工作能力和工作态度考评指标库
360评估-态度能力考核指标库
与本部门工作有关之技能大部分都 了解不够，专业业务知识欠缺、业 务生疏，部门管理水平急待提高。
发生问题，能够去想解决办 法，但有时抓不住关键。 工作计划性有待加强，计划有 时与工作脱节，工作任务完成 标准一般，基本上能将个人负 责的工作按标准执行，但及时 性和成效性有待提高。 能接受新思路、新方法，工作 上能给予一定支持，但自身创 造新理论、新方法的能力比较 有限。 有一定的学习能力，能够理解 基本的难点较小的新知识和技 能，但对知识的认识和掌握不 够深刻，在工作中应用容易出 现困难。 基本能与团队内的成员和平相 处共事，发挥一定的作用。 基本能表达自己意图，但表达 不够通顺、简洁、清晰，有时 需反复解释，较难了解他人的 叙述要点，与他人沟通存在一 定障碍，影响工作顺利开展。
基本能够保证完成任务所需的 资源按时到位。组织中出现冲 突时具有基本的调解技巧，但 经常需要借助他人力量以保证 工作继续开展。 能够在下属工作有困难的时候 帮助解决问题，完成任务，但 对下属成长的关怀和工作的主 动指导意识不足。 能够对例行事件做出正确决 策，但对于突发事件做决策往 往需要借助他人力量，决策信 息欠充分或决策力不强，有事 实证明对工作效果有一定影响 。 能与大多数人融洽相处，但与 他人的人际关系范围不广，程 度不深。 分配任务时候能够进行一般性 指导或设立明确目标，能够设 置基本的操作规程或办事程序 及相应的管理措施，保证工作 开展。 在上级辅导下，能够运用所学 知识、技能，解决未遇到过的 问题，但自己面对新问题时， 常生搬硬套。 基本能够从客户角度考虑问 题，和客户交往能够表现出一 定的耐心、真诚和专业，能够 处理一些棘手的客户问题。 具有一定的安全生产意识或风 险防范意识，能够自觉遵守有 关安全管理或风险管理的规章 制度，开展日常工作，能够识 别明显风险信号，及时按照规 范或指引进行处理，能够从事 故或失败中总结教训，防止同 样事情再次发生。
各职位工作能力与态度考核指标库
喜歡單線作業，不善分配工作與權力
策劃計畫力
善於運用各種計畫工具圖表等，思慮周密，計畫可行性高
有計劃能力，計畫與實際仍有差距
計畫不夠全面，時需加以調整修訂
無計畫力，只能做交辦事項
稽核力
能發現問題，瞭解真因，提出對策
能發現問題，但缺乏有效對策，防止再發的能力
非經上級提示，難以發覺稽核問題點
不知也不願主動稽核，依賴上級指示才辦
創新力
工作相關的技術/流程/管理，主動提出有效創意
對上級交付的個案改善，能提出有效創意
樂於改革創新，可行性待加強
比較刻板保守，排斥創新
發展潛力
學、能俱優，有向上提升潛力
學習意向強，可以培育
學、能勉強各個符合現職
無提升潛力可言
責任感有積極責任心ຫໍສະໝຸດ 可以放心交付工作並能身體力行影響同事
需主管時時提醒才知節約
不計成本，浪費公務資源
服務意識
積極與其他部門互動，體現職能部門服務功能
較多關注本部門的資源，但可以提供針對性服務
多做本位工作，勉能提供服務
需提高對服務職能的教育
敬業精神
力求超標達成任務
能按約定的時間和標準完成
基本可以完成，工作品質欠佳
比較懶散，欠缺工作熱忱
（表十三）
層級
考核項目
考評標準（以100分為例）
優秀（100-90）
良好（89-70）
一般（69-60）
需加強（59以下）
經營主管
中層幹部
管理人員
作業員
專業知識
專業強，並能充分發揮達成任務
專業能符合職責需要
專業不足，需經培訓才能勝任
工作态度指标否决指标库
基本上能够对下属进行授权，指 自己亲历亲为，陷于繁忙的事务工作，
导下属完成绩效目标，需事事请 对下属授权不够
示
表达重要观点时能令人信服，有 出席会议很少发言；有时逃避问题；不 一定的条理性，有解决冲突的能 能有效地解决冲突 力
基本理解本部门的核心任务；部 工作无明确的计划，属“应对型” 门目标分解比较到位，相应工作 计划较简单
以单位利益为出发点,态度公平公 不以单位利益为出发点;处理问题态度
正,无人事或财物纠纷等后遗症, 不够公平公正;处理结果存在人事或财
处理及时,但方式单一或刻板
物纠纷等后遗症;处理问题久延未果中
任何一项
在 下 结 论 、 作 决 定 时 有 一 定 信 决策时有一定的信心，有时无法给出相
心，并能给出相对合理的理由 对合理的理由，缺少备选计划
