定性指标考核办法汇总(经典版)
人力资源资料 工程部研发部KPI绩效考核指标汇总(定性)
3.比较善于与人合作，较喜欢帮助别人，工作中较主动与人沟
团队精神(协作精神) 通、交流；能够理解和宽容别人，能够换位思考；
4.善于与人合作，喜欢帮助别人，主动与人交流、沟通，与其
合作，感觉愉快；
5.非常善于与人合作，非常喜欢帮助别人，积极主动与人交流
、沟通，乐于将自己的经验或心得与别人分享，与其合作，感
风险控制能力
在研发过程中，能够准确把握项目发展方向，是否能及时预见 潜在问题与风险的存在，并能及时找到解决办法
服务意识与组织协 懂得技术与市场的存在关系，明确市场服务意识，能够协调处
调
理好部门内部以及技术与市场的工作关系
创新精神与变革意 是否能够对公司的产品研发、技术设计、专业工作流程、工作
识
品质和企业文化建设等工作方面有改进、变革和创新并带来成
4.工作量饱和，工作效率较高，达到上级要求，满意度较高；
5.工作量饱和，工作效率很高，超出上级要求，满意度很高；
1.不了解岗位的工作流程和制度规范，按照自己的习惯方式完
成任务，不符合规范要求；
2.基本了解岗位的工作流程和制度规范，但意识较弱，完成任
务的过程中不能主动遵守相关规范；
执行力(规范性)
执行力(规范性)
专业技术知识与素 熟练掌握本职工作所需的专业知识；具备技术开发人员所需的
质
专业素质和基本技能
工作目标与计划制 根据工作任务和上级领导指示，制定工作计划，合理安排优先
定
顺序和工作时间；制订切实可行的、可衡量的和有期限的工作
项目管理能力
标 能准 够合理安排负责项目的整体工作计划；掌握重点，综合平 衡，保证个体项目符合整体项目的数量、质量要求
2.基本能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，内
员工定性指标
月度考核定性指标要素及评分标准表
指标名称 指标定义 权重 4分——工作努力，份内工作非常完善 5% 3分——有责任心，能自觉完成工作 2分——交付工作常需督促方能完成，偶尔出现推诿现象 0分——敷衍了事，不愿意为自己的工作负责，粗心大意，经常推诿责任 5分——没有顶撞上级现象，能提出合理化建议，能完全按照上级要求完成任务 4分——偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作 服从性 对上级工作安排的执行程度和配合程度 5% 3分——常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作 1分——经常顶撞上级，不按上级的要求完成工作 0分——完全不理会上级的工作安排，随心所欲，不能完成工作任务 5分——与同事或主管合作有效，与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 团队精神及与他人（部门）工作的配合情况， 团队协作 对工作、同事、公司的态度及是否愿意为人服 务和与人沟通协作 4分——与人相处愉快，偶尔会有磨擦，爱护团体，常协助别人 5% 3分——大致上与人相处愉快，偶尔会有磨擦，能协助别人 2分——不太愿意与人合作或为他人提供帮助，仅在有必要与人协调时才与人合作 0分——不肯与人合作，精神散漫，难以相处 5分——极丰富的专业技能，能充分完成本职工作，工作各方面均能掌握，极为优秀 专业知识 对担任职务相关知识的掌握、运用及工作的熟 和技能 练程度 4分——有相当的专业技能，足以应付本职工作，对工作了解全面充分 5% 3分——专业技能一般，对工作有一定程度的了解，完成工作尚无阻碍 2分——技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人，工作某些方面如能增进相应知识最好 0分——与工作有关之事大部分都了解不够，对所需技能不熟悉，日常工作难以完成 5分—能遵守规章制度，能以身作则为形成良好的工作秩序而努力，不浪费时间，不畏劳苦 遵守公司规章指的的自觉性，工作的规律性和 组织纪律 准时性 4分——能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序，守时守规，不偷懒，勤奋工作 5% 3分——大体上遵守规章制度，上班后常不在工作岗位，不服从命令的事少有发生 1分——经常不守纪律，经常不服从命令，时常远离工作岗位，必须再三提醒其注意 0分——不遵守规章制度，不服从命令，不坚守工作岗位，借故逃避繁重工作 5分——理解力极强，判断力极强，处理能力极强 处理问题 谋求解决问题的方法，能有规划有方法有步骤 能力 地处理问题，并能合理有效地解决问题 4分——理解力强，判断力强，处理能力强 5% 3分——理解判断力一般，处理事务常有错误 2分——理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 0分——理解迟钝，判断力不佳，经常无法处理事务 考核内容及评分标准 5分——任劳任怨，工作十分积极主动，竭尽所能地完成任务 责任心 指个人对工作所负责任的认识和信念，以及与 之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自 觉态度 评分
定性指标该如何进行考核
定性指标该如何进行考核定性指标该如何进行考核一直是困扰管理者的难题。
由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，因此在很多企业中，对定性标的考核往往是凭考核者的主观印象，导致出现下面情形：要么考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，引起被考核者的不满;要么考核结果“趋中”，拉不开被考核者之间的差距。
无论哪种情况，如果长此以往，造成的最终后果都是不能“激励先进，鞭策后进”，丧失了考核本来应该发挥的激励作用。
除此之外，这样的考核还往往在管理工作中引发一系列的矛盾和争议，造成上下级关系紧张，使得一些管理者发出“考了还不如不考”感叹。
而现实工作中，一些员工(如：中层管理干部、职能管理人员、某些基层员工等)由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性指标。
