德国阿尔迪连锁店的成功之道

德国阿尔迪连锁店的成功之道
走进德国和奥地利每个大大小小的城市，你都能看到几家挂着相同标志的连锁店，这就是阿尔迪连锁店。

阿尔迪只是家小型超市，然而它却已深入中低收入老百姓的生活。

阿尔迪成功的经验表明，现代商业连锁业成功的关键在于管理。

如能对采购成本、管理成本、物流成本等三方面进行有效的控制，就能在竞争中立于不败之地。

阿尔布莱希特兄弟：“穷人店”背后的大富豪
在刚刚离我们而去的２００４年，全球最大的零售商沃尔玛入秉欧洲最大经济体五周年的店庆活动却没有烟火表演般的欢庆。

确切说，这里是沃尔玛在全球业绩为赤字的唯一一个国家，亏损额达数亿美元。

这同时意味着沃尔玛引以为豪的市场杀手锏——“总是最低价”的“倾销”战略在德国的完全失败。

令大多数人们预料不到的是，沃尔玛最大的威胁竟然是创立于１９４６年外表毫不起眼的老牌家族式连锁超市阿尔迪ＡＬＤＩＧｒｏｕｐ，其所有者正是低调年迈的卡尔和西奥·阿尔布莱希特兄弟。

富人也爱逛的“穷人店”
德国人给阿尔迪起了一个通俗的名字：“穷人店”。

可是，穷人店却造就了大富翁。

事实上，近年来，在欧洲富豪排行榜上蝉联状元的一直是这对阿尔布莱希特兄弟，不仅如此，在过去的短短十多年里，兄弟俩在美国《福布斯》
富人榜上的排名急速蹿升，兄弟俩２００４年的财富总计达３０３亿欧元，紧随比尔·盖茨和华伦·巴菲特之后，连续三年在世界巨富排名中蝉联第三。

