德国阿尔迪超市
AIDI 超市
超市行业公认的楷模，经常用来讲故事的就那么几个，国内的是胖东来、乐城超市、香江百货、永辉超市，大润发，国外是阿尔迪、好市多、全食、Trader Joe’s。
AIDI：是德国最著名的中型连锁超市，是兄弟俩开的，南北德兄弟俩一人一半，他们是德国首富。
Lidl跟Aldi的规模差不多，新鲜蔬菜水果多些，而且经常开在Aldi的不远处，他们都有自己的品牌，就跟国内肯德基和麦当劳一样。
Aldi的唯一经营理念就是便宜，除了每周一次产品目录不做任何广告，且任何种类的产品只有1-2种，蔬菜水果也都是最简单的塑料包装，08年前甚至不能刷卡。
创史人家族超级低调，对进货渠道更是保密。
至今只有一张背影的照片流传于世。
目前在德国分成北Aldi和南Aldi两家，有两兄弟管理，分别是德国首富和第二富翁。
阿尔迪超市仅仅750个单品(部分门店一千多sku)，全球8000个门店，近700亿美元销售规模不是一般的牛逼。
很多同行都想过在国内模仿阿尔迪模式打造一家牛逼超市，俺也来凑个热闹，在此文中构想如何打造一家阿尔迪式的超市。
牛逼的阿尔迪阿尔迪的牛逼之处不仅仅是门店多，销售额高。
还有很多奇葩的特点，比如全店只有750个单品，不做活动和市调，没有市场部门，没有年度计划，商品价格普遍比市场低30-50%，甚至很多商品比国内价格还低，但阿尔迪纯利率居然高于同行，阿尔迪老板还是德国首富。
阿尔迪定位十分简单：“商品精挑细选、价格最低、性价比最高”。
阿尔迪整个体系都为此定位服务，全球采购，严格检查，一流品质，买断经营，深入供应链，90%自有品牌，每个门店所售商品不超过750种，不做任何活动和市调，尽量最低价格采购，最低成本经营，合理利润最低售价。
阿尔迪门店多在500-800平米，门店只有5个营业员，营业员都是多面手，很多商品直接放在地上，不会精心摆放商品，货架很少，收银台不能刷卡，不提供免费购物车和购物袋，阿尔迪没有年度规划，规定不接受任何采访，因为阿尔迪认为还不如用这些时间整理商品。
阿尔迪(ALDI)_德国最热销的零售连锁店
分散设点拉近顾客
阿尔迪集团公司栗取地域分散经营谩点 体制，为保证商品快速周转方便畸买阿 尔迪连锁店设店时尽量接近购物群体。闸尔 迪分店分散在城镇各地． 般在人口选１
５
万人的居民避开浸分店．连锁店删近没有大 型停车场地下停车场有电梯直通商场这 也是呵尔迪开店选址的原则 分店的丰管仝邬由公司集团内部产生 般管理人员也都鲤过培训。刚尔迪分店服 务人员虽然只有几个人但服务热隋尽量 为顾客提供万便 交款！占账迅速～摧车物
阿尔迪的商品一目了然所有分店一样 的商品一样的质量一样的价格。顾客下 必顾虑服务．配送特价降价商品在哪家 分店也都是杆的， 阿尔迪存质量上决不让步。集团公司坚 持自己的价格种娄和质量政第只有这干芏 才能保持低价位高质量的原则阿尔迪集 团公副决荒层的信条罡通过管理踌低威 本保持低价位同甘寸书放弃质量要求。为 了确保商品的质量刚尔迪连锁店有”格的 质量检验制度除自己经茸橙删外还谩有 专门的实验室进行检测发现商品自微瑕立 即自Ｊ除产品质晕要求也体现社供应商的选 择上一旦发顼’供应商提供的商品质量自ｉ 题立即取消其供货合同决下囤微利而失 去肺客。
的知名度。 阿尔迪连锁店展最大可能地满足顾客的 需求始终保持低价位向顾客提供商品只 要有降价的可能就坚决降价并及时把８午 价特价和新产品信息通辽地方报呈匠电子 邮件和宣传品传递给顾客
统计全德国３／４的家庭经常光顾这家超 市。顾客以返干芏的高比例去一家超市购物 不仅在德国在世界上也是罕见的 这家超
不妥协的原则：低价位高质量
市就是阿尔迪ｆＡ ＬＤ『）零售商品连锁店， 到德国访问或在德国生活的中国人也郡 对阿尔迪连锁店情有独钟因为那里价格便 直质量稳定购物方便大家都愿意到那里 购物，笔者２０世纪８０年代初曾在科隆工作 ～艘食品日常用具部到阿尔迪娴买这宅 同类商品价格比其他商店便宜舌跗甚｛馥 宜１／３；时隔几年８ ｏ午代末我又去德陶 有一件事我仍记忆犹新；当年我总爱买一种 二盒装的酸奶价格便宜口味适中才８ 分尼，几年后藏又去买价格仍然没变，另 外我发现阿尔遗分店又增多了去那里购物 的阶层更加广泛停车场高档轿车比比皆 是， 阿哿迪ｚ所以顾客盈门主要是其经营 有道．鲤营出特色来
德国阿尔迪的零售精髓
德国阿尔迪超市的零售精髓本文来源：《店长》2010年5月号作者：庞小伟阿尔迪（ALDI）是一家非常特殊的企业，为什么这么说？它是德国的一家零售商，开的店非常小，大概500-700平米，单品数量也非常限，约500-700个单品。