定性指标的考核又成为一些管理者绕不开的问题。
因此，“如何进行定性指标的考核?”就成为许多管理者十分头痛问题。
深究造成定性指标难以考核的原因，我们会发现缺乏明确的、可以衡量的考核标准是一个重要原因。
本文将介绍一种制定定性指标考核标准的思路。
定性指标之所以难以考核，是因为定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，而考核者是凭着对被考核者的业绩的总体感觉给出一个印象分，而这种感觉会由于种种原因出现误差。
而要使得定性指标能够比较精确的进行考核，就必须尽量减少这种笼统和模糊。
一种很自然的思路就是“往下细分”，找出一个大的定性指标中重要的并且可以进行具体考核几个方面，然后再针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。
因此，制定定性指标的考核标准的总体思路就是：首先，将定性指标进一步细化多个可考核的方面，即考核维度;其次，针对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。
具体讲，制定定性指标的考核标准可分为以下两个大步骤：步骤一：制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。
一般而言，对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度。
定性指标考核办法汇总(经典版)
（定性指标考核方法整理）此法用数据或事实描述出各个级别不同。
具体操作中，建议分为“杰出”、“良好”、“一般”、需改进等四个级别，为了简化操作，只对“一般标准”和“良好标准”进行具体的描述，依照各个级别间的递进关系，来区分四个级别。
上级根据员工相应表现，进行说明和指导并进行打分。
指派工作执行力
管理体系建设
沟通协作能力
学习与成长
部门管理
职业操守
等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。
而更为重要的是：由于清晰界定了“一般标准”和“良好标准”，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。
重点工作定性指标及考核评价标准
重点工作定性指标及考核评价标准集团公司子(控股)公司重点工作定性指标及考核评价标准一、党建工作目标责任制考核评价标准 (100分)(一)深入学习贯彻落实党的十八大精神(10分)1、开展学习宣传党的十八大精神各项活动(8分)深入学习贯彻党的十八大会议、省委十一届二次全会及集团公司五届三次职代会精神。
(制定宣传方案和学习计划、召开研讨会;按照年度学习计划组织学习。
)(1)未制定学习方案及计划扣0.5分;(2)未组织学习的扣1分;(3)没有宣传学习记录(12个月)的每次扣0.5分;(4)未将<党员学习辅导资料>下发到党支部扣0.5分。
2、开展大讨论活动(2分)以四个围绕为内容认真开展学习党的十八大精神大讨论活动。
(认真撰写研讨文章;以四个围绕为内容组织一线员工座谈,认真开展活动。
)(1)未撰写研讨文章扣0.5分;(2)未组织员工座谈扣1分;(3)没有总结扣0.5分。
(二)加强和改进宣传思想政治工作(15分)1、开展形势任务教育(5分)适时开展形势任务教育活动。
(制定形势任务教育活动方案;组织开展大庆精神、抗洪精神、大修精神、感动地铁人物事迹学习、宣传活动;职代会、党群会、股东会、董事会等会议精神的宣传。
)(1)未制定活动方案扣0.5分;(2)未组织专题宣传的少一次扣0.5分;2、加强思想政治工作(10分)与开展形势任务教育活动相结合,大力开展党的群众路线教育活动,组建通讯员队伍,健全和完善思想政治工作制度。
(健全完善思想政治工作领导小组和工作机构,每年召开2-4次专项会议;建立宣传网络,组建通讯员队伍,参加相关培训活动。
)(1)未健全组织机构的扣2分,未召开专项会议扣1分;(2)未组建通讯员队伍扣1分;(3)未建立通讯员档案扣1分;(4)未参加通讯员培训扣1分;(5)全年每个基层单位通讯员稿件不得少于8篇,少一篇扣0.5分。
(三)进一步创新党建工作(25分)1、加强基层组织建设(6分)开展标准化党支部考核工作;加强两级机关党支部建设;继续组织开展好”创业、创新、创优”活动,继续抓好”创先争优”长效机制。
重点工作定性指标及考核评价标准
重点工作定性指标及考核评价标准重点工作定性指标及考核评价标准集团公司子(控股)公司重点工作定性指标及考核评价标准一、党建工作目标责任制考核评价标准 (100分)(一)深入学习贯彻落实党的十八大精神(10分)1、开展学习宣传党的十八大精神各项活动(8分)深入学习贯彻党的十八大会议、省委十一届二次全会及集团公司五届三次职代会精神。
(制定宣传方案和学习计划、召开研讨会;按照年度学习计划组织学习。
)(1)未制定学习方案及计划扣0.5分;(2)未组织学习的扣1分;(3)没有宣传学习记录(12个月)的每次扣0.5分;(4)未将<党员学习辅导资料>下发到党支部扣0.5分。
2、开展大讨论活动(2分)以四个围绕为内容认真开展学习党的十八大精神大讨论活动。
(认真撰写研讨文章;以四个围绕为内容组织一线员工座谈,认真开展活动。
)(1)未撰写研讨文章扣0.5分;(2)未组织员工座谈扣1分;(3)没有总结扣0.5分。
(二)加强和改进宣传思想政治工作(15分)1、开展形势任务教育(5分)适时开展形势任务教育活动。
(制定形势任务教育活动方案;组织开展大庆精神、抗洪精神、大修精神、感动地铁人物事迹学习、宣传活动;职代会、党群会、股东会、董事会等会议精神的宣传。
)(1)未制定活动方案扣0.5分;(2)未组织专题宣传的少一次扣0.5分;2、加强思想政治工作(10分)与开展形势任务教育活动相结合,大力开展党的群众路线教育活动,组建通讯员队伍,健全和完善思想政治工作制度。
(健全完善思想政治工作领导小组和工作机构,每年召开2-4次专项会议;建立宣传网络,组建通讯员队伍,参加相关培训活动。
)(1)未健全组织机构的扣2分,未召开专项会议扣1分;(2)未组建通讯员队伍扣1分;(3)未建立通讯员档案扣1分;(4)未参加通讯员培训扣1分;(5)全年每个基层单位通讯员稿件不得少于8篇,少一篇扣0.5分。
