员工能力素质指标评分标准表(最好最全的定性考核大全)
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评价等级 分值区间 超出目标 A 90—100 达到目标 B 80—89
4.沟通能力
接近目标 C 70—79 远低于目标 D 70以下
4.沟通能力
口头沟通 于理解，从不需重复说明
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易 和人讲话能抓住要点，表达意图，陈 语言欠清晰，但尚能表达意图，有 含糊其词，意图不明，经常对事情 述意见，不太需要重复说明 时需反复解释 说不清楚
沟通理解 沟通顺畅；能完全理解领导的意图； 沟通没有问题；工作中能理解领导的 现问题；基本能理解领导的意图和 能理解领导的意图和岗位的职责和 能力 能完全理解岗位的职责和分配的任务 意图和岗位的职责和分配的任务 岗位的职责和分配的任务 分配的任务
与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下 与下属保持良好的关系，经常与下属 能够与下属沟通，但是存在沟通不 难以和下属沟通，下属不愿意和上 进行有效的沟通 完全现象 级沟通，上级难以了解下属的想法 协助工作完成后，从来没有及时将 协助工作完成后，每次都及时将完成 协助工作完成后，多数能及时将完成 协助工作完成后，偶尔能及时将完 完成情况反馈到要求协助部门 / 人 情况反馈到要求协助部门/人员 成情况反馈到要求协助部门/人员 员
人力资源研究---绩效管理体系设計
制作：阮诗武
2015-7-22
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员工能力素质指标评分标准表
超出目标 A 分值区间 90—100 达到目标 B 80—89
2.个人影响力
接近目标 C 70—79 远低于目标 D 70以下
评价等级
2.个人影响力
易于与他人沟通，积极促进团队协 并能引导团队达到组织目标 能够根据公司要求努力促进团队的 尚能与他人合作，但协调不善，影 无法与人协调 响工作
协调能力 他人协作，有很强的适应和协调能 协调能力
能够充分地与他人协作，有较强的 在正常情况下能充分与人协作，但 在正常情况下基本能与人协作，但 对特殊情况适应能力不够 不具备对特殊情况的协调能力
响应时间 工作协助要求时，每次及时响应
当其它部门 / 人员或客户提出合理 其它部门 / 人员或客户提出合理工 其它部门 / 人员或客户提出合理工 其它部门 / 人员或客户提出合理工 作协助要求时，多数及时响应 作协助要求时，少数及时响应 作协助要求时，从不及时响应
5.判断和决策能力
√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
√ √
6.计划和执行能力
√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
√ √ √ √ √ √ √ √ √
7.知识能力
8.品德与修养
√ √ √ √ √ √ √
√ √ √ √ √
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人力资源研究---绩效管理体系设計
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员工能力素质指标评分标准表
三、考核对象能力素质考核指标对照表(一般经验分析）
能力指标 细分指标 关系建立 团队合作 解决矛盾 敏感性 协调能力 响应时间 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 工作评估 反馈和培训 正确适度授权 激励效果 建立期望 责任管理 统筹规划 管理力度 工作分配 发掘并培养有潜能下属 推动组织学习与发展 对组织内部了解 口头沟通 倾听 书面沟通 沟通理解能力 沟通效果 信息反馈 中级管理人员 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 一般管理人员 √ √ √ √ 业务人员 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 技术人员
1.人际交往能力
2.个人影响力
√ √ √
3.领导能力
√
√
4.沟通能力
√ √ √
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人力资源研究---绩效管理体系设計
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员工能力素质指标评分标准表
能力指标 细分指标 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 分析能力 决策能力 临场应变能力 独立工作能力 准确性 效率 计划和组织 潜能发展 综合知识 专业知识 工作技能 学习能力 全局观念 廉洁自律 服从意识 品德行为 责任心 自发性 原则性 纪律性 工作积极性 企业文化理念 中级管理人员 √ √ √ √ √ √ 一般管理人员 业务人员 技术人员 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