库
以单位利益为出发点,态度公平公 以单位利益为出发点,态度公平
冲突处理能力
正,处理及时迅速且无人事或财物 公正,处理及时无人事或财物纠 纠纷等后遗症,思路清楚,方式灵活 纷等后遗症,思路清楚,方式有效
有效
决策 授权指导
在下结论、作决定时充满信心，并 能够较为自信地做出决策，依据
能给出非常充分合理的理由
库
审计
理，能够带队完成审计项目，合理 能够独立进行审计工作并承担主
分配下属工作并指导下属完成 要模块的工作
总是能够根据单位现有的资金状况 大部分情况下能够根据单位现有
资金使用
和业务开展的需要，合理调拨各项 的资金状况和业务开展的需要， 资金，资金的使用效率非常高 合理调拨各项资金，资金的使用
效率较高
能进行口头或书面沟通,通常有明 难以进行有效沟通,不注意使用礼貌用 显沟通效果,能使用礼貌用语且态 语且态度差 度亲善 能及时，基本准确、规范的运用 不能正确使用表单，请示行文不规范或 请示、表单；公函基本符合格 表达不够准确；公函不规范 式，草拟的一些内部文件可供参 考 处 理 问 题 较 灵 活 ， 有 效 调 解 冲 处理问题比较僵化，不够灵活，有时将 突，将冲突控制在一定范围内 冲突推给上级
从工作态度、工作能力、工作绩效三方面以具体数据实例进行总结
从工作态度、工作能力、工作绩效三方面以具体数据实例进行总结绩效考核工作是每一个公司的员工都要面对的，所以进行绩效考核工作总结就是一个对企业的发展有利的事情。
很多企业的绩效考核指标不明确，所以就导致了无法对员工的具体工作业绩有一个明确的认知，这样不进行绩效考核工作总结的结果就是，不知道员工的工作效率如何，也不知道自己公司的目标有没有达成，甚至是不知道自己的目标是什么了。
绩效考核工作总结是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:绩效考核工作总结第一部分、职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:部门KPI指标考核:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI 的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。
下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。
岗位工作目标考核：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP 考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。
员工工作能力评估：职能部经理的CP考核是通过多维度多角度进行的;职能部员工的考核也是多维度的，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，员工转正工作总结及自评绩效考核情况工作总结绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5－7月份人力资源部在三个职能部门进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:一、职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI 指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:?部门KPI指标考核:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。
岗位绩效指标库14类
岗位绩效指标库14类引言岗位绩效指标库是一个用来评估员工在特定岗位上的表现和工作质量的工具。
通过定义和测量各种指标，可以帮助企业评估员工的工作绩效，为员工提供明确的目标和反馈，促进员工的个人发展和企业的整体业绩。
在本文档中，我们将介绍岗位绩效指标库的14个常见类别，并提供每个类别的一些示例指标。
1. 工作质量类指标工作质量类指标用于评估员工在完成工作任务时所展现的质量水平。
以下是一些常见的工作质量类指标示例：•错误率：评估员工在工作中出现的错误次数。