(三)进一步创新党建工作(25分)1、加强基层组织建设(6分)开展标准化党支部考核工作;加强两级机关党支部建设;继续组织开展好”创业、创新、创优”活动,继续抓好”创先争优”长效机制。
定性指标该如何进行考核8页
定性指标该如何进行考核定性指标该如何进行考核一直是困扰管理者的难题。
由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，因此在很多企业中，对定性标的考核往往是凭考核者的主观印象，导致出现下面情形：要么考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，引起被考核者的不满;要么考核结果“趋中”，拉不开被考核者之间的差距。
无论哪种情况，如果长此以往，造成的最终后果都是不能“激励先进，鞭策后进”，丧失了考核本来应该发挥的激励作用。
除此之外，这样的考核还往往在管理工作中引发一系列的矛盾和争议，造成上下级关系紧张，使得一些管理者发出“考了还不如不考”感叹。
而现实工作中，一些员工(如：中层管理干部、职能管理人员、某些基层员工等)由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性指标。
定性指标的考核又成为一些管理者绕不开的问题。
因此，“如何进行定性指标的考核?”就成为许多管理者十分头痛问题。
深究造成定性指标难以考核的原因，我们会发现缺乏明确的、可以衡量的考核标准是一个重要原因。
本文将介绍一种制定定性指标考核标准的思路。
定性指标之所以难以考核，是因为定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，而考核者是凭着对被考核者的业绩的总体感觉给出一个印象分，而这种感觉会由于种种原因出现误差。
而要使得定性指标能够比较精确的进行考核，就必须尽量减少这种笼统和模糊。
一种很自然的思路就是“往下细分”，找出一个大的定性指标中重要的并且可以进行具体考核几个方面，然后再针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。
因此，制定定性指标的考核标准的总体思路就是：首先，将定性指标进一步细化多个可考核的方面，即考核维度;其次，针对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。
具体讲，制定定性指标的考核标准可分为以下两个大步骤：步骤一：制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。
一般而言，对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度。
部门人员定性考核指标汇总
工作积极，不怠惰，不断地改进工作，提高工作质量，充分安排和利用好工作时间，带领部门取得更加优异的成绩。
执行力
执行和落实公司各项管理决策和工作计划，并对下属的执行情况进行监督检查，对不符要求的行为进行指正和引导。
协作精神
与下属分享信息和经验，促进部门人员间的合作；加强本部门的团结合作，培养本部门的团队协助精神。
评估、考核能力
能对下属的工作能力和任务的完成情况进行阶段性评估和考核，协助下属分析工作中存在的不足，改进下属的工作方法和提高工作效率，确保部门工作的顺利完成。
激励能力
能通过有效的创新管理，激励下属的工作热情和发挥其专长，提高部门整体的工作效率。
解答能力
能有效、清晰的解答有关人员的疑问，比如客户验厂、纪律稽查扣分等。
分析能力
善于分析，在有效的分析下选择最适合的行动方案或最优的解决方案，提高工作效率，达成部门工作目标。
专业能力
专业能力良好，能有效的给与部门人员专业上的帮助，带领部门人员解决工作中出现的技术问题。
判断能力
能对各项事务开展的难易程度进行判断，在有效分析的条件下选择最有效的行动方案，避免错误判断造成资源（人、设备、物料等）的浪费。
执行能力
执行能力良好，能将公司的各项规章政策落实到自己的日常工作中去；能及时的完成上级下达的各项工作任务。
协调能力
能很好的协调各项工作任务，保证各项工作有序的进行，避免发生由于工作安排不善出现的任务耽搁。
职员态度考核项
理解意识
明白理解上级指示的内容是完成工作的首要条件，在接受任务时能积极主动的主动分析、理解上级的要求，保证工作结果与上级要求的一致。
ห้องสมุดไป่ตู้请示能力
遇到自己无法解决的困难时，能及时的向上级请示，请求帮助，没有发生由于遇到阻碍而出现的工作拖拉、推诿现象。
定性指标如何进行考核
研究所刁吉玉
随着公司管理体系和绩效管理的推进，在指标设定与考核中，经常出现大家对一些职责或者业绩不知道如何衡量的问题，也就是很多只能用定性分析的方法，可定性指标该如何进行考核却又成为难题。
由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，因此以往对定性指标的考核往往是凭考核者的主观印象，人为因素的影响大，导致出现下面情形：要么考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，引起被考核者的不满；要么考核结果"趋中"，拉不开被考核者之间的差距。无论哪种情况，如果长此以往，造成的最终后果都是不能"激励先进，鞭策后进"，丧失了考核本来应该发挥的激励作用。除此之外，这样的考核还往往在管理工作中引发一系列的矛盾和争议，造成上下级关系紧张，使得大家发出"考了还不如不考"感叹。
需要强调的是：考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面，应该能够充分体现被考核者的业绩。此外，考核维度应该是考核者和被考核者达成一致的结果。
确定考核考核维度后，还应该根据各维度的重要性程度分别设立各维度的权重。
例如：研究所某个考核期内的一项重要工作就是建立公司的管理体系。那么对这项工作的考核很显然只能是定性考核。运用上面的方法，我们可以决定从3个最重要的方面来考察这个定性指标的完成情况，如下表所示：
例如：
定性指标
考核维度
权重
考核标准
管理体系的建立情况
计划完成情况
20%
.......