但是，2009年福布斯全球富豪榜上，首位是比尔?盖茨，而阿尔迪的创始人阿尔布雷希特（Albrecht）俩兄弟分别进入了前十位，他们兄弟俩的资产加起来已经超过了比尔·盖茨。
这家零售商非常低调，但所创造的财富是惊人的，竞争力也是惊人的。
沃尔玛以前进入德国，后来又退出，就是因为在德国竞争不过阿尔迪。
从这家企业身上，我看到企业真正做零售的本质。
虽然我不是零售业的从业人员，但我自己也是做企业的，从中我感受到做企业的基本道理。
一流的质量和最低的价格阿尔迪所做的一切，就是要把物美价廉发挥到极至：我的商品质量是一流的，但成本和价格尽可能地低。
阿尔迪抓住了超市最本源的东西，就是物美和价廉。
这个大家都能理解，物美肯定是指商品的品质非常好；价廉就是价格便宜。
两个东西统一起来，质量作分子，价格作分母，那么，质量越好，价格越便宜，性价比越好。
但是，我们很多时候会忘记分子（也就是质量），而只关注价格。
今天，很多企业都在进行价格竞争，包括很多零售商，也在做自有品牌。
但是，中国企业做自有品牌的时候，放弃了一个非常重要的原则——质量原则。
自有品牌的质量没有达到一个水准，只关心价格。
错了！首先你必须要有好的质量，然后再去追求价格。
阿尔迪就是这么做的，它只有几百个单品，但每一个单品的质量与在德国市场上卖的一流产品的质量一样好，甚至比它们更好。
在商品质量一流的基础上，它再想办法把价格降下来。
那么，阿尔迪是怎么降低价格的呢？比方说，一杯可乐，零售价格是5元，这个零售价格是由四个部分来构成的，如果你要降价，就要从这四部分考虑：第一，进货成本；第二运营成本（包括雇人、水电费、POS系统等）；第三税收（被国家拿走）；第四股东分红。
德国零售巨头阿尔迪经营战略分析
德国零售巨头阿尔迪经营战略分析阿尔迪（Aldi）作为欧洲最大的零售商之一，凭借其独特的经营战略在全球范围内取得了巨大的成功。
本文将对阿尔迪的经营战略进行分析，探讨它是如何在竞争激烈的零售市场中脱颖而出的。
1. 定位准确，以低价战略赢得市场份额阿尔迪一直以来都专注于提供质量好、价格低的产品。
他们通过控制成本、简化供应链等方式，将价格保持在竞争对手之下，赢得了大量的忠实消费者。
通过准确地理解市场需求和消费者的购物行为，阿尔迪获得了强大的市场占有率，成为了消费者日常生活中的首选超市。
2. 精简产品线，追求高质量虽然阿尔迪的商品种类相对较少，但每个商品都经过严格的筛选和质量控制。
阿尔迪主要以自有品牌为主，这不仅提高了产品质量的可控性，还减少了与供应商之间的中间环节，从而进一步降低了成本。
这种精细化经营使得阿尔迪在同质化市场中脱颖而出，树立了自身独特的品牌形象。
3. 规模经济，便利消费者阿尔迪以大规模采购为基础，使得其能够获得更好的进货价格，并通过集中仓储和物流配送等方式，提高了效率和服务质量。
此外，阿尔迪还采用自助收银和限制购物篮使用等措施，进一步降低了人力成本，为消费者提供更便捷的购物体验。
这种规模经济的优势使得阿尔迪能够保持低价并提供高品质的产品，进而赢得了大量的忠实消费者。
4. 创新营销，提升品牌形象阿尔迪在营销活动中积极创新，通过电视广告、杂志广告和社交媒体等多种渠道传播品牌形象。
他们注重塑造自己的形象，以低价和高质量为核心价值，同时强调对员工的关爱和对环境的重视。
阿尔迪还积极参与体育赞助和慈善活动，在公众中树立了积极向上的形象，并赢得了更多的消费者的支持。
5. 全球扩张，抓住新机遇阿尔迪在全球范围内进行了大规模的扩张，先后进入了美国、英国、澳大利亚等市场。
他们在进入新市场时始终坚持低价战略，并灵活调整产品结构以满足当地消费者的需求。
这种全球扩张的战略让阿尔迪受益于全球化带来的机遇，并在全球范围内实现了快速增长。
德国欢迎的九大超市
德国欢迎的九大超市【Aldi超市】Aldi，是德国公司在世界阿尔迪南、北商业集团联盟的简写。
这家公司的名称Aldi，来源于德语单词Albrecht(人名)和Discount(折扣)头两个字母的缩写。
南、北阿尔迪的分界线又被称作阿尔迪赤道。
Aldi集团在欧洲已拥有7000左右家分店，还有大约1200家分店分布在澳大利亚和美国。
【Lidl超市】Lidl是一间德国的连锁超市，隶属位于德国城市Neckarsulm的Schwarz控股公司，Lidl由一位Schwarz家族成员于1930年代创立。
现如今Lidl是德国10大商品零售商之一，并且作为一个独立的国际公司集团活跃在整个欧洲。
在70年代时第一家Lidl分店是在德国城市Ludwigshafen附近开业的，之后到80年代末分店已经扩展到到整个德国，从90年代初期到如今几乎整个欧洲的各个国家都能看到它的身影。
