、辣味香肠
保存2天 无往来账 无往来账精装的*4.353.95
4.85
无往来账
5.35
5.60
1987年5月在安大略的伦敦市关于馅饼价格、规格的调查
罗马冷冻馅饼如何调价
罗马冷冻馅饼调价的选择方案之一是价格调高3％～5％。营销经理布鲁斯认为，竞 争者们会很快效仿。 1985年9月加拿大百货公司推出了一种私人品牌，每盒2l盎司仅售1．99加元的奶酪 馅饼，这给罗马公司调高价格增加了决策的难度。 罗马公司在定价上的一个重要选择是在竞争对手调价之后再推出自己的调价方案。 布鲁斯说要尽量避免因罗马公司率先调价而引起冷冻馅饼价格混乱的局面。 定价决策还要考虑政策性因素。按照加拿大联邦政府的反通货膨胀方针，每盒冷冻馅 饼的价格只能从2．10加元增至3．45加元。
地区 全加拿大合计 西部地区各省 安大略省 魁北克省 东部沿海各省
百分比（%） 58 62 64 49 40
冷冻馅饼的市场渗透率
罗马冷冻馅饼如何调价
小户 中户 大户 18 其中A 11 其中B 6 其中C 35 大户累计 购买馅饼原因（百 大户 分比%） 26 偶然购买 11 作为请客用 7 准备作快餐 固定家庭购买作为 70 经济用餐 占用户总数百分比% 40 25 占消馅饼重量百分比% 9 13 11 19 48 78 小户 42 37 23 10 累计 42 35 22 16
德国零售巨头阿尔迪经营战略分析
德国零售巨头阿尔迪经营战略分析阿尔迪（Aldi）作为欧洲最大的零售商之一，凭借其独特的经营战略在全球范围内取得了巨大的成功。
本文将对阿尔迪的经营战略进行分析，探讨它是如何在竞争激烈的零售市场中脱颖而出的。
1. 定位准确，以低价战略赢得市场份额阿尔迪一直以来都专注于提供质量好、价格低的产品。
他们通过控制成本、简化供应链等方式，将价格保持在竞争对手之下，赢得了大量的忠实消费者。
通过准确地理解市场需求和消费者的购物行为，阿尔迪获得了强大的市场占有率，成为了消费者日常生活中的首选超市。
2. 精简产品线，追求高质量虽然阿尔迪的商品种类相对较少，但每个商品都经过严格的筛选和质量控制。
阿尔迪主要以自有品牌为主，这不仅提高了产品质量的可控性，还减少了与供应商之间的中间环节，从而进一步降低了成本。
这种精细化经营使得阿尔迪在同质化市场中脱颖而出，树立了自身独特的品牌形象。
3. 规模经济，便利消费者阿尔迪以大规模采购为基础，使得其能够获得更好的进货价格，并通过集中仓储和物流配送等方式，提高了效率和服务质量。
此外，阿尔迪还采用自助收银和限制购物篮使用等措施，进一步降低了人力成本，为消费者提供更便捷的购物体验。
这种规模经济的优势使得阿尔迪能够保持低价并提供高品质的产品，进而赢得了大量的忠实消费者。
4. 创新营销，提升品牌形象阿尔迪在营销活动中积极创新，通过电视广告、杂志广告和社交媒体等多种渠道传播品牌形象。
他们注重塑造自己的形象，以低价和高质量为核心价值，同时强调对员工的关爱和对环境的重视。
阿尔迪还积极参与体育赞助和慈善活动，在公众中树立了积极向上的形象，并赢得了更多的消费者的支持。
5. 全球扩张，抓住新机遇阿尔迪在全球范围内进行了大规模的扩张，先后进入了美国、英国、澳大利亚等市场。
他们在进入新市场时始终坚持低价战略，并灵活调整产品结构以满足当地消费者的需求。
这种全球扩张的战略让阿尔迪受益于全球化带来的机遇，并在全球范围内实现了快速增长。
沃尔玛的竞争战略及优势分析
沃尔玛的竞争战略及优势运用分析沃尔玛竞争战略是什么？沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
下面就一起看一下沃尔玛竞争战略分析。
一、沃尔玛竞争战略之竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业。
沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。
在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。
沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。