有全局观念，能作自我牺牲, 善于 与他人合作共事，相互支持，充分 有较强的团队意识，能够与他人合 缺乏全局观念，以自我为中心，不 有一定的团队 意识 ，尚 能与 人合 能与他人很好合作，独断专行，计 团队合作 发挥各自的优势，保持良好的团队 作共事，相互支持，使工作顺利开 作，但协调不善，影响工作 工作氛围，并能引导团队达到组织 展，保证团队任务的完成 较个人得失,无法与人协调 目标。
团队发展 作，在团队中是自然的核心人物， 协作和沟通，使工作顺利开展
说服力
能够表述自己 的主 张、 论点 及理 能说服下级、同事、上级或客人接 由，比较容易的说服下级、同事、 说服别人比较困难 受某一看法与意见 上级或客人接受某一看法与意见
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃 避退让
待人处世很灵活，善于审时度势， 待人处世较灵活，能够根据公司要 很容易适应岗位、职位或管理的变 对公司的变化或角色的转变不太适 待人处世刻板，适应性差 应变能力 化所带来的冲击，并能顺应其变化 求，认可公司变化所带来的冲击， 应，工作开展有困难 并能顺利的完成转变 很快适应环境，取得主动
绩效管理体系设计之重要资料（第五部分）
员工能力素质指标评分标准表
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员工能力素质指标评分标准表（各企业及部门通用部分）
一、.考核的角度（维度） 1.人际交往能力 2.个人影响力 3.领导能力
运用说明： 各类型的公司侧重点可 能不同，可根据各部门 不同的岗位特性及职位 描述，从中选取多个最 能反映该岗位所需的能 力素质的指标进行组合 评价，不同的岗位可能 侧重能力素质的重点不 同，同一岗位几个指标 的重要程度（权重）也 不同，需评估付予不同 的权重。
能够正确、清晰地划分权限，并能够 基本能够清晰地划分权限并进行授 只能做到部分权限划分、授权和管 进行适度、有效的授权与管理，能够 权，但有授权后无法掌握等管理不力 理，缺乏指导员工的方法，内部时 完成任务 的现象，任务进行偶有困难 有不服怨言
激励效果
了解他人的需求，善于引导下级积极主 有制度，能够利用奖励和表彰等方式 有一定的制度，但不 能充 分发 挥作 动地工作，用奖励和表彰等方式提高积 工作主要靠命令与指示 提高员工积极性 用，无改进措施，员工积极性不高 极性，并使员工积极努力地工作 善于与员工沟通，给下属订立明确合理 能够与员工沟通，给下属订立明确的 能够给下属订立工作标准和分配任务 无法给员工建立期望 的工作目标和标准并建立合理的期望 期望目标和标准 能够充分与下属沟通，督导员工的工作 能够与下属沟通，注重过程管理，指 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导 进展，及时反馈和培训，让下属对自己 不与下属沟通，放任自流 导和协助员工完成任务 和协助 的工作担负责任 能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划 作出超前、正确的远景规划 能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌 握全盘状况，使组织井然有序，完全杜 绝发生任何过失的机会 具有相当的能力，制定战略规划基本 具有相当的能力，但有时在某些方面 有一定能力，但存在战略规划错误 无偏差 战略规划会有偏差 的现象 能够掌握多数的控制项目，组织运作 能掌握重要的控制项目，使部属不会 不能掌握多数的控制项目，有意或 顺序，无过失发生 出现有意或无意的过失 无意的过失经常发生
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员工能力素质指标评分标准表
评价等级 分值区间 超出目标 A 90—100 达到目标 B 80—89
ຫໍສະໝຸດ Baidu
3.领导能力
接近目标 C 70—79 远低于目标 D 70以下
3.领导能力
工作评估 反馈和培训 正确适度 授权 能合理评价他人的技能和绩效，使下属 能较为 合理 的评 价他 人的 技能 和绩 能够按公司要求对他人作评估 心服口服，并能使下属明确努力方向 效，指出其不足 善于了解下属需要，通过一对一的反馈 能够根据实际情况，通过培训和反馈 不能很好的利用反馈和培训的手段 和培训以帮助他人成长和发展 帮助他人成长和发展 对授权要求能够全面、精通地理解与执 行，并通过授权达到非常好的管理效果 （提高积极性） 无法正确评估他人 对下属的工作无反馈和培训
有非常强的影响力与号召力，能积 极影响他人的思维方式和发展方 影响能力 向,能够对周围的人发挥极强的领 袖力量,
在任何时候和条件下都能充分地与 有相当的能力，有时能影响他人, 对他人几乎无影响力,大多数情况 他人协作，有很强的协调和适应 但有时无法使他人主动服从，需要 下不能使他人服从并需要借用其它 力，能以自己积极的言行带领大家 借用其它手段（如行政手段） 方法 努力工作,同时能够组织协作事务
解决矛盾 巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利 遇到矛盾不知如何解决 作产生大的负面影响 进行
敏感性
对他人较关心，容易感知别人的想 能关心他人，体谅他人，领会他人 不太关心他人，对他人的需求毫无 法，体谅他人，善于领会他人的请 有时能关心他人，体会他人的苦衷 的请求，有时帮助想办法解决 感觉 求，并付之于适当的言行 在任何时间和条件下都能充分地与 力，同时能够组织协调内外部事务