【Norma超市】Norma是一家连锁廉价超市。
它的公司位于德国城市纽伦堡。
Norma主要提供的产品集中在日常必需品上。
超市包含了各类日用品、食品，甚至非食物类的商品800种左右。
在食品方面最典型的就是提供每日新鲜的面包、蛋糕、水果和蔬菜。
【Rossmann超市】Rossmann是德国第三大日用品连锁店。
截止至2011年，Rossmann在德国已经有2531家分店以及3.1万员工。
除了销售日用品，Rossmann还提供其他各类商品，如天然化妆品、有机食品、葡萄酒、数码产品等等。
【Kaufland超市】Kaufland是德国本土的连锁超市之一。
其与Lidl超市均隶属于Schwarz公司。
Kaufland在各地以不同规模销售着各种各样的商品。
Kaufland地方很大，各种商品应有尽有，最重要的是物美价廉。
因为超市比较大，所以一般位于离市中心稍远点的生活区。
【Rewe超市】Rewe是德国Rewe集团旗下的连锁超市。
当前，Rewe在世界拥有1,5000家门店，211,000名员工。
简单的力量-德国阿尔迪超市的营销模式
定期供应非食品类商品
• 每周或每两星期，阿尔迪会向顾客提供非食品类 的商品，如厨房用品、文具、针织品、收音机和 电脑。这些产品的销售收入要占到整个收入的20 ％之多，尤其是阿尔迪联合厂家销售电脑异常火 爆。
随时更新，拒绝高价
• 阿尔迪的产品随时更新，某些甚至限期限量供应， 德国人也普遍爱买特价品，当然愿意欲购从速。
坚持简单。 • 阿尔迪成功最大的原因：
一、简单的经营管理
• 1975年，卡尔在一次少见的公开露面时称：
“我们的业务发展基础只有一个：最 低的价格。”这个原则一直延用至今。
核心理念：服务大众 以廉取胜
• 每天阿尔迪售出德国 – 38%的罐头、蔬菜； – 32%的啤酒、果汁、汽水、牛奶； – 27%的黄瓜罐头、瓶醋、色拉油、糕点、果酱、 香肠、火腿、布丁等制品， – 动用1000多辆特制货车，将四万多吨的食品运 往国内各分销店。
• 于是阿尔迪决定，尾数为0.05～0.09马克的商品， 按0.05马克收款；尾数为0～0.04马克的商品，按 0收款。
• 这样做，既提高了员工的工作效率，又吸引了更 多的顾客。
就地销售
• 除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他商 品均按原包装在店内就地销售，店员打开纸箱包 装，由顾客自取。
• 商品都是能够迅速带出店铺的，包括罐头食品、 纸袋包装食品、快餐食品、一些新鲜果蔬和冰冻 食品等。
• 但是阿尔迪是世界上最大的批发商，它每年购买 的单件商品的总价值超过5000万欧元。
• 相比之下，沃尔玛只有150万欧元，仅为阿尔迪 的二十分之一。
• 因此其经营的商品一般比其他超市便宜10%— 20%，有些甚至便宜50%。
• 阿尔迪的商品种类在同类的店里是最少的，数量 限制在700种。
德国ALDI超市
德国ALDI超市：体会零售的真正本质2012-6-4 23:08:05 分享至:关键字：德国ALDI超市阿尔迪超市我在创业的过程当中，因为联商网而研究零售业，在全球的无数的零售商中，德国的ALDI，对我的影响最大。
早在2002年的时候，我就开始研究这家公司，它让我非常吃惊。
我在互联网上尽量将关于他们的材料都找出来，还和一个ALDI公司前董事进行了沟通。
这家公司让我对企业经营的理解，甚至对人生的一些东西都产生了非常大的影响。
ALDI是一家德国的超市连锁零售商，创始人是两兄弟。
ALDI的店面非常小，500到700平方米左右，单店的单品数量也有限，大概是500个。
而推崇一站购足的沃尔玛，一个门店的单品可能超过了20万。
2009年度的福布斯的富豪排行上，第一是比尔盖茨，第二是巴菲特，ALDI他们两兄弟都进入到前十位。
当年，比尔盖茨个人财富是400亿美金，他们两兄弟加起来超过了比尔盖茨。
小小的ALDI所创造的财富是惊人的，但是他们公司非常低调。
他们有一个原则，就是公司从最高层到最底层的员工都禁止接受媒体的采访。
所以，如果你去互联网上搜索他们两兄弟的照片，几乎是没有的。
福布斯杂志当年为了拍两兄弟的照片，在德国待了两个月，还是一无所获。
从这家企业，我体会到企业真正的本质。
商业本质：价廉物美整个商业的本质价值所在就是物美价廉。
“物美”这个概念，肯定是指商品品质非常好;“价廉”就是价格便宜起来。
那么两个东西统一起来就是价值，而价值公式的分子是质量，分母是价格。
如果你质量越好，价格越便宜，性价比一定越好，这是几乎所有人都觉得很朴素的常识。
