律师事务所人力资源管理

律师事务所人力资源管理

一、人员配置

商业竞争的实质就是人才竞争，律所采取以岗定人的人员配置。人才分为凡才、专才和通才，凡才能扫一屋不能扫天下，专才能扫天下不能扫一屋，通才既能扫一屋又能扫天下。人才如果配位不当容易造成“急死凡才、郁闷死专才、累死通才”。凡才因为在普通的岗位表现出色，通才容易被领导认可和提拔，但在更刚的岗位因为才不配位，所以，通常会“急死”。专才因为在普通岗位表现一般，经常得不到提拔，感觉怀才不遇，通常会“郁闷死”。通常因为方方面面的事务都要处理，通常会“累死”。

律所由管理合伙人组建管委会管理。管委会下设专门委员会和行政职能中心和法律事务部。专门委员会分为产品研发委员会、分所协调委员会、纪律监督委员会和业务指导委员会，行政职能中心分为律师服务部、客户服务部、市场部和行政部。法律事务部分为企业法律事务部、股权法律事务部、财税法律事务部、金融法律事务部、投融资与并购重组法律事务部、资本市场法律事务部、房地产与建设工程法律事务部、破产管理人法律事务部、政府法律事务部、民商事诉讼法律事务部、刑事法律事务部、婚姻家庭法律事务部、公益法律事务部。

律所设主任一名，副主任三名，副主任分别分管专门委员会、行政职能中心和法律事务部，主任和副主任由通才担任，分别配置凡才

为主任助理，协助主任和副主任处理相关事宜。各专门委员会、各行政职能中心和各法律事务部分别设部门主任一名，作为部门负责人，由专才担任，分别配置凡才为部门主任助理，协助部门主任处理相关事宜。分所复制总所的人员配置。各部门核心岗位有专才担任，各部门辅助岗位由凡才担任。

二、人员招聘

律师是律所的核心人才，业务是律所的核心资源。现阶段律师行业主要实行提成制，律师个人的收入取决于律师自己的业务收入，律师事务所不像一个组织，更像一个平台，律所不是获得律师的剩余价值，而是赚取律师的场地出租费和管理费。所以，律师既是律所核心人才，又是律所核心资源。传统律所的扩张模式就是设计出合理的场地出租费和管理费吸引律师。

但是，大多数律师选择律所看重的不是律所规模和品牌，看重的是场地费用和管理费的多少，如果认为场地费和管理费占据了自己足够开办律所的成本，就会个人或三五个同行相约设立一家律所。所以，律所扩张比较缓慢。

针对以上问题，律所采取“筑巢投食、树立榜样”，加大产品研发力度和业务开发力度，掌握核心资源，用核心资源带动核心人才的律师引进策略。

榜样的选取为业务创收能力一般的律师，通过律所的资源配置，让业务一般的律师收入水平大幅度提升，通过榜样的力量吸引更多的优秀律师。

三、人员培训

人员培训是一项极其重要且需要长期进行的工作，除了对律所的理念，产品、营销知识的培训外，由于律师行业的特殊性，律所每个星期五下午组织业务培训，主要培训内容包括法律基础理论、法律法规以及司法解释、诉讼技巧、案例分析等。

三、人员解聘

律所会在以下情况解聘员工。

1、两年以上（含两年）绩效评定为不合格；

2、一年三次以上客户投诉被查证属实；

3、私自收费；

4、争抢同事资源或私自将资源流出律所；

5、被司法行政机关或律师协会处罚。

四、绩效管理

1、目标管理

律所实现“订立—执行—评价—奖罚”的目标管理体系，具体做法如下：

（1）将律所将年度目标分解为员工个人年度目标，形成目标体系；

（2）制定实现目标的具体计划、方法和评价标准；

（3）每月对目标实现的情况进行检查和考核，作为自我评定的依据；

（4）每年制定新的目标体系。

2、绩效评定

律所从四个维度对员工进行绩效打分考评，总分100分。

（1）自我评定。对个人完成目标情况进行打分，权重30%；

（2）同事评定。由同事分别对其工作态度、专业水平、工作成效进行评价，权重10%；

（3）客户评定。客户满意是评定工作成果的重要标志，律所每年对客户进行回访，根据客户满意度和客户表扬或投诉情况，相应加减分，权重40%；

（4）直属上级评定。由直属上级对其工作成绩进行考评，权重20%。

通过综合评定，将员工成绩进行排名，其中排名前20%且总分在90分以上被评定为优秀，进行点数加计，排名后20%且总分在60分以下被评定为不合格，进行点数扣除（点数是律所二次分配的依据，详见律所分配制度）。

五、外部支持

律所聘请四名退休法官担任律所诉讼顾问，对律所模拟法庭、出庭律师诉讼技巧提供长期专业指导。