实施运行效果
40%
低于Байду номын сангаас期
与预期相当
高于预期
远高于预期
预期标准：能够通过管理体系的建立，规范和指导公司的管理，提升员工的职业化水平，提升为顾客服务的意识，并提高公司的盈利率。
定性定量绩效考核指标汇总
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
。
生产类考核/材料采购与仓储管理考核/考核方法
名
称
生产类考核/材料采购与仓储管理考核/考核方法
编码
版本
页次
1/6
修改状态
1．供应部考核分值表
考核对象：供应部考核时间：
指标
类别
指标
分值
实际得分
备注
定性
指标
（1）材料分类与编号工作开展情况
2.5
（2）材料供应年度、季度、月份、周计划制定与实施情况
2．技术开发部考核分值表
考核对象：技术开发部考核时间：
指标
类别
指标
分值
实际得分
备注
定性
指标
（1）参与材料供应计划的制定情况
5
（2）开发新材料和替代材料情况
15
（3）参与材料消耗定额制定情况
5
（4）技术开发用料计划的制定与实施情况
5
（5）工艺改进情况
10
定量
指标
工艺改进消耗降低率
60
合计
100
参考评分方法
5）“工艺改进情况”：优秀10分，良好6分，一般2分，差0分。
（2）定量指标。
“工艺改进消耗降低率”：以改进前数额为基数，达到改进前数额给50分；每低于改进前数额1%则在50分基础上加1分，60分为上限；每高于改进前数额1%则扣1分，扣完为止。
3/6
修改状态
3．供应部考核分值表
考核对象：供应部考核时间：
指标
类别
指标
分值
实际得分
备注
定性
指标
经理层人员定性指标考核
经理层人员定性指标考核企业关键绩效指标（KPI）财务会计指标序号指标指标定义功能考核依据1 万元工资销售收入比例财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。
检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能力2 产品毛利率产品毛利/产品销售收入检测分（子）公司当前经营模式的效率3 利润总额一定周期内完成的利润总额检测分（子）公司的经营效果4 利润总额增加率（本期利润总额—上期利润总额）/上期利润总额检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润最大化5 集团利润贡献率某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度6 资金沉淀率一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例检测流动资金的使用和周转效率7 资金周转率一定周期内流动资金的周转率检测公司周转情况8 投资收益率税后利润/实收资本检测分（子）公司的投资收益情况9 资产负债率负债总额/资产总额检测分（子）公司的资产负债情况生产管理指标序号指标指标定义功能考核依据1 产值一定周期内完成的入库品总额检测一定周期内的劳动生产总额2 生产计划完成率实际生产完成量/计划完成量检测生产部门生产计划完成情况3 按时交货率按时交货额/计划交货额检测生产部门生产进度执行情况4 全员劳动生产率总产值/员工总人数检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率5 设备折旧率设备折旧费用/设备资产检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况6 设备故障率设备故障检修费用/产值检测设备资产的消耗在总产值中的比重7 工具消耗率工具消耗额/产值检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好8 生产安全事故发生数一定周期内发生的安全生产事故数检测生产部门生产安全管理的效果9 生产安全事故损失率生产安全事故损失额/产值检测生产安全事故造成的生产损失情况10 生产安全事故处理的及时性生产安全事故是否得到了及时有效的处理检测生产安全部门的工作情况11 生产作业现场的整洁、有序性生产作业现场是否摆放整齐，存放有秩序检测生产作业车间的现场管理情况成本控制指标序号指标指标定义功能考核依据1 主营业务成本总额产品生产成本检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降本增效提供依据2 制造费用与主营业成本比率制造费用/主营业务成本检测制造费用在主营业务成本中的比例3 制造成本与主营业务成本比率制造成本/主营业务成本检测制造成本在主营业务成本中的比例4 管理费用在生产销售产品中所发生的管理费用检测分（子）公司的管理费用比例5 营业费用在产品销售过程中发生的费用检测分（子）公司的产品销售费用市场营销指标序号指标指标定义功能考核依据1 销售合同额一定周期内完成签订的销售合同总额检测一定周期内的营销效果2 销售收入一定周期内完成的产品出厂总额检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准3 货款回笼率一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提高效率4 营销、销售计划完成情况周期内营销、销售计划的完成、达成情况检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况5 