我们很多做零售的有时候会忘记这个分子，就是关于质量的定义，而去关注价格。
我们有很多的价格竞争，包括今天很多的零售商在做自有品牌，但中国企业做自有品牌的时候，放弃了一个很重要的原则——质量原则。
自有品牌的质量非常糟糕，只关心价格，做自有品牌就要价格便宜。
错了!首先你必须要有好的质量，在这个前提下，你再去追求价格。
德国欢迎的九大超市
德国欢迎的九大超市【Aldi 超市】Aldi ，是德国公司在世界阿尔迪南、北商业集团联盟的简写。
这家公司的名称Aldi ，来源于德语单词Albrecht（人名）和Discount（折扣）头两个字母的缩写。
南、北阿尔迪的分界线又被称作阿尔迪赤道。
Aldi 集团在欧洲已拥有7000 左右家分店，还有大约1200家分店分布在澳大利亚和美国。
【Lidl 超市】Lidl 是一间德国的连锁超市，隶属位于德国城市Neckarsulm 的Schwarz控股公司，Lidl由一位Schwarz家族成员于1930年代创立。
现如今Lidl 是德国10 大商品零售商之一，并且作为一个独立的国际公司集团活跃在整个欧洲。
在70年代时第一家Lidl 分店是在德国城市Ludwigshafen 附近开业的，之后到80 年代末分店已经扩展到到整个德国，从90 年代初期到如今几乎整个欧洲的各个国家都能看到它的身影。
【Norma超市】Norma是一家连锁廉价超市。
它的公司位于德国城市纽伦堡。
Norma主要提供的产品集中在日常必需品上。
超市包含了各类日用品、食品，甚至非食物类的商品800种左右。
在食品方面最典型的就是提供每日新鲜的面包、蛋糕、水果和蔬菜。
【Rossma nr超市】Rossma nr是德国第三大日用品连锁店。
截止至2011年，Rossmanr在德国已经有2531家分店以及3.1万员工。
除了销售日用品, Rossma nr还提供其他各类商品，如天然化妆品、有机食品、葡萄酒、数码产品等等。
Kaufland 超市】Kaufland 是德国本土的连锁超市之一。
其与Lidl 超市均隶属于Schwarz公司。
Kaufland在各地以不同规模销售着各种各样的商品。
Kaufland 地方很大，各种商品应有尽有，最重要的是物美价廉。
因为超市比较大，所以一般位于离市中心稍远点的生活区。
【Rewe超市】Rewe是德国Rewe集团旗下的连锁超市。
当前，Rewe在世界拥有1,5000 家门店，211,000 名员工。
aldi的发展路径
aldi的发展路径【实用版】目录1.Aldi 的发展历程2.Aldi 的商业策略3.Aldi 在中国市场的表现4.Aldi 未来的发展方向正文1.Aldi 的发展历程Aldi，全称阿尔迪，是一家源自德国的连锁超市集团。
自 1913 年成立以来，Aldi 经历了一个多世纪的发展，现已成为全球最大的食品零售商之一。
Aldi 的发展可以分为三个阶段：第一阶段（1913-1948 年），以小型零售店为主；第二阶段（1948-1960 年），转型为折扣超市；第三阶段（1960 年至今），全球化扩张。
2.Aldi 的商业策略Aldi 的成功离不开其独特的商业策略。
首先，Aldi 坚持“低价高品质”的经营理念，通过直采、自有品牌和简化商品种类等方式降低成本。
其次，Aldi 实行“精选商品”策略，即在每个品类中只选择最畅销的商品，减少顾客的选择成本。
此外，Aldi 还具有严格的库存管理和物流配送体系，以确保商品的新鲜度和供应效率。
3.Aldi 在中国市场的表现2019 年，Aldi 正式进入中国市场，以“奥乐齐”为品牌名称。
面对竞争激烈的中国零售市场，奥乐齐凭借其独特的商业策略迅速站稳脚跟。
在中国市场，奥乐齐依然坚持“低价高品质”的经营理念，同时根据中国消费者的需求和喜好，推出一系列符合本地市场的商品和促销活动。
4.Aldi 未来的发展方向面对未来，Aldi 将继续深化全球化战略，扩大在亚洲、北美和欧洲市场的份额。
在业务方面，Aldi 将进一步发展线上购物和数字化服务，提升顾客的购物体验。
此外，Aldi 还将加大在可持续环保、绿色物流等方面的投入，为实现可持续发展做出贡献。
总之，Aldi 以其独特的商业策略在全球零售市场取得了显著的成功。
德国阿尔迪超简单所以低价
德国阿尔迪超市：简单所以低价19989年的沃尔玛宣布退出德国市场，引起了世界零售业界一片哗然。
292006年7月日，在德国经营了年决定大举进军德国时，沃尔玛以为只凭借其美国廉价的销售模式就可以“席卷德国市场”。
殊不知，在德(ALDI)”连锁集团才是德国市场上货真价实的廉价商品零售商。