但不要以为阿尔迪真的只是“穷人店”。

德国市场调查公司ＧＦＫ最近调查表明，阿尔迪是德国第三大最受欢迎的品牌，仅次于世界闻名的西门子和宝马，超过奔驰。

如今，８９％的德国民众在阿尔迪购物，其中富人也占了相当大的比重。

比如在法兰克福的巴德洪堡富人区，阿尔迪超市停车场上就停满了光鲜闪亮的奔驰或宝马汽车。

相对别的民族来说，德国人比较讲究实际，在物质享受上不慕虚荣。

许多富人也不会因为到“穷人店”买东西而觉得“掉价”。

靠“廉价”思路发家
阿尔布莱希特兄弟俩是德国战后发家的一代，德国经济奇迹的孩子。

他们出生在北威州鲁尔区大城市艾森一个穷人家庭。

卡尔生于１９２０年，台奥生于１９２２年。

他们的父亲（也叫卡尔）是一个煤矿工人。

由于地下采矿的尘土得了职业病－肺病，后来转到一个面包厂打短工。

收入太低，无法维持家里的生计，他们的母亲在艾森的工人区索纳贝克开出了一家小食品店。

老二台奥中学毕业后就在母亲的店里当学徒。

这家店铺的面积为３５平方米。

卡尔则在一家小有名气的甜食店当学徒。

战争是不讲奇迹的。

兄弟俩都被送上了前线。

卡尔在俄罗斯战场上受了伤。

台奥在非洲一支后勤部队服役，后来成了美军的战俘。

战后，在货币改革的１９４８年，兄弟俩接管了母亲的小店。

兄弟们的一个再简单不过的想法产生了。

前后左右所有的店铺都搞积分制，即，顾客每购一次物积累几分，到年底拿到折扣。

而阿尔布莱希特们的想法却是，为什么不
把折扣马上就给顾客呢？也就是：廉价出售。

兄弟俩不久开出了一家大一些的食品店。

正确的思路使他们一路顺畅。

到１９５０年，他们的商店已经成了一个小小的连锁，拥有１３家分店，到１９６０年，这个连锁有了３００家分店，年营业额达９０００万马克。

“阿尔迪”的店名是德语阿尔布莱希特折扣店的简称，在５０多年的经营中，兄弟俩一直坚持简单、便宜的经营战略，结果生意却越做越大。

与其他商店相比，阿尔迪连锁店最大的特色是便宜，即使折成人民币，相对于当今中国人的收入水平来说，大部分东西的价格也相当低。

该店常年销售的几种日常消费品价格（折成人民币）如下：一公斤面粉１．８元，一升盒装纯苹果汁３．５元，一公升盒装牛奶３元。

而德国人均国民生产总值超过２万美元，每月人均收入是中国城市居民人均月收入的５—１０倍。

便宜有好货
便宜虽然是阿尔迪的立身之本，但几十年来，阿尔迪能在顾客极为挑剔、竞争近乎惨烈的欧美国家快速扩张，赢得了大量顾客，靠的就不能仅仅是便宜了。

阿尔迪在采购商品时，都向供货商提出自己的质量标准，除了公司派自己人进行检测外，阿尔迪还聘请第三方检验机构对商品品质进行检测，一旦抽样不合格，供货商不仅会失去一个大客户，而且还得付出巨额赔款。

由于阿尔迪需求量大而且稳定，一旦被选作其指定供货商，厂家的日子必定好过。

供货商圈内流传着这样的话：争夺阿尔迪的长期供货合同，如同争取德国足球甲级联赛资格般艰难，被阿尔迪抛弃比被老婆背叛还惨。

不靠广告靠口碑
在德国，阿尔迪超市星罗棋布，不过，当你随意走进任何一家阿尔迪，大概不会想到这是一家在零售业竞技场上征服了世界的商店：货品装在纸箱里堆在光秃秃的货架板上，价目表悬在头顶，而不是贴在商品包装上；瓶装芦笋和沙丁鱼罐头挤破了纸箱，手纸只有两种牌子，腌菜只有一种；收银台也少得可怜；没有铺天盖地的广告和招贴，只有每周刊出一张八开的“阿尔迪信息报
Ａｌｄｉｉｎｆｏｒｍｉｅｒｔ”放在超市入口，对下周的新上柜货品作个介绍，由顾客随意自取。

在德国，平均每２万５千人就配有一家阿尔迪超市，３／４的家庭都在阿尔迪购买食品和日用品。

而在全球，这样德意志风格的超市有７０００家，每年的营业额以两位数的百分比增长，每１００欧元的营业额中含２．８欧元的利润，而竞争对手们的这个数据只有０．８欧元；阿尔迪的单个商品年均销售额达到３０００万欧元，老大沃尔玛的这个数据仅为其１／２０。

作为一家拥有几千家连锁店的大公司，阿尔迪一直没有公关部门和广告部，在５０多年的发展中也从没向任何广告公司投过一分钱。

公司向外界介绍自己的惟一方式，是每周印发一次更新告示，放在店内供顾客自取或夹在当地报纸
中发到顾客手中，这些信息提前一周向顾客通知下周将供应哪些特殊商品。

与大型连锁店相比，阿尔迪店内同一类商品的种类少得可怜，一般只有一两种选择的可能性，而且价格长年不变。

各分店供应的商品基本相同，甚至全国各地分店内的货架布置都大致一样，很多顾客不论对店中商品的摆放位置还是价格都烂熟于心，从而对阿尔迪的商品培养出很高的依赖感和忠实度。

为了适应市场激烈的竞争，争取更多的客户，阿尔迪也经常组织一些其他种类的特供商品，如电器、纺织品等，但并不持续供应，只是组织一批，销售一批，卖完为止，但价格绝对便宜。