沟通效果 属碰到各种问题愿意主动和上级沟通
发掘并培养 能够全面准确及时发掘有潜能下属，了 有潜能下属 解起发展方向并适当培养 推动组织 能妥善推动组织学习与发展新技能 学习与发展 对组织内 部了解 能够对所辖组织有全面、精确、及时的 掌握
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员工能力素质指标评分标准表
倾
听 白倾述人的想法和要求
能够很好的倾听别人的倾述，很快明
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通 剔
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑 几乎不需修改补充，比较准确的表达 文章不够通顺，但尚能表达清楚主 文理不通，意图不清，需作大修改 意见 要意图 表达能力出色，工作中和领导及同事 表达能力一般但工作中和领导及同事 工作中和领导及同事沟通有时会出 工作中和领导及同事沟通困难不太
4.沟通能力
5.判断和决策能力 6.计划和执行能力
7.知识能力
8.个人品德与修养
二、评分对照标准
评分项目 等级 定义 得分 A 超出目标 100-90 B 达到目标 89－80 评分标准 C 接近目标 79-70 D 远低于目标 70以下
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建立期望
责任管理 统筹规划
管理力度
工作分配
给下属分派工作基本能让下属满意， 给下属分派工作存在较大问题，导 合理分派工作，充分发挥下属潜能；对 根据下属的个性和能力合理地分配工 没有明显的忙闲不均现象；有时会指 致严重下属不满意；基本不能指导 下属工作中的重要问题及时给予指导 作，并能给予必要的指导 导下属工作 下属工作 能及时、准确发觉有潜能的下属，并 能够发觉有潜能的下属，但培养与指 不能发掘有潜能的下属或培养与指 能帮其发展 导不够 导不足 能推动组织学习与发展新技能，但效 能推动组织学习与发展新技能，但效 不能推动组织学习与发展新技能 果一般 果较差 能够及时、准确地了解整个公司的优 尚具有准确了解整个公司的能力，但 具备局部了解公司内部的能力，但 缺点及其它情况 不够全面及时 不够准确和及时
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员工能力素质指标评分标准表
评价等级 分值区间 超出目标 A 90—100 达到目标 B 80—89
1.人际交往能力
接近目标 C 70—79 远低于目标 D 70以下
1.人际交往能力
关系建立 的长期关系
容易与他人建立可信赖的积极发展 能够与他人建立可信赖的长期关系 较为自我，不易与他人建立长期关 刚愎自用 , 不易与他人相处，自我 系 封闭
4.沟通能力
接近目标 C 70—79 远低于目标 D 70以下
4.沟通能力
口头沟通 于理解，从不需重复说明
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易 和人讲话能抓住要点，表达意图，陈 语言欠清晰，但尚能表达意图，有 含糊其词，意图不明，经常对事情 述意见，不太需要重复说明 时需反复解释 说不清楚
沟通理解 沟通顺畅；能完全理解领导的意图； 沟通没有问题；工作中能理解领导的 现问题；基本能理解领导的意图和 能理解领导的意图和岗位的职责和 能力 能完全理解岗位的职责和分配的任务 意图和岗位的职责和分配的任务 岗位的职责和分配的任务 分配的任务
与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下 与下属保持良好的关系，经常与下属 能够与下属沟通，但是存在沟通不 难以和下属沟通，下属不愿意和上 进行有效的沟通 完全现象 级沟通，上级难以了解下属的想法 协助工作完成后，从来没有及时将 协助工作完成后，每次都及时将完成 协助工作完成后，多数能及时将完成 协助工作完成后，偶尔能及时将完 完成情况反馈到要求协助部门 / 人 情况反馈到要求协助部门/人员 成情况反馈到要求协助部门/人员 员
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员工能力素质指标评分标准表
超出目标 A 分值区间 90—100 达到目标 B 80—89
2.个人影响力
接近目标 C 70—79 远低于目标 D 70以下
评价等级
2.个人影响力
易于与他人沟通，积极促进团队协 并能引导团队达到组织目标 能够根据公司要求努力促进团队的 尚能与他人合作，但协调不善，影 无法与人协调 响工作
协调能力 他人协作，有很强的适应和协调能 协调能力
能够充分地与他人协作，有较强的 在正常情况下能充分与人协作，但 在正常情况下基本能与人协作，但 对特殊情况适应能力不够 不具备对特殊情况的协调能力
响应时间 工作协助要求时，每次及时响应
当其它部门 / 人员或客户提出合理 其它部门 / 人员或客户提出合理工 其它部门 / 人员或客户提出合理工 其它部门 / 人员或客户提出合理工 作协助要求时，多数及时响应 作协助要求时，少数及时响应 作协助要求时，从不及时响应
5.判断和决策能力