市场占有率产品销售收入/产品市场总份额检测一定周期内的市场占有情况6 营业费用比率营业费用总额/产品销售收入总额检测一定周期内的营销效果7 销售收入增加率（本期销售收入—上期销售收入）/上期销售收入检测一定周期内的销售增加情况8 客户满意度客户满意户数/公司全部客户检测公司的客户满意度情况9 营业费用达成率一定周期内实际营销费用/营销预算费用检测营销费用预算执行情况10 运输费用达成率一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本11 解决客户投诉率一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数检测相关部门客户投诉的解决力度和效果12 合同归档率周期内归档合同总数/应归档合同数检测销售合同是否及时归档13 销售台帐的准确性销售台帐记录是否准确检测销售台帐记录的准确性14 销售往来记录的及时性和准确性销售往来记录是否准确及时检测销售往来记录的及时性和准确性15 产品标识制作的及时性产品标识制作是否及时检测产品标识制作的及时性16 客户信息管理的完成性客户信息是否完整并及时更新检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户信息更新17 销售结算工作进行的及时性准确性是否及时、准确地进行了销售结算检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作质量管理指标序号指标指标定义功能考核依据1 一次检验成功率一次检验成功的产品数/检验的产品总数检测生产质量情况2 品管成本比重品管成本/产品销售收入检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、品管改进参考3 质量事故处理的及时性有效性质量事故处理是否及时有效检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作4 产品抽检合格率抽检合格产品总数/抽检产品总数检测产品生产质量，由品质保障部组织5 客户质量问题处理的及时性有效性对于客户质量问题的投诉是否及时有效检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性，准确性6 质量体系评审不符合项数年度质量体系评审发生的不符合项数检测公司质量体系管理的完整性、准确性7 质量检验的差错率产品检验差错数/检验产品总数检测产品检验人员的检验准确性和水平8 供方质供方质量检验资检测质量检验人员日常工作的量检验资料的保管情况料是否完整、准确情况9 技改项目的完成率技改项目完成数/技改项目计划数检测公司技改项目的完成情况人力资源指标序号指标指标定义功能考核依据1 员工增加率（本期员工数—上期员工数）/上期员工数检测周期内员工增加比例2 员工结构比例各层次员工的比例分配状况检测人力资源结构的合理性3 关键人才流失率一定周期内流失的关键人才数/公司关键人才总数检测公司关键人才的流失情况4 工资增加率（本期员工平均工资—上期员工平均工资）/上期员工平均工资检测工资增加情况5 人力资源培训完成率周期内人力资源培训次数/计划总次数检测人力资源部门培训计划的执行情况6 部门员工出勤情况部门员工出勤人数/部门员工总数检测部门员工的出勤情况7 薪酬总量控制的有效性一定周期内实际发放的薪酬总额/计划预算总额检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性8 人才引进完成率一定周期实际引进人才总数/计划引进人才总数检测人力资源部门的招聘计划完成情况9 考核工作完成的及时性准确性公司绩效考核完成的是否及时、准确检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性采购供应指标序号指标指标定义功能考核依据1 采购计划完成率当期采购实际完成数/当期物料需求计划检测采购部门采购计划的完成情况2 采购成本降低率（上期采购成本—本期采购成本）/上期采购成本检测采购部门降低采购成本的效果3 供应商一次交检合格率供应商一次交货合格的次数/该月所有供应商交货次数检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况4 供应商信息管理供应商、外协商信息的完整性、准确性检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息，以及是否及时更改5 采购积压物资处理的及时性是否及时有效地处理了仓库积压物资检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性6 采购资金使用情况一定周期内采购资金付款数/采购物资的总额检测采购供应部门的采购资金使用情况78产品技术设计指标序号指标指标定义功能考核依据1 研发计当期按计划完成检测技术部门的研发计划完成划完成率的研发项目数占当期计划完成的研发项目数的比例情况2 技术图档更改的及时性是否及时将技术图档更改检测技术中心技术图档更改的效果3 技术出图的及时性准确性是否按照生产进度及时准确的出图检测技术部门的工作效果4 标准化审查的差错率标准化审查差错次数/标准化审查总次数检测标准化人员的工作效果仓库库存指标序号指标指标定义功能考核依据1 