此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。
折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。
在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。
将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。
《折扣商店新闻》的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。
例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差……当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格……当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。
30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。
沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。
在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。
唯一模式定价：阿尔迪挑战沃尔玛零售新势力
唯一模式定价：阿尔迪挑战沃尔玛零售新势力(2009-04-29 08:50:41)转载▼标签：财经分类：汽车营销如果从全球规模来比较，德国阿尔迪超市可以称得上是全球最大的食品杂货店。
但走进阿尔迪的店面，你会发现它实在不像是一个觊觎全球市场的巨头。
这里的商品品种不多，甚至连货架也很少，店员甚至不愿意浪费时间来精心摆放货物，许多东西要么堆在集装箱式的货架上，要么就是简单地堆在地上。
但是，在德国无论是穷人还是富人，都发自肺腑地说：“感谢上帝创造了阿尔迪。
”在最受德国人尊敬的企业品牌中，阿尔迪排名第三，仅次于西门子和宝马。
阿尔迪成功的最大原因是，老板阿尔布莱希特兄弟对价格有着近乎疯狂的执着。
在保证质量的前提下，阿尔迪的货品价格要比普通超市低30%～50%。
而在这一超低折扣的背后，是一种打破传统的零售模式。
阿尔迪的秘密原阿尔迪集团负责人布兰德斯在他的《阿尔迪成功的11个秘密》中，总结道：其实所有的秘密加在一起，就是一个词——“简单”。
传统的零售巨头，例如沃尔玛的店内摆放着近1.5万种货品，家乐福也有近1.2万种货品在店里出售。
而阿尔迪的商品种类在同类的店里是最少的，数量限制在700种。
阿尔迪英国分公司的经理保罗介绍说：“在一般的大型超市里，你会发现16个品牌的番茄酱，而在我们的店里就只有一种品牌，是唯一的选择。
”单一种类的货品大大降低了阿尔迪的物流成本，节省了货架规模，并让阿尔迪与供货商在品质控制和价格谈判时处于绝对优势。
由于货品种类少，单一种类货品的销售量就增大，对于这种货品的采购数量也就比普通超市大很多。
供货商无法抗拒阿尔迪为他们提供的没有竞争品牌的销售渠道和规模效应。
在商品选择上，阿尔迪恪守两条标准——一是销售量。
某种商品卖得不好，就会从货单里撤掉。
只有销售量超过一定标准的商品，才能在阿尔迪的店里站住脚。
另外，零售行业通行的交叉比（贡献）率数公式也是阿尔迪选择商品的重要参考：交叉比（贡献）率=商品周转次数×毛利率。
沃尔玛在德国的价格战[宝典]
![沃尔玛在德国的价格战[宝典]](https://img.taocdn.com/s3/m/439793b3a76e58fafbb00319.png)
沃尔玛在德国的价格战[宝典]2001年沃尔玛在德国发动了一场声势浩大的价格战～以部分商品的大幅降价的优惠方案向德国零售商阿尔迪等挑衅。
阿尔迪作为德国最大的零售商～在受到点名挑战后～没有退缩～也拿出自己的降价方案～积极应战。
一、对价格战的看法对于这场价格战～其一～我认为是沃尔玛市场营销定价战略的产物。
市场营销定价的目标在于追求最满意的利润、实现预期投资收益率、保持或扩大市场占有率、实现销售增长、阻止新的竞争者加入、维护企业形象、维持生存等。