•完成率：评估员工按时完成工作任务的比例。
•准确率：评估员工在工作中的准确性和精度。
2. 生产效率类指标生产效率类指标用于评估员工在单位时间内所产出的工作量。
以下是一些常见的生产效率类指标示例：•产量：评估员工在单位时间内所完成的工作量。
•加工速度：评估员工在单位时间内完成加工操作的速度。
•平均处理时长：评估员工平均完成一个任务所需的时间。
3. 团队合作类指标团队合作类指标用于评估员工在团队合作中所展现的能力和贡献。
以下是一些常见的团队合作类指标示例：•协作能力：评估员工与团队成员合作的能力。
•团队贡献度：评估员工在工作团队中所做出的贡献。
•沟通效果：评估员工在与团队成员之间进行有效沟通的能力。
4. 解决问题类指标解决问题类指标用于评估员工解决问题和应对挑战的能力。
以下是一些常见的解决问题类指标示例：•创新能力：评估员工提出新想法和解决方案的能力。
•解决复杂问题的能力：评估员工解决复杂和困难问题的能力。
•决策能力：评估员工在做出决策时的准确性和高效性。
5. 客户满意度类指标客户满意度类指标用于评估员工在与客户互动和服务中的表现。
以下是一些常见的客户满意度类指标示例：•服务质量：评估员工在与客户交流和提供服务时的质量水平。
•客户反馈：评估员工获得的客户反馈和评价。
•客户投诉率：评估员工引起客户投诉的频率和数量。
6. 自我发展类指标自我发展类指标用于评估员工在个人职业发展方面所展现的能力和努力。
日报社态度与能力考核指标库及评分标准
各种工作中问题
各种工作中问题
12 、 不 断 改 进 工 总是能不断改进工作方 经常能不断改进工作方 有时改进工作方法，提
作方法的程度 法，提高工作效率
法，提高工作效率
高工作效率
13 、 以 身 作 则 的 注重自己的一言一行， 比较注重自己言行，工 能注重言行，工作中的
程度
工作中的行为远超出集 作中的行为超出集团的 行为能达到集团的基本
的态度
作，总是能按照上级指 作，一般能主动积极完 不能保持一贯性，有时
示，主动积极高效率开 成
不能按照上级指示开展
展工作
工作
5、向上级汇报工 对本人目前开展的工作 对本人目前开展的工作 一般能主动将工作现状
作的及时准确性 有深刻认识，总是主动 有较深认识，能够主动 反映给领导
及时将工作现状准确反 将工作现状较准确反映
提供的工作、服务，有 提供的工作、服务，经
些时候达不到期望
常达不到期望
能力名称
定义
优秀1.2<x,<=1.4
良好 1<x,<=1.2
胜任 1
1 、 创 新 能 突破思维定式，独到 锐意求新，在工作中能创意 经常能从多角度考虑 能在工作中，提出一
力
见解，灵活运用新方 不断，经常使用创新的方法 问题，找到解决问题 些新想法、新措施，
映给领导
给领导
6、勇于承担责任 能够充分理解本岗位所 对本岗位所承担责任较 对本岗位所承担责任一
程度
承担责任，能够根据工 深理解，能够根据工作 定理解，能够根据工作
作需要主动承担更多的 需要承担本岗位职责以 需要承担一些本岗位职
责任
外的责任
责以外的责任
绩效考核能力态度考核表标准
高层人员能力态度考评表(适用于总经理\副总经理)被评价者所属部门岗位名称评价编评价指标评价标准评价项目号指标权重90-100 80-89 70-79 60-69 50-59决策善于进行分析判断，确定决策有一定的分析判断能力，能够具备一定分析判断能力，但决分析判断能力一般，决策力度遇事优柔寡断，缺乏主见，经1 15% 时机，对困难的事勇于承担风把握时机作出判断，大多数日策能力一般和准确性较弱常害怕承担责任，不愿决策能力险，处理果断得当，效果好常事务处理得当善于通过授权、激励等管理手能够顺利分配工作，根据公司对下属的调控能力一般，工作对下属的调控能力较弱，工作不善分配工作与权力，缺乏指2 团队15%段，促进团队合作，解决内部要求努力促进团队的协作和分配与授权偶有不合理，团队分派与协调方法不当，任务进导员工的方法，无法对下属进领导冲突，引导团队人员高效完成沟通，使工作顺利开展凝聚力和任务完成情况有待行较困难，影响工作效率，团行有效管理，下属普遍表现不工作目标改善队凝聚力较弱服能够快速理解他人的言外之愿意主动与他人沟通，能够较与他人进行交流时偶有不畅，较少与他人主动沟通，有时误不愿与人沟通，经常形成误解3 沟通10%意，并通过举例、打比方等手准确理解他人的意思，并准确较少误解他人的意思，并基本解他人的意思，有时不能清晰能力段形象说明自己的意思，容易表达自己的观点能够表达清楚自己的观点表达自己的观点工作让对方理解。