总库存金额月底全部库存产品按入库成本价格计算的总金额检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售，为生产部门合理安排生产提供依据2 总库存数量月底全部库存产品数量检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售，为生产部门合理安排生产提供依据3 物资入库差错率入库差错次数/入库总数检测仓库部门的工作效果4 物资领用差错率出错次数/领用总数检测仓库部门的工作效果5 报表、台帐出错率记录有误的报表、台帐总数检测仓库部门的工作效果6 仓库环境审查仓库环境是否整洁有序检测仓库部门的工作效果7 标准库存量与实际库存量比率标准库存量/实际库存量检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之基本比率，为决定安全存量提供依据。
仓库人员考核方案分为定量考核、定性考核两部分内容
仓库人员考核方案为了更加科学、合理、规范的考察出仓库人员的工作业绩和工作水平特制定以下方案：考核方法：定量考核+定性考核考核比重：定量考核——80%定性考核——20%第一部分：定量考核定量考核（业绩考核）：主要是通过关键指标考核新员工的工作业绩。
第二部分；定性考核（20%）仓库管理人员由于其日常工作开展带有一定的综合性和知识性，为了更好的了解和考察其工作中再现出来的工作能力和绩效，应追加其工作流程作为考核部分，以下是仓库管理人员的日常工作要求和规范，考核时结合要求和规范来打分，以确定其实际工作中的工作表现，凡未达到要求的扣2.5分。
1、产品入库进，应填写入库通知单并点收，经双方签字，予以登账，输入电脑并做到随时清点。
2、出入库物资品种、规格不同应分类、分区堆放，仓库货品定行定置管理，次要检验须适时检验。
3、仓库管理人员要建立材料账，并应按规定的项目和要求仔细记好账目并输入电脑。
4、仓库内应保持清洁卫生，物资、模具、半成品、产成品摆放整齐，按类别堆放。
5、所有产成品和半成品出库时，应有出库凭证办理出库手续后方可出库。
6、按生产任务单及时安排好当日生产所需模具，并做好模具回收、保养、上油等工作。
7、模具仓库人员严格按照模具领用和归还的时间要求办理模具出入手续，以防模具丢失和出现人为的损坏，特殊情况须经上级主管签字方可申请领用。
8、模具归还过往，仓库管理人员应检查其型号、数量及正常使用情况发现问题及时处理，若模具达到寿命周期或其他原因需要报废的，需由模具检验员提出报废原因，经确认后方可报废，仓库用时做好记录。
仓库人员管理办法和条例一、严格遵守公司考勤规定，做到准时上下班，不得迟到、早退、替人打卡等一系列违反规定的行为，违者对其进行处罚。
二、上班期间严禁做与工作无关的事情，一经发现进行处罚。
三、仓库工作售货员工作时间菲工作需要不得串岗、离岗，造成工作中断和受到影响，一经发现进行处罚。
四、为营造和谐、安全、卫生的工作环境，仓库人员严禁在工作场所内吸烟、酗酒，有违反规定者经上级领导发现一次处罚一次。
定性考核计分标准表
定性考核计分标准表定性薪考核内容好良好般较差差备注90-00分80-90分70-80分60-70分60分以下、市委、市政府等确定的目标任务(0分) 政府性重大投资项目和重要经济发展目标(8分)、定性考核基本项目实行百分制积分，否定项目实行扣分法。
、根据市委、市政府对各监管企业的不同要求，由市国资委会同行业主管部门另行确定具体考核内容与目标，定。
在市国资委书面下达具体考核目标后，市委、市政府新提出内工作目标任务的，则对该项目标任务不设基本分，在终考核时，视情况予以适当加减分。
、企业在考核度获市委、市政府表彰奖励的，按该项目的基本分的0%另行加分；获委、政府及国家表彰奖励的，按该项目的基本分的5%另行加分。
、各企业加分最高不超5分。
重大重组联合、招商引资、融资等目标任务(5分)完成上部门其他任务(7分)二、改革发展(0分) 发展战略和目标明确，有新的重大战略举措，布局和结构优化(5分)主业突出、股权集中度提高，核心竞争力提升(5分) 深化企业内部改革，推进体制创新(5分)企业保持快速健康发展效益好(5分)三、企业管理(0分) 建立健全企业法人治理结构(5分)完善企业内控体系，内部管理制度健全(7分)维护职工合法权益，维护企业和社会稳定(分)国有资本金收益按规定上缴(5分)四、党建、廉洁从业、精神文明建设(0分) 党建工作(6分)创“四好”领导班子活动(分)廉洁从业(6分)精神文明建设(分)五、否定扣分六、考核评分。
2007.12.17 新定性定量考核办法
河北省水文水资源勘测局职工学习工作定性定量考核办法为了解决职工队伍整体素质与实现水文现代化不相适应的矛盾，充分调动职工学习工作积极性，增强单位活力和创新能力，促进水文事业又好又快发展，省局党委决定，在全省水文系统深入开展“学知识、长本领、促工作、出成果”活动。
为了给活动注入动力，使活动取得更大的成效，引入竞争激励机制，制定职工学习工作定性定量考核办法。
一、组织领导省局、直属局成立以行政一把手为组长，其他班子成员和有关部门负责人为成员的考核领导小组，负责职工学习工作定性定量考核工作的组织领导。
劳人处（科）为考核日常管理部门，负责考核的具体工作。
二、考核内容和标准考核内容分职工学习和工作两个方面。
学习实行定性考核，工作实行定性与定量分别考核。
定性考核用等级体现，定量考核用分值体现。