√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
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6.计划和执行能力
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7.知识能力
8.品德与修养
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员工能力素质指标评分标准表
三、考核对象能力素质考核指标对照表(一般经验分析）
能力指标 细分指标 关系建立 团队合作 解决矛盾 敏感性 协调能力 响应时间 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 工作评估 反馈和培训 正确适度授权 激励效果 建立期望 责任管理 统筹规划 管理力度 工作分配 发掘并培养有潜能下属 推动组织学习与发展 对组织内部了解 口头沟通 倾听 书面沟通 沟通理解能力 沟通效果 信息反馈 中级管理人员 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 一般管理人员 √ √ √ √ 业务人员 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 技术人员
1.人际交往能力
2.个人影响力
√ √ √
3.领导能力
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4.沟通能力
√ √ √
√ √ √ √ √
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员工能力素质指标评分标准表
能力指标 细分指标 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 分析能力 决策能力 临场应变能力 独立工作能力 准确性 效率 计划和组织 潜能发展 综合知识 专业知识 工作技能 学习能力 全局观念 廉洁自律 服从意识 品德行为 责任心 自发性 原则性 纪律性 工作积极性 企业文化理念 中级管理人员 √ √ √ √ √ √ 一般管理人员 业务人员 技术人员 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
有全局观念，能作自我牺牲, 善于 与他人合作共事，相互支持，充分 有较强的团队意识，能够与他人合 缺乏全局观念，以自我为中心，不 有一定的团队 意识 ，尚 能与 人合 能与他人很好合作，独断专行，计 团队合作 发挥各自的优势，保持良好的团队 作共事，相互支持，使工作顺利开 作，但协调不善，影响工作 工作氛围，并能引导团队达到组织 展，保证团队任务的完成 较个人得失,无法与人协调 目标。
团队发展 作，在团队中是自然的核心人物， 协作和沟通，使工作顺利开展
说服力
能够表述自己 的主 张、 论点 及理 能说服下级、同事、上级或客人接 由，比较容易的说服下级、同事、 说服别人比较困难 受某一看法与意见 上级或客人接受某一看法与意见
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃 避退让
待人处世很灵活，善于审时度势， 待人处世较灵活，能够根据公司要 很容易适应岗位、职位或管理的变 对公司的变化或角色的转变不太适 待人处世刻板，适应性差 应变能力 化所带来的冲击，并能顺应其变化 求，认可公司变化所带来的冲击， 应，工作开展有困难 并能顺利的完成转变 很快适应环境，取得主动
绩效管理体系设计之重要资料（第五部分）
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员工能力素质指标评分标准表（各企业及部门通用部分）
一、.考核的角度（维度） 1.人际交往能力 2.个人影响力 3.领导能力
运用说明： 各类型的公司侧重点可 能不同，可根据各部门 不同的岗位特性及职位 描述，从中选取多个最 能反映该岗位所需的能 力素质的指标进行组合 评价，不同的岗位可能 侧重能力素质的重点不 同，同一岗位几个指标 的重要程度（权重）也 不同，需评估付予不同 的权重。
能够正确、清晰地划分权限，并能够 基本能够清晰地划分权限并进行授 只能做到部分权限划分、授权和管 进行适度、有效的授权与管理，能够 权，但有授权后无法掌握等管理不力 理，缺乏指导员工的方法，内部时 完成任务 的现象，任务进行偶有困难 有不服怨言
激励效果
了解他人的需求，善于引导下级积极主 有制度，能够利用奖励和表彰等方式 有一定的制度，但不 能充 分发 挥作 动地工作，用奖励和表彰等方式提高积 工作主要靠命令与指示 提高员工积极性 用，无改进措施，员工积极性不高 极性，并使员工积极努力地工作 善于与员工沟通，给下属订立明确合理 能够与员工沟通，给下属订立明确的 能够给下属订立工作标准和分配任务 无法给员工建立期望 的工作目标和标准并建立合理的期望 期望目标和标准 能够充分与下属沟通，督导员工的工作 能够与下属沟通，注重过程管理，指 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导 进展，及时反馈和培训，让下属对自己 不与下属沟通，放任自流 导和协助员工完成任务 和协助 的工作担负责任 能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划 作出超前、正确的远景规划 能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌 握全盘状况，使组织井然有序，完全杜 绝发生任何过失的机会 具有相当的能力，制定战略规划基本 具有相当的能力，但有时在某些方面 有一定能力，但存在战略规划错误 无偏差 战略规划会有偏差 的现象 能够掌握多数的控制项目，组织运作 能掌握重要的控制项目，使部属不会 不能掌握多数的控制项目，有意或 顺序，无过失发生 出现有意或无意的过失 无意的过失经常发生