能力积极引导下属，让下属明确自主动指导下属的个人发展，并对下属的自身发展偶尔会提很少关心下属发展，对下属的不能让下属明白自己的发展80%4 培养10%己的发展道路，并且得到下属能提出改进的要求或建议出一些意见，也能偶尔提出改主导和培养较少方向，并且基本不能指出下属下属认同，随时为下属指出改进意进要求的改进点，或不愿意帮助下属见和指导提高主动快速收集相关信息，迅速问题发生后，能对问题作出合问题发生后，能够尽力想办法发现问题，不能主动想办法解遇到问题，束手无策，无法完5 问题15%理解并把握问题关键，迅速找理判断，找到解决办法，并设解决，但解决效果一般，有时决，需要在他人的督促下完成成相关工作解决到解决问题的多种途径，并选法解决抓不住关键择最优的途径，高效解决问题工作中能不断提出新想法、新工作中能够努力学习，提出新工作中偶有提出新想法、新措按步就班，很少提出新想法、因循守旧，墨守成规6 创新15%措施，善于学习，注意规避风想法、新措施与新的工作方施与新的工作方法，但缺乏借新措施与新的工作方法能力险，锐意求新，在工作中有较法，具备一定借鉴性和风险防鉴性和风险防范意识大创新范意识团队善于与他人合作共事，相互支能够与他人主动合作，相互支基本可以与他人合作，通过发团队合作精神不强，对工作偶不愿与他人合作，我行我素，7 10% 持，充分发挥各自的优势，保持，保证团队任务顺利完成挥个人优势，不影响团队任务有不良影响经常导致团队任务无法完成合作工作持良好的团队工作氛围完成工作中具备较强的使命感和工作中具备一定的责任心，能一般情况下能积极、主动完成很少积极主动承担工作任务，工作态度不端正，责任心差随态度责任心，可以全身心的投入到够积极主动的工作，并愿意承本职工作，并承担相应责任，工作责任心不足，需要上级经意性大，放任自流，常常推诿20% 敬业8 10% 工作中，并愿意主动承担工作担工作后果但偶尔需要上级督促常督促扯皮，影响任务顺利完成负责后果，以大局为先，不计个人得失考评人签字：合计：人力资源部意见：日期：中层人员能力态度考评表(适用于总监和经理级层面)被评价者所属部门岗位名称评价编评价指标评价标准评价项目号指标权重90-100 80-89 70-79 60-69 50-59计划具备极强的计划能力，能通过具备较好的计划能力，能及时具备一定的计划能力，基本能不太习惯主动制定计划，需要做事无计划，经常使自己或他1 15% 制定有效的计划提高工作效制定计划，能够较及时完成计按计划完成工作别人帮助方能进行人陷于忙乱状态能力率，保证工作目标顺利实现划目标任务组织能够依据任务的重要、紧急程能够分清工作主次，具备一定基本能够分清工作主次，能够工作中的主次关系不太清晰，工作中完全不分主次，完全缺2 10% 度，能够主动协调内外部各种的组织协调和资源配置能力，有意识地去协调内外部资源很少能够有意识地协调内外乏协调内外部资源的意识和协调资源，工作效率高，效果好保质保量完成工作任务以便完成任务，但是效果一般部资源，工作效率较低能力，工作效率极低能够快速理解他人的言外之愿意主动与他人沟通，能够较与他人进行交流时偶有不畅，较少与他人主动沟通，有时误不愿与人沟通，经常形成误解3 沟通15%意，并通过举例、打比方等手准确理解他人的意思，并准确较少误解他人的意思，并基本解他人的意思，有时不能清晰能力段形象说明自己的意思，容易表达自己的观点能够表达清楚自己的观点表达自己的观点工作让对方理解。
(完整版)工作能力和工作态度考评指标库
附件3:工作能力考评指标库工作能力考评指标库说明：1能力考核定义是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力参照能力考核标准，对被考核人所但当的职务与其能力匹配程度作出评定。
2能力考核方式被考核人的主管对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过比较相同岗位其他员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分。
打分标准依据详见后附的《A公司员工工作能力考核指标及评分标准》。