尤其是阿尔迪每年组织销售的电脑，经有关部门的几次检测，其性能价格比要高出很多名牌产品。

因此，每到这一天，早上４、５点钟就会有人不断涌到阿尔迪门口排起了壮观的长龙，去晚的人往往只能等到来年。

“低价品牌”自己造
阿尔迪的店面朴素无奇，店内供应的商品种类与沃尔玛的１５万种相比简直少得可怜——只有７００多种。

为了保证低价格，阿尔迪拒绝价格高的名牌产品，名牌的产品比如雀巢咖啡、碧浪洗衣粉等在阿尔迪根本见不到。

阿尔迪还创造自己的低价品牌，比如６１欧分的ＦｒｉｓｃｏＤｅｎｔ牌子的牙刷以及７４欧分一升的ＲｉｏＤ′Ｏｒｏ橘子汁。

由于店内没有不同品牌之间的竞争，消费者购买时选择得干脆利索，因此单项商品的销量很大。

阿尔迪的价格便宜，但质量并不差。

“质量走高，价格走低”是阿尔迪超市的广告标语。

市场分析家认为，由于阿尔迪的货品种类少，于是能对质量和
价格进行很好的掌握和控制，运输和处理起来也因而简单。

除此之外，阿尔迪采取了允许不需任何理由退货的做法，让顾客对产品放心。

随时更新商品，是该店吸引顾客的另一个方法。

很多商品属于限量限期供应，顾客只好欲购从速。

据阿尔迪的员工说，有的商品第一天就会全部卖光。

低价的另类诠释者
在内部管理方面，平均一家阿尔迪只有１０名雇员，他们一般都身兼数职。

经理们负责照看店面，但他得得干相关的杂活，比如拆开平板包装将货品上架。

当然，他们的工资也足以让德国零售业同行艳羡，收银员的最低时薪是１０．５美元，门店助理经理的最低时薪是１７．４美元，这个工资足以降低员工流失比率和减少培训费用。

相形之下，沃尔玛的低工资策略在奉行严格劳工法的德国遭受的批评和对抗可想而知。

任何可能导致成本增加的事物都被一律拒绝：信用卡、支票、迎宾员、购物优惠券、店面装饰和广告。

８５％的阿尔迪商品都贴上本公司商标，这样可以削减名牌产品所包含的高额广告营销成本。

更极端的例子是，没有人员为顾客提供装袋的服务，没有免费的包装袋。

顾客将购买的东西装进自己的袋子。

当然，如果你凑巧忘带购物袋的话，记住阿尔迪的价钱：纸袋５分，塑料袋１０分。

这一切只为了一个目标：以绝对低的价格进驻零售市场。

阿尔迪把提供价廉物美的产品、对门店进行近乎苛刻的成本控制的成功经营模式推向了全球。

１９９０年，它在英国开了第一家分店，到１９９０年代末增加到了２５０家；１９９９年，卡尔．阿尔布莱希特跨过爱尔兰海，在都柏林开了第一家分店；２０００年，阿尔迪第一次进驻南太平洋的澳大利亚，之后的几年内，新开了１００家分店。

目前，世界各地的顾客们可以将德国品质象征的阿尔迪品牌的商品随意装进自己的购物袋，而阿尔迪则忙着把来自全球的销售额和利润装在自己的口袋。

与比尔·盖茨和沃伦·巴菲特不同，这对世界财富排行榜排名第三同时也是德国首富的兄弟，其名气与财富正成反比——阿尔迪连锁超市在２００４年的前九个月里为他们的财富再度增加了２３亿欧元，兄弟俩的财富合计高达３０３亿欧元。

其中，哥哥卡尔·阿尔布莱希特８４岁，以１５２亿欧元位居德国财富榜第一，弟弟西奥·阿尔布莱希特８２岁，拥有１５１亿欧元。

现在，阿尔迪已开到德国以外包括美国在内的１２个国家，共有６０００多家店，并以每周至少新开一家分店的速度在迅速膨胀，《福布斯》也不禁感叹，如阿氏兄弟不是均已年过８旬的话，说不定再过些年就会超过盖茨成为世界首富。