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员工能力素质指标评分标准表
评价等级 分值区间 超出目标 A 90—100 达到目标 B 80—89
ຫໍສະໝຸດ Baidu
3.领导能力
接近目标 C 70—79 远低于目标 D 70以下
3.领导能力
工作评估 反馈和培训 正确适度 授权 能合理评价他人的技能和绩效，使下属 能较为 合理 的评 价他 人的 技能 和绩 能够按公司要求对他人作评估 心服口服，并能使下属明确努力方向 效，指出其不足 善于了解下属需要，通过一对一的反馈 能够根据实际情况，通过培训和反馈 不能很好的利用反馈和培训的手段 和培训以帮助他人成长和发展 帮助他人成长和发展 对授权要求能够全面、精通地理解与执 行，并通过授权达到非常好的管理效果 （提高积极性） 无法正确评估他人 对下属的工作无反馈和培训
有非常强的影响力与号召力，能积 极影响他人的思维方式和发展方 影响能力 向,能够对周围的人发挥极强的领 袖力量,
在任何时候和条件下都能充分地与 有相当的能力，有时能影响他人, 对他人几乎无影响力,大多数情况 他人协作，有很强的协调和适应 但有时无法使他人主动服从，需要 下不能使他人服从并需要借用其它 力，能以自己积极的言行带领大家 借用其它手段（如行政手段） 方法 努力工作,同时能够组织协作事务
解决矛盾 巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利 遇到矛盾不知如何解决 作产生大的负面影响 进行
敏感性
对他人较关心，容易感知别人的想 能关心他人，体谅他人，领会他人 不太关心他人，对他人的需求毫无 法，体谅他人，善于领会他人的请 有时能关心他人，体会他人的苦衷 的请求，有时帮助想办法解决 感觉 求，并付之于适当的言行 在任何时间和条件下都能充分地与 力，同时能够组织协调内外部事务
沟通效果 属碰到各种问题愿意主动和上级沟通
发掘并培养 能够全面准确及时发掘有潜能下属，了 有潜能下属 解起发展方向并适当培养 推动组织 能妥善推动组织学习与发展新技能 学习与发展 对组织内 部了解 能够对所辖组织有全面、精确、及时的 掌握
人力资源研究---绩效管理体系设計
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倾
听 白倾述人的想法和要求
能够很好的倾听别人的倾述，很快明
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通 剔
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑 几乎不需修改补充，比较准确的表达 文章不够通顺，但尚能表达清楚主 文理不通，意图不清，需作大修改 意见 要意图 表达能力出色，工作中和领导及同事 表达能力一般但工作中和领导及同事 工作中和领导及同事沟通有时会出 工作中和领导及同事沟通困难不太
4.沟通能力
5.判断和决策能力 6.计划和执行能力
7.知识能力
8.个人品德与修养
二、评分对照标准
评分项目 等级 定义 得分 A 超出目标 100-90 B 达到目标 89－80 评分标准 C 接近目标 79-70 D 远低于目标 70以下
人力资源研究---绩效管理体系设計
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建立期望
责任管理 统筹规划
管理力度
工作分配
给下属分派工作基本能让下属满意， 给下属分派工作存在较大问题，导 合理分派工作，充分发挥下属潜能；对 根据下属的个性和能力合理地分配工 没有明显的忙闲不均现象；有时会指 致严重下属不满意；基本不能指导 下属工作中的重要问题及时给予指导 作，并能给予必要的指导 导下属工作 下属工作 能及时、准确发觉有潜能的下属，并 能够发觉有潜能的下属，但培养与指 不能发掘有潜能的下属或培养与指 能帮其发展 导不够 导不足 能推动组织学习与发展新技能，但效 能推动组织学习与发展新技能，但效 不能推动组织学习与发展新技能 果一般 果较差 能够及时、准确地了解整个公司的优 尚具有准确了解整个公司的能力，但 具备局部了解公司内部的能力，但 缺点及其它情况 不够全面及时 不够准确和及时
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评价等级 分值区间 超出目标 A 90—100 达到目标 B 80—89
1.人际交往能力
接近目标 C 70—79 远低于目标 D 70以下
1.人际交往能力
关系建立 的长期关系
容易与他人建立可信赖的积极发展 能够与他人建立可信赖的长期关系 较为自我，不易与他人建立长期关 刚愎自用 , 不易与他人相处，自我 系 封闭