3人员分类参加能力考评的人员共分为五类：管理类、研发类、操作类、保障类和市场开拓类。
各类中包含的岗位见本制度正文。
A公司员工工作能力考核指标及评分标准3- 1管理类岗位工作能力考评表姓名： 团队 X-JU/亠冈位：总分3-2研发类岗位工作能力考评表姓名：____________________________ 团队： _____________________________________________________ 岗位：总分：3-3操作类岗位工作能力考评表姓名：____________________________ 团队： _____________________________________________________注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同3-4保障类岗位工作能力考评表姓名：____________________________ 团队： _____________________________________________________注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同3-5市场开拓类岗位工作能力考评表姓名：____________________________ 团队： _____________________________________________________ 岗位：总分：附件4:工作态度考评指标库工作态度考评指标库1态度考核定义工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩转化的效果。
员工工作态度考核标准
4.5.1 仪容仪表和 5S符合公司 标准（例： 个人穿戴、 随手关门、 离开座位整 理好桌 椅），个人 穿戴标准要 求：进入车 间穿着规范 以及人事规 章中要求员 工的穿着规 范；
4.5.2 仪容仪表和 5S符合公司 标准中有一 项不符合要 求的（例 如：离开座 位没有整理 桌椅或进入 车间时头发 未全部塞入 帽子中）， 给予扣分5 分；
4.1.2 技能学习掌 握较快，且 接收和理解 能力较好： 只用2/3的 培训规定课 时就能弄懂 或学会技能 的，善于提 出问题。给 15分；
4.1.3 技能学习掌 握一般，且 接收和理解 能力一般： 用额定的培 训时间完成 技能培训的 。给10分；
4.1.4 技能学习掌 握较慢，且 接收和理解 能力较慢： 在额定的培 训时间内不 能完成技能 培训的，给 0分，同时 要通过面 谈，指正新 员工缺点和 问题点，需 要新员工怎 样进行改善 。
4.5.3 仪容仪表和 5S符合公司 标准两项都 未做好（例 如：离开座 位没有整理 桌椅，进入 车间时头发 未全部塞入 帽子中）， 给予扣分10 分；
4.5.4 仪容仪表和 5S符合公司 标准中有一 项不符合要 求的（例 如：乱扔垃 圾、对于身 旁的5S不予 整理或进入 车间没有戴 ESD脚腕 带），给予 扣分20分；
分数
20
15 10 5 0 20 15 10 5 0 20 15 10 5 0
20
15
10 5
0
得分 评分比例
评分
2.评分要 求：
2.1 所有新 员工每日评 分，每月总 分除以当月 实际工作天 数，得出当 月平均得分 (保留小数 点后一 2.2 技能学 习、 日常
书写、纪律 、态度、仪 容仪表 /5S，出勤 这六项中的 每一项Item 每日都会打 2.3 每一项 都是新员工 通过技能认 证的考核标 准，新员工 一日当中如 果共有三项 或三项以上 得分为“0 ”和“5” (考勤一项 中的无薪假 不作为面谈 项目），培 训员需要与 其进行面谈 要求改进， 如果有一项
从工作态度、工作能力、工作绩效三方面以具体数据实例进行总结
从工作态度、工作能力、工作绩效三方面以具体数据实例进行总结绩效考核工作是每一个公司的员工都要面对的，所以进行绩效考核工作总结就是一个对企业的发展有利的事情。
很多企业的绩效考核指标不明确，所以就导致了无法对员工的具体工作业绩有一个明确的认知，这样不进行绩效考核工作总结的结果就是，不知道员工的工作效率如何，也不知道自己公司的目标有没有达成，甚至是不知道自己的目标是什么了。