国人的心目中，只有“阿尔迪”大打价格战以赢得消费者，号称“价格杀手”的沃尔从开业之初，沃尔玛就不得不与“阿尔迪(ALDI)玛最后却元气大伤。
沃尔玛的“天天平价”在其他市场都能奏效，但在德国却失灵了，因为它遇到了更加强劲的竞争对手，这——就是阿尔迪。
历史：从二战后的德国小食品店起步年，两个矿工的儿子——阿尔布莱希特兄弟（台奥和卡尔）——从盟军战俘营释放后回到德国。
战1946后，穷人们需要廉价的食物满足基本生存需要，而台奥和卡尔正琢磨着如何经营刚从母亲那里接手的小食品店。
最终，他们灵机一动找到了新的经营方式。
他们在店外挂出口号：承诺更低的价格，而不是像其它商店一样搞积分制。
这个小小的举动改变了兄弟俩的一生。
现在，这家当年的小食品店已经成了位居世界前列的折扣连锁商店。
的前两个字母，意为由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店。
至今，阿和discount阿尔迪取自Albrecht尔迪仍属于阿尔布莱希特家族的台奥和卡尔兄弟二人所有，分别经营阿尔迪在北德地区的北店和南德地区的南店。
多年来，北店逐步扩展到丹麦、法国、荷兰、比利时和卢森堡，南店则进入了英国、爱尔兰、奥地家。
年底，阿尔迪的销售额超过400亿欧元，拥有店铺超过8000利、澳大利亚和美国。
截至2008定位：便宜便宜再便宜阿尔迪的经营秘诀说来很简单，就是全面降低成本，凸显价格优势，将低价策略进行到底，薄利多销。
阿尔迪的服务对象主要是中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。
特别是老龄人口，在。
因而，为适应这些人的需求，阿尔迪的大部分连锁网点设在1/420%,欧洲其人口的比重已达到在德国己接近市中心居民区和各个小城镇。
国外超市经营德国最大超市阿尔迪的经营诀窍
国外超市经营德国最大超市阿尔迪的经营诀窍阿尔迪超市仅仅750个单品(部分门店一千多sku)，全球8000个门店，近700亿美元销售规模不是一般的厉害。
很多同行都想过在国内模仿阿尔迪模式打造一家类似超市，店铺也来凑个热闹，在此文中构想如何打造一家阿尔迪式的超市。
德国最大超市阿尔迪的经营诀窍厉害的阿尔迪阿尔迪的厉害之处不仅仅是门店多，销售额高。
还有很多奇葩的特点，比如全店只有750个单品，不做活动和市调，没有市场部门，没有年度计划，商品价格普遍比市场低30-50%，甚至很多商品比国内价格还低，但阿尔迪纯利率居然高于同行，阿尔迪老板还是德国首富。
阿尔迪定位十分简单：“商品精挑细选、价格最低、性价比最高”。
阿尔迪整个体系都为此定位服务，全球采购，严格检查，一流品质，买断经营，深入供应链，90%自有品牌，每个门店所售商品不超过750种，不做任何活动和市调，尽量最低价格采购，最低成本经营，合理利润最低售价。
阿尔迪门店多在500-800平米，门店只有5个营业员，营业员都是多面手，很多商品直接放在地上，不会精心摆放商品，货架很少，收银台不能刷卡，不提供免费购物车和购物袋，阿尔迪没有年度规划，规定不接受任何采访，因为阿尔迪认为还不如用这些时间整理商品。
阿尔迪认为市场上的商品太多无效成本。
比如可乐价格3元，包含生产成本0.5元、包装成本0.5元、广告成本1元、物流成本0.5元、渠道成本1元、利润0.5元。
如果是自有品牌可乐，那么就能把价格降到2元，仍然有一样多的利润。
总之阿尔迪为了做到“商品精挑细选，价格最低，性价比最高”，把商品SKU数量降到最低，把采购价降到最低，把经营成本降到最低，保持一流品质，简单的理念做到极致，于是成就伟大事业。
模仿阿尔迪的核心阿尔迪成功的核心是只关注提高商品品质和降低售价，整个体系和所有行为都围绕这两点构建，舍去一切不相关的其它元素，阿尔迪坚持这一理念甚至到了固执的地步，很长一段时间内阿尔迪门店没有收银机(商品少，人工记住商品价格)，完全依靠人工收银，现在还坚持不能刷卡支付。
简单的力量德国阿尔迪超市的营销模式
06
总结与展望
总结：阿尔迪超市的成功经验与启示
精简商品种类
阿尔迪超市成功地限制了商品种类 ，专注于日常必需品，使得库存管 理更高效，降低了运营成本。
低价策略
通过简化采购渠道和保持低库存， 阿尔迪超市能够以更低的价格提供 商品，吸引更多的消费者。
简洁的购物体验
阿尔迪超市的店面设计简洁明了， 商品陈列清晰易见，方便顾客购物 。
阿尔迪超市实行低价策略，通 过薄利多销的方式获取利润。
优惠活动
阿尔迪超市会定期举行各种优惠 活动，如满减、打折等，吸引顾 客购物。
会员制度
阿尔迪超市实行会员制度，为会员 提供更多的优惠和特权，增加顾客 忠诚度。
精准的市场定位