沃尔玛虽然是世界著名零售商～实力雄厚,但它1997年才进入德国～在德国的年营业额刚刚达到55亿马克～还不能与德国最大的连锁食品超市阿尔迪相提并论。
对于刚刚在德国市场占住脚的沃尔玛来说～显然抢占市场份额是非常重要的。
低价策略～是沃尔玛基于自身优势以抢占市场的结果。
其二～这场价格战沃尔玛是大赢家。
虽然德国群雄反攻～但沃尔玛凭借其低成本优势及其母公司强大的实力支撑～仅以牺牲部分利润～就可以在这场战争中消耗对手的实力。
德国本土的阿尔迪等超市很难解决价格低于进货价的问题～这就意味着在价格战中～它们很有可能必须让出全部利润～甚至还要动用原有资金来应付沃尔玛的挑战。
由此～沃尔玛必定成为赢家。
而对于消费者而言～虽然在价格战期间～商品大幅降价有利于其购买行为。
但价格战不可能一直持续下去～当价格战分出胜负～强者扫荡市场后～价格极有可能重新上升。
零售商在价格战的冲击中受损倒闭～也会给消费者的生活带来不便。
二、沃尔玛获胜的原因首先～沃尔玛的低成本。
沃尔玛的大幅降价～是建立在销售价没有低于进货价的基础上的。
而且～一些商品的进货价与销售价之间还有较大空间～这就充分控制住了低价战中的成本。
而相比而言～阿尔迪等德国本土超市很难做到低于进货价～在面对沃尔玛的低价策略时只能打肿脸充胖子～以牺牲利润来应对挑战。
对阿尔迪而言～这显然不是长久之计～是不利于企业未来发展“的缓兵之计”～如果低价战延续下去～无疑会演变成一场消耗战。
案例-19阿尔迪德国杀手
阿尔迪——沃尔玛败走德国的“杀手”阿尔迪（ALDI）是德国最大的食品零售企业，这家没有豪华装饰、没有优雅环境的商店却逼走了全球最大的零售商沃尔玛。
2006年7月29日，沃尔玛公司宣布退出德国。
沃尔玛在德国的9年中，曾与阿尔迪进行过无数次激烈的交战，最后却元气大伤。
沃尔玛的“天天平价”在其他市场都能奏效，但在德国却失灵了，因为它遇到了定价更低的竞争对手。
阿尔迪的目标市场与沃尔玛相同，但成本控制更突出，因而商品价格更低廉，在“节约社会”的德国大受欢迎。
一家典型的阿尔迪商店只有750平方米，大大降低了房租与水电费用。
商店约销售700个单品，全是少得不能再少的生活必需品。
仅有的货品大大降低了阿尔迪的物流成本，并让阿尔迪在与供应商就品质控制和价格谈判时处于绝对优势。
相对于沃尔玛一家店40至50个员工，阿尔迪每个连锁店内一般只有4至5名员工，远远低于普通超市15名员工的平均数字，由此阿尔迪可以支付员工很高的薪水，但人工费用仅占其营业收入的6%，远低于普通超市的12%-16%的水平。
在阿尔迪店内，一般4个收款台只开放2个，当买东西的顾客排成长队时。
只要按一下收银台的按铃，很快就有另外的收银员过来。
除了收款台之外，整个商店内只能看到一两个员工的身影，他们正专注于把空的盒子拿出去或装满盒子。
阿尔迪的工作人员都是收银员兼理货员，根据顾客排队的长短随时调节自己的工作。
相对于沃尔玛优雅的轻音乐或者柔和灯光的购物氛围，阿尔迪甚至不愿意浪费时间来精心摆放货物：物品都是摆放在原来的包装盒子里面，只是盒盖被撕掉了，它们或靠墙堆积，或者放在简易的架子上：价格写在普通纸上，然后贴在从天花板垂下的贴板上。
于是顾客在阿尔迪店内经常看到鲜桃汁旁边售卖的就是蒸汽清洁器，葡萄干旁边是大米，或者名贵葡萄酒旁边是长统丝袜。
阿尔迪从不做广告，只是把具体的产品贴到店外，他们甚至连停车场和购物所需的塑料袋都不提供。
就是这样一个看起来十分简陋的商店，阿尔迪却是德国少有的从开门到打烊都排长队的卖场。
沃尔玛低成本分析
（3）其他费用控制：沃尔玛的成本控制体 现在所有细小的环节上。例如：在沃尔玛 各级管理人员的办公室里，看不到昂贵的 办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装 饰；商店装修简洁，商品多采用大包装， 同时店址决不会选在租金昂贵的商品繁华 地带；并且在零售业同行中，沃尔玛的广 告费用最低，但销售额最高。