绩效考核工作总结是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:绩效考核工作总结第一部分、职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:部门KPI指标考核:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。
下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。
岗位工作目标考核：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。
员工工作能力评估：职能部经理的CP考核是通过多维度多角度进行的;职能部员工的考核也是多维度的，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP 考核较为客观的反映了员工的能力水平，员工转正工作总结及自评绩效考核情况工作总结绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X 年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5－7月份人力资源部在三个职能部门进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:一、职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下: ?部门KPI指标考核:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。
工作能力和工作态度考评指标___
工作能力和工作态度考评指标___能够有效地激励和引导团队成员，达成共同目标能够在复杂环境下作出明智的决策，并承担责任能够有效地管理资源和时间，提高工作效率评分标准：A高（101-120）B目标（81-100）C低（61-80）D差（60以下）能力考核是指根据员工在实际工作中所表现出的能力，参照能力考核标准，对员工所担当的职务与其能力匹配程度作出评定。
能力考核由员工的主管进行，综合考虑员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过比较相同岗位其他员工的能力表现最终确定员工的核心能力得分。
参加能力考评的人员共分为五类：管理类、研发类、操作类、保障类和市场开拓类。
各类中包含的岗位详见本制度正文。
1.人际交往能力：善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围；巧妙地和建设性地解决不同矛盾；对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行。
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，体会人的苦衷；易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标；能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见；待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化；很快适应环境，取得主动。
能合理评价他人的技术和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向；善于了解下属需要，反馈和培训；通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展；善于分配工作与权力，并能积极传授工作技能和知识，提高下属能力；能够有效地激励和引导团队成员，达成共同目标；能够在复杂环境下作出明智的决策，并承担责任；能够有效地管理资源和时间，提高工作效率。
A高（101-120）B目标（81-100）C低（61-80）D差（60以下）。
需的知识和技能，不断提升自己的能力水平，以更好地完成工作任务。
在客户信用风险控制方面，需要善于谈判，掌握高效的谈判技巧，能够准确把握对方的风格和情绪，引导谈判进程，提高销售成功率。
工作总结考评指标
工作总结考评指标