目标客户明确
阿尔迪超市的目标客户主要是 中低收入人群，定位明确。
市场调研
阿尔迪超市会进行市场调研， 了解市场需求和顾客购物习惯 ，为商品采购和营销策略提供
氛围舒适
店内照明、通风、温度等环境因素都经过精心设计，为顾客营造 出舒适、愉悦的购物氛围。
设施齐全
店内提供购物车、购物篮、儿童座椅等便利设施，方便顾客使用 。
优质的客户服务
友善、热情
阿尔迪超市的员工以友善、热情的态度迎接每一 位顾客，让顾客感受到亲切和关怀。
帮助选择
员工会主动询问顾客的需求，并提供建议和帮助 ，确保顾客买到满意的商品。
05
阿尔迪超市的启示与借鉴
对传统零售业的启示
精选商品
阿尔迪超市的成功得益于其精选商品策略。它提供了消费者日常所需的最基本、最实用的 商品，如食品、饮料、个人护理等，每类商品只有几个品牌和规格，使消费者更容易选择 ，同时也降低了库存成本。
简化流程
阿尔迪超市的购物流程非常简单，从入口到出口，顾客只需经过几个货架，就能轻松找到 所需商品，提高了购物效率。
阿尔迪成功的5大理由
阿尔迪成功的5大理由2012年07月09日17:02蓝狮子字号：T|T阿尔迪(ALDI)是德国最大的连锁超市。
从一家小小的杂货店，到拥有6000多家分店的连锁帝国，阿尔迪公司走过了德国战后近半个世纪的历史，也走过了世界经济的起伏波折期，但最重要的是，阿尔迪走过了公司成长的艰难道路，从一家杂货店到连锁帝国，人们看到的不仅仅是数量的变化，更是一种企业文化的积淀。
在阿尔迪公司身上，人们能很轻易地发现很多制胜的法宝，它们并不一定是惊世骇俗的，但却绝对实用异常。
便宜、便宜、再便宜英国路透社的一位记者，在光顾了阿尔迪后如此描述它的特点：“如果进了一家英国的杂货店，然后再乘飞机到德国的杂货店，你会以为到了第三世界。
”这位记者之所以这样说，一是因为阿尔迪公司的所有连锁店都是近乎简陋的精简，更重要的原因是其超低的价格。
与沃尔玛的经营理念有异曲同工之妙的是，在阿尔迪的经营理念中，低价也是放在第一位的经营之道，而且与沃尔玛相比，阿尔迪坚持的似乎是一种更加清道夫式的低价策略。
“阿尔迪”之名是由姓氏阿尔布莱希特(Albrecht)和廉价(Discount)两部分组成的，在德国，阿尔迪连锁超市被称为是“穷人店”，其缘由就是因为它里面的商品价格便宜得连最穷的人都能购买，这也解释了即使在经济最低靡时期，阿尔迪的连锁店依旧生意兴隆的原因。
严格控制商品品种的数量与沃尔玛拥有15万种丰富的产品相对应的是，在阿尔迪，你最多能看到的商品品种不会超过750种，而在南阿尔迪连锁超市里所供应的商品品种更是局限于600种以内。
这是两种几近相对的发展思路。
在沃尔玛看来，他要做到的是：提供给消费者尽可能多的选择，以此大大增加消费者购买的概率，从而保证市场拥有最大的交易机会。
但阿尔迪却认为，他只需要提供一种选择，而你能做的就是决定你要买多少！这个有趣做法的由来是这样的：在20世纪50年代公司刚起步时，供货单上只能提供为数不多的商品，就当时的条件而言，一切从简才能保证下一步的发展。
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德国阿尔迪超市(2012-06-02 22:22:43)转载▼标签：杂谈德国能造出世界上最好的汽车，最经久耐用的机械设备，因为“德国制造业模式”就是追求精确，能发挥出德国人的认真、严谨。
很少有人关注德国的服务业，因为人们认为德国的服务业并没有制造业所具备的突出的比较优势，这个产业不可能向世界市场延伸。
但近年来的事实却彻底推翻了这一论调，德国的零售业巨头阿尔迪(ALDI)不仅在国内取得了空前的成功，也正悄无声息地向世界零售业扩张它的版图。
阿尔迪(ALDI)是德国最著名的以经营食品为主的连锁折扣超市，AL是阿尔布莱希特(Albrecht)的缩写，而DI是Discount(折扣)的缩写，意为阿氏家族的折扣商店。
它的所有者是现年80多岁的阿尔布莱希特兄弟。
阿尔迪超市又分为“南阿尔迪”和“北阿尔迪”。
南阿尔迪由弟弟特奥经营，他的连锁店在德国西部和南部；北阿尔迪的所有者是哥哥卡尔，在北方发展业务。
1946年，阿尔布莱希特兄弟从盟军战俘营被释放后回到家乡，接管了家族在德国埃森市(属于鲁尔工业区)郊矿区开办的100平米的食品零售店。
到1950年，他们就成功扩张到了13家连锁店。
1962年第一家真正意义上的阿尔迪折扣超市才在德国多特蒙德开业。
从1998年起，这家公司的销售额便以每年8％的速度增长，2004年销售额达到370亿美元，拥有店铺7000家，成为世界第11大零售商，还被评为德国第三最受欢迎的品牌。