2、沃尔玛的领先战略实施方法： （1）进货成本控制 进货成本控制：进货成本是企业成本 进货成本控制 控制的重点，尤其是零售业成本控制的关 键。要取得较低的进货成本，必须大量进 货、大批量销售，享受价格上的批量折扣 优惠，充分发挥现代大商业的规模效应。 （2）物流成本控制：物流成本控制水平是 衡量零售业经营管理水平的领先战略最 彻底的实施者和经营典范。 1、沃尔玛的经营宗旨是：天天平价，始终如一 天天平价，始终如一。 天天平价 它指的是“不仅是一种或若干种商品低价销 售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在 一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价 格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而 是所有地区都以最低价格销售”。
要取得较低的进货成本必须大量进货大批量销售享受价格上的批量折扣货大批量销售享受价格上的批量折扣优惠充分发挥现代大商业的规模效应
沃尔玛成本领先战略的实施
零售企业战略是指围绕企业长期发展目 标，适应外界环境，利用机会，预测市 场需求变化的整个适应体系。
零售企业成本领先战略的实施主要体现在 对商品购、存、销流转过程中所有环节的 成本和费用进行控制。只有降低商品的进 价成本、物流成本和经营管理费用，才能 实现商品流转全过程的成本费用控制。
成本领先战略与企业的竞争优势分析
成本领先战略与企业的竞争优势分析作者：周心铭来源：《商场现代化》2017年第21期摘要：本文通过分析成本领先战略的实现途径并且通过阿尔迪案例说明及相关理论分析得出成本领先战略有利于企业保持竞争优势，并在长时间内更适合中国企业。
同时指出成本领先并非简单的节省开支而是要从战略上规划通过系统管理来实施，分析如何保持成本领先战略的竞争优势。
关键词：成本领先；战略竞争；优势分析企业是通过打造其核心产品以及各单位之间的合作链条来形成独有的竞争优势，企业竞争力的根本在于核心竞争力。
而公司的核心竞争力和战略选择是相互作用的关系，那么可以说战略选择决定了公司的核心竞争力。
可持续成本领先战略无疑是中国企业培育和保持核心竞争力的最佳战略选择。
成本领先战略要求企业积极准备能够实现规模经济且能降低成本的生产设施，并将研发、服务、营销、广告等方面的成本费用减少到一定程度。
要实现成本领先，需要加强成本控制管理，使总成本低于竞争对手。
一、实现企业成本领先的方法1.实现生产的规模经济根据经济学原理，达到一定规模之前，生产规模越大，单位成本越低。
所以适当扩大生产规模往往可以达到生产经济规模。
2.处理好对供应商的营销企业应积极创建自己的供应网络链，并不断根据实际情况对其进行完善，防止某一环节突发中断。
尊重供应商，并与其建立长期稳定的互助关系，提高供应管理水平，并通过对供应商的影响和控制来设立竞争对手的供给障碍。
3.积极采用新技术以及新流程来降低成本企业可广泛吸纳新科技，甚至新的业务流程来完善现有技术，以此达到降低成本的目的。
企业可适度增加研发费用，积极储备专利技术，构建技术壁垒，以此降低成本，领先于竞争者，并且通过设计更加合理、更加完善的业务流程实现加工成本的大幅降低，建立成本优势。
4.建立重视成本管控的企业文化严格管控成本、注重微量成本、时刻“锱铢必较”的企业文化能够有效地帮助企业达到总成本领先的目标，并且具有可持续性。
二、以阿尔迪为例思考成本领先战略如何保持竞争优势2006年，美国零售巨头沃尔玛以其成本领先和低价位零售而闻名，其在全球扩张之路上与被誉为“穷人店”的阿尔迪进行了正面交锋，最终以行业巨头沃尔玛亏损约3.6亿美元，退出德国市场为结局结束了这场猜到开头却没有猜到结尾的战争。
沃尔玛的成本领先战略分析
沃尔玛的成本领先战略分析作者：汤向东来源：《北方经济》2011年第23期沃尔玛连续50年高速扩张，每隔10年上一级台阶，至今都没有停过，是什么使沃尔玛有如此强大的竞争力和扩张力，无疑是有效的企业竞争战略带给沃尔玛最重要的背后支柱。
纵观当今世界零售业，沃尔玛稳坐零售业第一把交椅，它发展的速度和效率是值得我们去学习的。
一、沃尔玛的成本领先战略内容分析（一）沃尔玛的低价策略沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的企业宗旨，实现价格最便宜的承诺。
沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
任何一间沃尔玛店都贴有标语“我们争取做到，每件商品都保证让您满意!”沃尔顿曾说，“我们都是为顾客工作”。
沃尔玛推行“一站式”购物新概念，顾客可在最短时间内以最快速度购齐所需商品，这种快捷便利的购物方式吸引了消费者。
（二）沃尔玛突出的供应链策略沃尔玛根据商品类型选择相应供应链管理战略，对功能性商品采用效率型供应链，对创新性商品应当采用反应型供应链，以实现供应链与商品类型的战略匹配，利用网络供应链管理的优势开辟零售市场。
沃尔玛与供货商是合作的关系，沃尔玛与供应商之间共享销售数据，甚至帮助企业搞市场调研，设计产品。
当别的超市还在等新产品的供货时，沃尔玛已在热销这种新产品了。
（三）沃尔玛的会员制策略会员制是一种新兴的零售形式，山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色，实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式，沃尔玛和消费者都可以从中获取许多利益。
此外，沃尔玛对各项公益事业的大量的长期投入和捐赠等给广大消费者带来良好的企业形象。
沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。
二、沃尔玛成本领先战略的措施分析（一）从厂家直接进货以降低购货成本低价策略是沃尔玛一直坚持的经营方针，沃尔玛从供应链源头——采购环节上实行全面压价策略，减少一切不必要开支，在供应商那里为顾客争取利润。
沃尔玛绕开中间商，从厂家直接进货，节省3%-4%的中间费用。
管理案例分析——沃尔玛低成本管理
沃尔玛简介
低成本战略 低成本管理模式
沃尔玛的方法 启示
来一个W 来一个A 来一个L 我们扭扭腰啊 我们拍拍手啊 我们跺跺脚啊 来一个M 来一个A 来一个R 来一个T 那是什么 谁是第一
呼呼呼 哈哈 哈 嘿嘿嘿
沃尔玛 顾客永远第一
沃尔玛简介
辉煌成就 世界第一 进入中国 公司成立
2011年 2001年 1996年 1962年
通讯卫星 RFID
条形码Biblioteka 计算机物流系统先进技术
减少广告支出 Add Your Text
Add Your Text 控制管理费用
信息分享 Add Your Text
仓储式经营 Add Your Text
服务
沃尔玛在全球
沃尔玛在中国
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开 设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商 店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包 括购物广场、山姆会员商店、社区店等， 截至2010年8月5日，已经在全国20个省的 101个城市开设了189家商场，在全国创造 了超过80,000个就业机会。
低成本条件
Title
抵御客户还价能力
灵活处理供应商提价
对抗竞争对手
作用
形成进入障碍
树立与替代品的竞争优势
提高市场占有率
低成本的风险
沃尔玛的方法
A
技术
BB
管理
C
服务
D
品牌
沃尔玛的经营十大法则
条形码
计算机
物流系统
2010 2009 2008 2007 2006 2005
沃尔玛世界排名榜
沃尔玛的先进技术
(第七组)低成本竞争战略案例分析最终版(1)
同样订货量，物流成本有很大差 异
作业成本法的在物流成本计算中的应用
下面结 合图具体 说明如何 导入作业 成本法及 其计算程 序。
物流的ABC的计算程序（按顾客类别计算）
作业成本法的导入程序
具体步骤
沃尔玛
（1）明确导入ABC的目的及对象的认定。 （2）调查作业流程和物流中心 （3）界定作业环节 （4）计算各作业环节的单价
总订货量相同 物流服务差距
单价
A零售店（每次2箱，订购 5次）
B零售店（每次5个，订购 20次）
分拣成本 1.2元（0.12元×2×5箱） 8元（0.08元×5×20个）