（一）学习情况的考核分四个等级，按照年初制定的学习计划，对管理岗位、专业技术、工勤技能岗位分别进行考核，考核标准见附件一。
（二）工作情况的考核分定性考核和定量考核两个部分。
1、定性考核分四个等级，考核结果为一等的人数，原则控制在本单位考核人数的30%以内，考核标准见附件二。
2、定量考核是根据职工的工作岗位、职务、职称、技术等级分别确定应完成的达标分值，考核标准见附件三。
定量考核的内容是指职工完成本职工作以外取得的成果，主要包括：在各种媒体上发表的论文、著作、宣传报道文章；工作中的发明创造、科研成果及技术革新。
职工学历为小学文化的，不再规定定量指标。
考核标准见附件四。
三、考核方法和程序职工学习工作定性定量考核是年度工作目标考核工作的细化和量化，两个考核要有机结合进行。
第一步：职工个人写出本年度学习工作情况的述职报告，填写年度学习情况登记表、年度工作情况登记表、年度定量成果登记表，由处（科）室负责人审核后，报劳人部门（或党务部门）统计。
第二步：省局机关以处室为单位，直属局以科、室、站为单位召开年度总结会，首先由职工个人汇报一年的学习工作完成情况；然后填写定性考核的民主测评票；单位主要负责人根据职工的综合情况，初步评定定性定量等级。
一般管理人员定性绩效考评管理办法
黄山XX客运有限责任公司一般管理人员定性绩效考评管理办法一、适用范围本办法适用于黄山XX客运有限责任公司一般管理人员。
二、目的1、全面、客观地评价一般管理人员的绩效，为一般管理人员收入分配、晋级提供客观、准确的依据；2、发挥绩效目标的导向作用，充分调动一般管理人员的工作积极性；3、将绩效考评与各部室目标紧密结合起来，促进总体目标的实现和经济效益的提高。
三、原则1、考评以客观事实为依据，注重实效；2、以工作业绩、工作能力考评为主，工作态度考评为辅；3、季度（月）考评与年度考评相结合。
四、考评内容1、工作业绩：即员工工作质量、工作方法及改进、工作成果等方面进行综合评价；2、工作能力：即对员工日常工作中的专业技能、计划能力、判断力、团队精神等方面进行综合评价；3、工作态度：即对员工纪律性、勤奋性、协作性和责任感等方面进行综合评价；各部室从这3个方面认真对一般管理人员定性绩效予以评价。
五、评价周期1、上半年考评：上半年结束后，由各部室对所属一般管理人员进行半年工作绩效考评，五个工作日内予以完成；2、年度考评：年末由各部室对所属一般管理人员进行年度绩效考评，于次年元月20日前完成。
六、责任考评1、各部室负责人负责对本部室员工进行绩效考评；2、各经营部室分管领导为审核者，负责对考评工作进行监督。
审核；3、综合管理部负责对考评工作实施情况予以监督。
七、考评方法以工作业绩、工作能力和工作态度三方面结合同时进行，其中工作业绩考评占绩效总额的40%，工作能力考评占绩效总额的40%，工作态度占20%。
八、考评流程1、各部室员工（自评人）填写《一般管理人员定性绩效评价表》，先自我评估；2、各部室负责人（复评人）、分管负责人（初评人）根据工作业绩、工作能力及工作态度三方面对一般管理人员进行考评，并在考评表上签字；3、将《一般管理人员定性绩效评价表》报上级分管领导进行终评；4、各部室将考评情况及时反馈给被考评员工，并进行汇总报（表2）综合管理部，综合管理部公布最终结果。
定性指标考核标准
精苯车间定性指标考核标准序号A超出目标B达到目标C接近目标D远低于目标1 科学、合理的制定车间的各种制度、岗位责任制，组织实施，严格考核积极吸收和学习现代化企业先进管理经验，制定出符合车间实际的各种管理制度，严格组织实施，取得良好效果，对其它车间部门有示范性效应。
各种规章制度健全，内容科学完整，具有可操作性，及时组织实施并严格考核。
各种规章制度基本健全，内容相对完整，具有一定可操作性，及时组织实施并按时考核。
各种规章制度缺失较多，内容不完整，可操作性不强，无法考核，存在敷衍应事的2 负责车间工艺的优化、成熟，不断提出改进工艺流程、生产设备、生产环境、安全等方面的建议。
长期坚持学习工艺、设备等方面先进技术，能经常提出工艺、设备等方面的改进建议，并提出合理化的实施方案。
积极学习工艺、设备方面的理论知识，能提出具有可操作性的改进建议。
能按要求学习工艺、设备方面的理论知识，偶尔能提出改进建议。
学习积极性不强，很少提出改进建议。
3 准时参加调度会及其它会议，及时传达、贯彻各种会议指令、精积极参加各类会议，准确理解会议精神，举一反三，积极传达，组织落实，取得超预期的效果。
准时参加各类会议，积极准确传达会议精神，并组织落实。
几乎准时参加各类会议，基本能准确传达会议精神，尚能按要求组织落实。
不按时参加各类会议，对会议精神理解不到位，不按时传达，基本不落实。
4 完成生产中跑、冒、滴、漏的监控管控作业经常对易发生跑冒滴漏的部位进行预防性检修维护，现场无跑冒滴漏现象能及时发现、处理现场跑冒滴漏，达到《密封管理制度》、《现场清洁文明制度》指标。
能发现并处理现场跑冒滴漏、达到《密封管理制度》、《现场清洁文明制度》指标，但处理不及时。
不能发现现场跑冒滴漏或现场跑冒滴漏超指标，处理不及时。
5及时做好材料申购计划及物料的领用工作能合理根据检维修计划及时提出材料申购计划，保证在最低库存情况下按计划提前完成检修工作。