阿尔迪的经营秘诀说起来很简单，就是全面降低成本，凸显价格优势，将低价策略进行到底，薄利多销。
成本控制是每个企业家追求利润最大化所共同关注的焦点，但要做到绝对低价并不是一件容易的事情。
想要永远走在最低价的边缘，阿尔迪就必须在采购、管理以及物流等各方面都想尽办法降低成本，把利润扩大到极限。
我们分别来解读阿尔迪经营战略的各个侧面，看看它是如何在对成本控制的疯狂专注中造就出阿尔迪的成功，也许对面临全面开放，外资大举进入的中国零售业有所启示。
一、经营管理阿尔迪的经营理念是服务大众，不在繁华地段开店，选址均位于居民区附近、大学校区临近或城区边缘，这些地段房租便宜，却客流充足。
店铺面积仅有300—1100平方米，比传统的超市都要小。
店门看起来简朴得近乎简陋，装修也是朴素无奇。
没有货架，商品就装在纸箱里码放在光秃秃的货架板上，且堆积的拥挤程度无以复加。
卖场里也没有现代化超市设备，商品上没有标码，而是直接将价目表悬在头顶。
以前阿尔迪一直没有使用绝大多数超市普及的条形码扫描仪和读卡机等现代化设备，坚持使用最简单的收款机，而且只收现金(不接受银行卡)，为阿尔迪节省了大量的办公设备投资及管理、维修费用。
当然这几年，阿尔迪也不得不跟上时代潮流，配置了扫描仪和刷卡设备。
解读：布局合理，目标客户群定位准确，工薪阶层、学生，退休人士和其它低收入者的人均购买力虽有限，但数量庞大，总量就很可观。
阿尔迪尽一切可能将管理成本控制到最低，广告、宣传、现代化、数字化等等都只是锦上添花，不把最本质的东西——产品做好，往往会舍本逐末二、产品1、优质低价阿尔迪连锁店最大的特色是便宜，其价格不仅对德国人来说显得便宜，就是按中国人的收入水平来讲，价格也相当低。
以下是该店销售的几种日常消费品价格(折成人民币)：一公斤面粉1．8元，一升盒装纯苹果汁3．5元，一公升盒装牛奶3元，两卷套装36张的柯达彩卷18元。
在以上所举的商品例子中，中国超市同类产品的价格都要高于这些数字，而德国人均国民生产总值超过2万美元，每月人均收入为中国城市居民人均月收入的5—10倍，可以想见真的是超低价。
阿尔迪的产品是便宜，但便宜货不等于劣质。
在低价和优质之间阿尔迪找到了平衡点，用他们的广告标语来说就是“质量走高，价格走低”。
比如说阿迪尔采取了不需任何理由退货的做法，让顾客对产品质量放心。
另外，商品的价格也较为稳定，一般常年不变。
这样做也算是对顾客无言的承诺，让人买得省心、放心。
解读：阿尔迪的经营方式有万变不离其宗的感觉，消费者再变，选择再多，优质低价是永恒的主题。
阿氏兄弟的母亲曾说：“人们的日子越难，我们的日子越好。
”这句话听起来似乎不太人道，但确是事实。
收入普通甚至贫困的老百姓永远都占据大多数。
当然这也和德国人务实，物质生活不慕虚荣有关。
德国人本来吃得简单，过得简单，节约型社会的生活方式在德国占据主流。
有文章评论阿尔迪成功的关键就在于“完美无缺地把握了本民族的消费心理，最大限度地发挥了本土优势。
”这也才使得德国的零售企业在与跨国巨头的较量中占据上风。
2、简化选择多样化不是阿尔迪的风格，他们只专注在700种最常被购买的商品上，有人称简直少到贫乏，因为一般超市有2万种商品，而零售业巨头沃尔玛有15万种。
货物种类虽少，但门类齐全，基本能满足生活必需品的供应。
每周或每两星期，阿尔迪会向顾客提供非食品类的商品，如厨房用品、文具、针织品、收音机和电脑。
这些产品的销售收入要占到整个收入的20％之多，尤其是阿尔迪联合厂家销售电脑异常火爆。
阿尔迪的产品随时更新，某些甚至限期限量供应，德国人也普遍爱买特价品，当然愿意欲购从速。
保证低价，还体现在拒绝价高的名牌产品，像雀巢咖啡，碧浪洗衣粉等高价产品在阿尔迪根本找不到。
阿尔迪同时注重打自有低价品牌，出售一系列自有品牌产品，省去巨额广告花费，也节约运输和仓储费用。
解读：由于保证绝对最低价，少了纷繁复杂的品牌选择，消费者也省心对比，能干脆利索地选择产品而不是品牌，因此单项商品的销量很高。
市场分析家认为这样做简化了程序，能获得比沃尔玛高出30倍的购买力。
货物品种类少的另一个好处就是运输和仓储等方便、高效。
3、“贴心服务”阿尔迪虽然廉价销售，但注重以人为本，关注所有消费者的切身利益。
与其他商店不同，阿尔迪从不热衷于“搭售”或“批售”等促销活动，诸如买一赠一，多买多赠；袜子论打，啤酒成箱地促销。
因为这种看似实惠的促销可能恰恰忽视了某些消费群体需求，如众多的老龄人口及单身家庭。
阿尔迪总是提供最受欢迎的包装大小，如洗衣粉，市场上大多每盒3—5公斤，而阿尔迪却提供1—1．5公斤包装的，这主要考虑到单身家庭一时用不完，会使洗衣粉变潮结块。