工作总结考评指标是评价员工工作表现的重要标准，它能够客观地反映员工在工作中的表现和能力。
在现代企业管理中，对员工的工作总结考评已经成为一种常规的管理手段。
通过对员工的工作总结考评，企业可以及时发现员工的工作问题，为员工提供改进和发展的机会，同时也可以为企业的发展提供有力的支持。
在工作总结考评指标中，通常包括工作成绩、工作态度、工作能力、团队合作能力等方面的评价。
工作成绩是评价员工工作表现的重要指标，它能够客观地反映员工在工作中所取得的成绩和贡献。
工作态度是评价员工工作态度和工作态度的重要指标，它能够客观地反映员工在工作中的态度和情绪。
工作能力是评价员工工作能力和工作能力的重要指标，它能够客观地反映员工在工作中的能力和水平。
团队合作能力是评价员工团队合作能力和团队合作能力的重要指标，它能够客观地反映员工在团队中的合作能力和团队精神。
通过对员工的工作总结考评指标的评价，企业可以及时了解员工在工作中的表现和能力，为员工提供改进和发展的机会，同时也可以为企业的发展提供有力的支持。
因此，工作总结考评指标是企业管理中的重要工具，它能够帮助企业更好地管理员工，提高员工的工作表现和能力，推动企业的发展和进步。
运行部岗位任务绩效考核指标库
运行部岗位任务绩效考核指标库随着企业的不断发展和壮大，管理层对运营部门的能力和效率要求也越来越高。
为了确保运营部门的任务顺利完成并且达到高质量的标准，运营部岗位任务绩效考核指标库应运而生。
1. 意义和作用运行部岗位任务绩效考核指标库是一种对员工绩效进行评价和量化的方法。
它是一种借助指标将业绩展示和反馈到员工的绩效考核系统。
通过对运行部门的岗位任务绩效进行评估和监测，可使管理层更直观、更公正地了解部门的业绩表现、岗位要求和员工能力，为进一步完善运营部门的工作提供指导。
2. 构成和指标设计运行部岗位任务绩效考核指标库主要由以下几个方面来考量员工的工作表现和绩效：（1）业务指标：根据工作特点和业务需求设计评估员工绩效的业务指标；（2）效率指标：根据员工工作情况和工作任务制定的效率指标；（3）质量指标：根据工作质量和客户满意度等方面制定的质量指标；（4）工作态度：根据一些企业制度规定和部门文化建设的要求设计的工作态度评估指标；（5）行为规范：根据员工岗位工作职责与职业道德及行为规范等制定的考核指标。
3. 实施流程运行部门的岗位任务绩效考核指标库的实施过程应考虑以下几个方面：（1）评估需求明确：根据岗位性质和工作性质，确定需要评估的指标和考核程度；（2）指标设计和审批：依据企业的制度和流程制定评估指标，并由相关部门进行审批；（3）员工评估：通过指标考核来评估员工的工作表现和绩效、发现优点和问题，为员工提供改进方向；（4）评估结果分析：整理员工评估结果，分析员工绩效表现并采取相应的措施；（5）结果反馈和改进：通过给予良好员工反馈和提高岗位要求，促进员工不断提高其工作绩效。
4. 管理要点为了使运行部门岗位任务绩效考核指标库系统达到更好运用，企业在实施上要注重以下几个要点：（1）员工自主评估：员工应自主认识到自身绩效和问题，并主动参与到指标的设计和改进中；（2）指标合理：企业应根据实际工作情况和员工需要设计评估指标，对运行部门进行考核；（3）反馈及时：考核结果应及时反馈给员工，帮助员工认识优缺点并提高工作表现；（4）信息安全保险：在考核过程中对个人信息进行保密，并规定相应的制度，执行员工考核制度和保密制度。
各职位工作能力与态度考核指标库
各职位工作能力与态度考核指标库职位工作能力与态度考核指标库是用于衡量员工在工作中所表现出的能力和态度的工具，它可以帮助企业评估员工的绩效和提升职位素质，进而促进企业的发展和提高效益。
在建立职位工作能力与态度考核指标库时，需要考虑以下几个方面：一、职位相关的工作能力指标，包括：1.专业知识与技能：员工所需掌握的专业知识和技能，能否胜任该职位所需的工作内容；2.工作方法与技巧：员工在工作中使用的方法和技巧是否合理和有效，是否能提高工作效率；3.解决问题的能力：员工在面对问题时是否能够迅速反应和解决问题，是否能够独立思考和创新；4.团队合作能力：员工在团队中的合作态度和能力，是否能够与他人良好沟通和协作；5.沟通与表达能力：员工在沟通和表达方面的能力，包括口头和书面沟通的准确性和清晰度；6.组织和计划能力：员工能否合理安排和组织自己的工作，是否有良好的时间管理能力。