能根据检维修计划及时提出材料申购计划，并及时领取检修所需材料，保证检修按计划完成能根据检维修计划提出材料申购计划，偶有计划延误，能领取检修所需材料，基本保证检修按计划完成不能根据检维修计划提出材料申购计划，经常出现检修材料不足而导致检修任务不能按时完成6做好修旧利废工作，参与车间设备技改工作能主动提出创造性的修旧利废及设备技改的合理建议，极大的降低了维修费用主动进行修旧利废工作，积极参与车间设备技改，取得良好的效果。
管理者定性考核指标
管理者定性考核指标管理者定性考核指标定性指标该如何进行考核一直是困扰管理者的难题。
由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，因此在很多企业中，对定性指标的考核往往是凭考核者的主观印象，导致出现下面情形：要么考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，引起被考核者的不满；要么考核结果“趋中”，拉不开被考核者之间的差距。
无论哪种情况，如果长此以往，造成的最终后果都是不能“激励先进，鞭策后进”，丧失了考核本来应该发挥的激励作用。
除此之外，这样的考核还往往在管理工作中引发一系列的矛盾和争议，造成上下级关系紧张，使得一些管理者发出“考了还不如不考” 感叹。
而现实工作中，一些员工(如：中层管理干部、职能管理人员、某些基层员工等)由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性指标。
定性指标的考核又成为一些管理者绕不开的问题。
因此，“如何进行定性指标的考核？”就成为许多管理者十分头痛问题。
深究造成定性指标难以考核的原因，我们会发现缺乏明确的、可以衡量的考核标准是一个重要原因。
本文将介绍一种制定定性指标考核标准的思路。
定性指标之所以难以考核，是因为定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，而考核者是凭着对被考核者的业绩的总体感觉给出一个印象分，而这种感觉会由于种种原因出现误差。
而要使得定性指标能够比较精确的进行考核，就必须尽量减少这种笼统和模糊。
一种很自然的思路就是“往下细分”，找出一个大的定性指标中重要的并且可以进行具体考核几个方面，然后再针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。
因此，制定定性指标的考核标准的总体思路就是：首先，将定性指标进一步细化多个可考核的方面，即考核维度；其次，针对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。
具体讲，制定定性指标的考核标准可分为以下两个大步骤：步骤一：制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。
附表五：人力资源定性考核指标量化评分参考办法
＊＊置业定性考核指标量化评分参考办法目录1。
绩效管理工作评分12。
薪酬福利管理工作评分43.其他重点工作（行政、后勤)完成情况评分74。
材料市场分析报告评分85。
营销策划方案有效性评分106.会计/资金报表编制的准确与及时性评分127。
财务分析报告评分138。
项目可行性报告的质量评分151.绩效管理工作评分（1）指标定义依据公司绩效管理流程和制度,对岗位绩效管理工作进行计划、组织和协调的完成情况。
（2）指标量化办法2.薪酬福利管理工作评分1)指标定义依据公司薪酬福利管理流程和制度,对员工薪酬福利管理工作进行计划、监督和协调的完成情况.2)指标量化办法3.其他重点工作(行政、后勤）完成情况评分1)指标定义参照当期个人工作计划的内容和目标，对确定的重点工作完成情况进行评估。
2)指标量化办法4.材料市场分析报告评分1)指标定义对材料市场分析报告提交的及时性，支持性信息的翔实性和可靠性，论证过程的完整性和说服力大小，报告对材料市场开发的指导意义等进行评价。
2)指标量化办法可研报告质量评分量表5.营销策划方案有效性评分1)指标定义对上一年度策划方案的实施情况和实施效果进行评估，评估内容包括实施方案后给公司带来的近期和远期影响、策划方案对实施工作的指导效果等.2)指标量化办法策划方案有效性评分量表6。
会计/资金报表编制的准确与及时性评分1)指标定义对会计报表编制的准确性与及时性进行评估。
2)指标量化办法会计/资金报表编制的准确与及时性评分量表7。
财务分析报告评分1)指标定义按照高层决策者的要求与决策支持需要，所提供的反映股份公司、各分公司经营趋势的财务数据分析报告以及相关建议的质量。
2)指标量化办法8。
项目可行性报告的质量评分1)指标定义对可行性报告提交的及时性、数据的可靠性、分析的合理性、工作建议的可行性等进行评价。
2)指标量化办法。
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（定性指标考核方法整理）此法用数据或事实描述出各个级别不同。
具体操作中，建议分为“杰出”、“良好”、“一般”、需改进等四个级别，为了简化操作，只对“一般标准”和“良好标准”进行具体的描述，依照各个级别间的递进关系，来区分四个级别。
上级根据员工相应表现，进行说明和指导并进行打分。
指派工作执行力
管理体系建设
沟通协作能力
学习与成长
部门管理
职业操守
等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。
而更为重要的是：由于清晰界定了“一般标准”和“良好标准”，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。