罐头食品、香肠也是如此，多为100—150克包装的，以便顾客一餐食用。
三、销售和采购阿尔迪集团的总公司没有新闻部，也不设公关部门，不做市场调研，广告投入极少(仅占年营业额的3％)。
不在大众媒体上打广告，店堂内外也没有巨幅广告牌。
宣传方式是制作最新产品宣传单，只在超市任顾客自取。
消费者称阿尔迪是“从不提供不必要的服务”，如顾客需自带购物袋或另付钱购买塑料袋，使用购物车要付押金等等。
当然超市零售业本身并不需要很多特殊服务，在低价吸引下，顾客也就不计较简陋的店面风格和“自助式”的服务了。
解读：当其他的零售商在挖空心思思考如何向顾客提供更特别、更个性化的服务时，阿尔迪却反其道而行之，只抓住零售商最本质的任务，全心专注在向顾客提供质优价廉的产品上，对于经营的其他方面则是精打细算。
由于生意兴隆，阿尔迪的进货量巨大，进价很低，采购合同一签就是十年，可以说对他们的供货商们相当公平合理。
而且阿尔迪的七百种主打商品，大多数仅供应这一个人零售商，一方面保证商品品质，如某品牌果汁百分之九十几的销量都是来自阿尔迪的；另一方面形成了长期稳定的合作关系，像沃尔玛要进入本土市场，就找不到愿意合作的本地供应商。
四、人力资源折扣商店的平均人力资源成本只占销售收入的6．8％，比一般超市13．8％的员工成本要低一半。
(EHI，2003：242)，而阿尔迪的人力资源费用比这个数字还要低。
原因是阿尔迪总是雇佣尽可能少的店员，但它的工资水平比同行高，还尽量避免员工参加劳工组织。
它的员工都是一人身兼数职，理货、收银、清洁样样通。
充分挖掘员工潜能，没有条码输入设备之前，收银员对数百种商品的价格倒背如流，还练就了媲美扫描仪的惊人输入速度。
阿尔迪的宗旨是降低人工流失比例，并减少培训费用。
事实证明这是非常经济有效的做法。
五、经营启示阿尔迪秉承“低风险扩张”原则，从不举债经营，在打好的牢固基础上才会展开业务。
北阿尔迪短期内只会把业务局限在欧洲，南阿尔迪则向美国和澳大利亚发展海外业务，近年都不会向亚洲及中国扩展。
不知这对于国内的零售商算不算一个不错的消息，因为回头看中国的零售业，太多人都想学习国外复杂的零售经营模式，大百货、大卖场在大城市过度饱和，而像阿尔迪这样一种简单而有效的经营方式却似乎还没有什么企业效仿。
也许在商业上我们也可以尝试返璞归真，选择一条更简单，更能控制的道路往下走! ——————————————————————————————ALDI现在已经成了世界闻名的商业集团，而这个集团的老板阿尔布莱希特兄弟连续在福布斯排名榜上名列前5之内，在德国他们更是绝对的老大。
而他们的道路也早已成了楷模。
最简单的却往往是最难的，但对这两位矿工的儿子而言，难又算得什么。
走出矿工家庭兄弟俩是德国战后发家的一代，德国经济奇迹的孩子。
2003年，老二台奥.阿尔布莱希特（Theo Albrecht）拥有财产150亿欧元，老大卡尔.阿尔布莱希特（Karl Albrecht）拥有财产130亿欧元。
合计为280亿，比2002年的268亿又进了一步。
他们出生在北威州鲁尔区大城市艾森一个穷人家庭。
卡尔生于1920年，台奥生于1922年。
他们的父亲（也叫卡尔）是一个煤矿工人。
由于地下采矿的尘土得了职业病－肺病，后来转到一个面包厂打短工。
收入太低，无法维持家里的生计，他们的母亲在艾森的工人区索纳贝克开出了一家小食品店。
老二台奥中学毕业后就在母亲的店里当学徒。
这家店铺的面积为35平方米。
卡尔则在一家小有名气的甜食店当学徒。
战争是不讲奇迹的。
兄弟俩都被送上了前线。
卡尔在俄罗斯战场上受了伤。
台奥在非洲一支后勤部队服役，后来成了美军的战俘。
战后，在货币改革的1948年，兄弟俩接管了母亲的小店。
兄弟们的一个再简单不过的想法产生了。
前后左右所有的店铺都搞积分制，即，顾客每购一次物积累几分，到年底拿到折扣。
而阿尔布莱希特们的想法却是，为什么不把折扣马上就给顾客呢？也就是：廉价出售。
兄弟俩不久开出了一家大一些的食品店。
正确的思路使他们一路顺畅。
到1950年，他们的商店已经成了一个小小的连锁，拥有13家分店，到1960年，这个连锁有了300家分店，年营业额达9000万马克。
而这些似乎只能说是阿尔迪事业的铺垫。
真正的起步发生在1962年。
他们建立（或者说改造）了一种新的零售模式：Discount（廉价销售）。
他们把这种连锁店就称为ALDI，AL取自他们的姓起首两个字母，DI是Discount的起首二字母。
“Discount”的解释是：把别人给的折扣直接化成低廉的价格给予顾客。
这种模式并非只是廉价二字可以包容的。