分拣次数成 本
2.5元（0.5元×5次）
10元（0.5元×20次）
检验成本 捆包成本 贴标签
1.5元（0.15元×2×5箱） 1.85元(0.37元×5包) 0.35元(0.07元×5包)
成本控制
——沃尔玛
沃尔玛的成本控制举措
价值工程
采购成 本控制
生命周 期成本
1、提高产品功能，同时尽量最大程度满足顾 客所需，在达到顾客需求的基础上争取最低 成本。
2、关注产品的寿命周期成本，主要有两部分： 生产成本和使用成本。
价值工程 ——沃尔玛采取的价值工程措施
11
功能不变，降低成本
3
2
提高功能，成本不变
精简人员
沃尔玛推出了一项 组织构架优化计划 ，降低人力成本。 同时优化门店组织 构架、提升管理效 率，从而能快速反 应市场 。
最佳组合
存货效益和存货成 本实现最佳结合,是 存货量在满足生产 经营需要的同时,达 到最低，.供应链管 理的运用正在实现 趋于零存货的理想.
与宝洁合作
沃尔玛启示
低成本差异化战略的企业例子
低成本差异化战略的企业例子低成本差异化战略是一种在竞争激烈的市场上非常有用的战略。
它将公司的成本控制和差异化营销结合起来，旨在为客户提供高品质的产品或服务，同时保持成本的低廉，以提高市场抵御力。
以下是一个低成本差异化战略的企业例子。
美国的沃尔玛是一个非常成功的低成本差异化企业。
它以最经济实惠的价格销售产品，但却保持着高品质的商品和服务。
公司的首席执行官山姆·沃尔顿曾经说过，“我们要为客户提供最高的产品质量和服务，并保持着最低的价格。
”沃尔玛的供应链是该公司实施低成本差异化战略的核心。
该公司建立了一个非常大的采购和物流网络，以获得大规模购买力。
它与全球制造商建立了长期合作伙伴关系，以获得更低的采购价格和更好的交付时间。
通过尽可能地优化库存和物流，沃尔玛能够保持每个产品的价格最低，同时确保能够提供货品的供应和高效的分销。
此外，沃尔玛还通过推销自己的自有品牌，如沃尔玛大道（Mainstays）、乐高和玛塔尔，向客户提供高品质的产品，并通过减少市场费用和广告费用来控制成本。
同时，公司通过其低价承诺政策，尽可能多地吸引客户，以确保市场份额。
沃尔玛在员工培训和绩效管理方面也是非常出色的。
公司明确了自己的团队文化和价值观，并为员工提供了保险和退休福利。
通过提高员工满意度和忠诚度，沃尔玛在服务和品质方面一直保持着高水平。
总之，沃尔玛是一个成功的低成本差异化企业。
通过专注于供应链的优化和高品质服务，以及通过自有品牌和低价承诺等营销策略提供最佳的产品和服务，沃尔玛可以在激烈竞争的市场中保持着优势。
从沃尔玛的成功看成本领先战略
从沃尔玛的成功看成本领先战略一、背景介绍迈克尔·波特认为，在激烈的市场竞争中，企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手，有三种基本的竞争战略可供选择，分别是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。
成本领先战略又称低成本战略，其战略思想是企业通过各种努力来降低成本，使企业的总成本水平低于竞争对手，从而获得持久的竞争优势。
奉行成本领先战略的企业一般会通过低成本、低价格手段与其对手展开竞争。
成本领先战略如果能够做好、推行到位，企业就能够迅速地占领市场并获得高于行业平均水平的利润。
同时，该战略能够使企业掌握竞争的主动权，因此被当今企业广泛采用。
二、案例美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。
1962年沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店，1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198112亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。
沃尔玛每十年上一个新台阶，最终在其第一家沃尔玛门店成立40年后，坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。
沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。
沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。
即：在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。
二、案例分析仅从物流循环链条的各个点上看沃尔玛是如何实施成本领先战略的。
（一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本1.直接向工厂购货方式。
很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。
低成本战略分析沃尔玛vs阿尔迪共23页
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
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71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
Hale Waihona Puke
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如果采取低成本竞争战略，就一定 要有绝对的低成本优势，并且能够 长期保持这样的优势，这样才能立 于不败之地。
平均750平
工薪阶层、学生，退休人士和其 它低收入者 4-5名 直接将折扣给到消费者 700种商品 小包装、独立包装
1500平
以家庭为单位的购买人群 40-50人 积分制 15万种商品 组合包装、家庭包装
商品采购模式
管理模式
全球采购：单一品种采购、超长 期合约采购
简单管理 部门的设立和构成非常的精简， 成本降低，布局合理，运输和仓 储等方便、高效
低价格 策略 保持收益 和持续优势 维持市场 占有率
借规模经济 降低价格
成本领先战略的良性循环
阿尔迪简介
阿尔迪“Aldi”是“德语(Albrecht)（人 名）”和“折扣(Discount)”这两个词头两个字 母的组合。意为由阿尔布莱希特家族经营的廉 价折扣商店。至今，阿尔迪仍属于阿尔布莱希 特家族的泰欧和卡尔兄弟二人所有，分别经经 营阿尔迪在北德地区的北店和南德地区的南 店。多年来北店又逐步扩展到丹麦、法国、荷 兰、比利时和卢森堡，南店进入了英国、爱尔 兰、奥地利、澳大利亚和美国。 在最受德国人尊敬的企业品牌中，阿尔迪 排名第三，仅次于西门子和宝马。
全球采购：以品牌为导向，分品牌采购。
全方位的企业管理和营销模式 在管理模式上它 由大量的企业内部元素组成，各个元素各司其 职，工作有条不紊。 在营销模式上它由大量的营销方式所组成，对 市场进行细分，大范围的去满足各种市场的需 求，尽可能的不遗漏每一块市场。扩大在每一 块市场上的占有率也就等于获取最大的价值。
阿尔迪——沃尔玛败走德国的“杀 手”
阿尔迪（ALDI）是德国最大的食品零售 企业，这家没有豪华装饰、没有优雅环境的商 店却逼走了全球最大的零售商沃尔玛。2006 年7月29日，沃尔玛公司宣布退出德国。 沃尔玛在德国的9年中，曾与阿尔迪进行 过无数次激烈的交战，最后却元气大伤。沃尔 玛的“天天平价”在其他市场都能奏效，但在 德国却失灵了，因为它遇到了定价更低的竞争 对手。
二、高效畅达的物流系统
沃尔玛配备了近3万个大型集装箱挂车 和5500辆大型货车，24小时昼夜不停 地工作。
三、先进的信息技术管理
沃尔玛先后花费６亿多美元建起了目前的电脑与 卫星系统。 全球4000多家门店通过全球网络可在１小时之内 对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍 ，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送 货的最佳线路。
阿尔迪连锁店最大的特色是便宜，其价格不仅对德国 人来说显得便宜，就是按中国人的收入水平来讲，价 格也相当低。
货品 折算成人民币，中德价格对比 中国 德国阿尔迪 5-6元 10-11元 8-10元 1.8元 3.5元 3元
面粉（一公斤） 纯苹果汁（一升盒装） 牛奶（一公升盒装）
注：德国人均国民生产总值超过2万美元，每月人均收入为中
控制了稳定的货源
自产自销部分商品
五、简单的人力资源管理
1、极简的人员结构 相对于沃尔玛一家店有40～50个员工，阿尔迪店 内一般只有4～5名员工。毕马威称，阿尔迪的劳 动力成本仅占其营业收入的6%，而普通超市的员 工成本一般要占到总收入的12%～16%。 2、一专多能 在阿尔迪店内，人均服务面积超过100平方米， 充分挖掘了员工的潜能。包括店长，每人都身兼 数职，没有固定岗位，是真正的“多面手”。 3、高薪待遇，吸纳人才
背景资料介绍 沃尔玛百货有限公司由美国零 售业的传奇人物山姆· 沃尔顿 先生于1962年在阿肯色州成立 。经过四十多年的发展，沃尔 玛公司已经成为美国最大的私 人雇主和世界上最大的连锁零 售企业。
目前，沃尔玛在全球15个 国家开设了超过8,000家商 场，下设53个品牌，员工 总数210多万人，每周光临 沃尔玛的顾客2亿人次。 沃尔玛的年销售额相当于 全美所有百货公司的总和 ，而且至今仍保持着强劲 的发展势头。
阿尔迪的低成本战略优势
坚持简单
一、简单的经营管理 二、简单的产品管理 三、简单的销售管理 四、简单的采购管理
五、简单的人力资源管理
一、简单的经营管理
1、只出售同一品类的一款明星产品，不仅对质量和价格 进行很好的掌握和控制，运输和处理起来也很简单。 2、随时更新商品，很多商品属于限量限期供应，顾客只 好欲购从速。 3、在采购、管理以及物流等各方面都想尽办法降低成本 ，把利润扩大到极限，在德国一些地区，阿尔迪的销 售利润达到9.3%。 4、不设对外公关部门，不做市场调查，不做年度规划， 连广告投入也只占总营业额的0.3%。它的广告方式是 制作一种最新产品宣传单，顾客可以在超市里随手拿 到。购物者成千上万，这种不起眼的广告因而也影响 巨大。
国城市居民人均月收入的5—10倍，可以想象真的是超低价。
三、简单的销售管理
1、无广告销售
2、简化不必要的服务
3、价格尾数归整
4、就地销售
5、定期供应非食品类商品
6、随时更新，拒绝高价
四、简单的采购管理
1、单品采购冠军 2、阿尔迪的采购标准 销售量和质量 3、采购途径 全球采购
由进口商或国外制造商提供质量保证
沃尔玛的低成本战略优势
一、集中配送中心 二、高效畅达的物流配送系统 三、先进的信息技术管理
一、建立集中配送中心
通过集中管理配送中心向各商店提供货源。 这样可以掌握话语权，享受大宗采购带来的 价格优势。 而且这些配送中心都设在离沃尔玛商场距离 不到一天路程的附近地点。降低运送成本。
现在，沃尔玛配送中心分 别服务于美国18个州约 2500间商场，配送中心约 占地10万平方米。在国内 共有近3万个大型集装箱 挂车，5500辆大型货运卡 车，24小时昼夜不停地作 业。每年的运输总量达到 77.5亿箱，总行程6.5亿公 里。
南北阿尔迪的布局
北阿尔迪：
北阿尔迪的所有者是哥哥卡尔，在 北方发展业务。
由35个独立的区域子企业和超过 2500家营业网点组成。
南阿尔迪：
南阿尔迪由弟弟特奥经营，他的连锁店在 德国西部和南部。
由31个独立的区域子企业和超过1600家营 业网点组成。
当前德国境内的阿尔迪连锁店星罗棋布，平均每2.5万人口的地区即有一家 阿尔迪分店，8000多万德国人口中约75%的居民经常在阿尔迪购物，其中 有2000万人是固定客户。
对比内容 商业业态
阿尔迪（小而精） 食杂折扣超市
沃尔玛（大而全） 大型Shopping Mall 大型仓储式卖场+餐饮+娱乐休闲的营销模式
选址
定位于居民区附近、大学校区临 近或城区边缘
定位于繁华都市或者交通便利的地区，且拥有 大型停车场
面积
目标群体 单店员工数目 折扣方式 单店销售品种 商品销售形态
二、简单的产品管理
1、简化选择
多样化不是阿尔迪的风格，他们只专注在700种 最常被购买的商品上，有人称简直少到贫乏，因 为一般超市有2万种商品，而零售业巨头沃尔玛 有15万种。
货物种类虽少，但门类齐全，基本能满足生活必 需品的供应。
货物品种类少的另一个好处就是运输和仓储等方 便、高效。
2、优质低价