二、职位相关的工作态度指标，包括：1.工作责任感：员工对于工作是否认真负责，是否愿意为工作付出努力；2.服务意识：员工对于客户或他人的需求是否能够及时响应和提供帮助；3.学习与成长态度：员工是否具备学习和进步的心态，是否愿意学习新知识和适应变化；4.坚持和执行力：员工能否坚持自己的工作目标和计划，并将其付诸实践；5.团队合作态度：员工是否能够积极融入团队，乐于助人和分享自己的经验；6.迎接挑战的胸怀：员工是否对于新的挑战抱有勇气和乐观的态度。
在实际应用中，可以根据不同的职位和岗位设置具体的工作能力与态度指标。
首先，企业可以参考岗位职责和工作标准，结合该职位的需求和特点，确定相应的能力和态度指标。
接着，可以将这些指标量化和描述化，以便进行测评和评估。
例如，可以使用五级评分法将不同的指标划分为优秀、良好、合格、一般和不合格等级，对员工的能力和态度进行评估和排名。
最后，企业可以对评估结果进行总结和分析，将其作为员工发展和培训的依据，帮助员工提升自己的职业素质和能力。
人事部绩效考核指标库
人事部绩效考核指标库一、绩效考核的目的和意义绩效考核是评价员工工作表现和能力的一种方法，可以帮助人事部门确定员工的优势和改进的方向。
一个科学、合理的绩效考核指标库能够确保绩效考核的公平性、准确性和有效性。
二、人事部绩效考核指标库的分类1.工作业绩方面的指标-完成任务指标：根据员工的工作职责和岗位要求，评估员工是否按时、按质完成工作任务。
-工作质量指标：评估员工的工作质量，包括工作成果的质量、错误率、协作能力等。
-工作效率指标：评估员工的工作效率，包括工作完成的速度、处理问题的能力等。
-创新能力指标：评估员工的创新能力，包括创新思维、解决问题的能力等。
2.学习成长方面的指标-学习能力指标：评估员工的学习能力，包括学习方法、学习速度、学习成果等。
-专业素养指标：评估员工的专业素养，包括行业知识掌握程度、技能水平等。
-团队协作指标：评估员工的团队合作能力，包括与他人的沟通、协调、协作等。
-自我提升指标：评估员工的自我提升意识和行动，包括自我学习、跨部门参与等。
3.综合素质方面的指标-职业操守指标：评估员工的职业操守，包括诚信、责任心、纪律性等。
-服务态度指标：评估员工的服务态度，包括服务意识、服务质量、客户满意度等。
-综合能力指标：评估员工的综合能力，包括领导力、决策能力、执行力等。
三、人事部绩效考核指标库的设计原则1.具体性原则：考核指标必须具体、明确、可衡量，避免模棱两可、难以衡量的指标。
2.可操作性原则：考核指标要能够被员工正常操作和实施，避免设置过于复杂或无法实现的指标。
3.公平性原则：考核指标要公平合理，对不同岗位的员工有区分性，避免单一指标过分突出而忽略其他方面的表现。
4.可比性原则：考核指标要有可比性，能够对比不同员工、不同团队的绩效表现。
5.发展性原则：考核指标要具备发展性，能够激励员工持续成长和改进，促进员工的个人发展和组织发展。
四、人事部绩效考核指标库的具体指标1.完成任务指标：-任务完成率：任务完成的数量与计划数量的比例。
绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度
2、计划完成情况考评表：（满分I（X）分）填写评语
受评人直接上级根据受评人述职报告情况进行计划考评打分
计划完成情况考评得分:
以下为考评人打分标准:
不令人满意（60分以下）员工的绩效表现与公司要求相差很大，公司需要加大对该员工的管理力度
低于目标要求（60-80）
员工计划完成情况没有达到公司的预期，该员工应该在上司的指导下制定详细的绩效提高方案
绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度
♦绩效评估的目的是促进员工的自我完善和全面发展，以适应公司的战略发展目标
♦评估的结果将广泛运用在人力资源管理的各个方面
♦评价采取自评与直接上司评估相结合的方式，最终结果更易获得被评估人的认可
工作业绩考评
1、年度计划完成情况简述（附年度工作报告）
本年度工作计划
符合目标要求（80-90）该岗位员工计划完成情况基本达到公司对岗位要求
高于目标要求（90以上）该岗位员工处在此水平时绩效表现是杰出的，其工作各方面都具有代表性
1、KP考核周期
考核标准
KP1.说明
信息来源
计算方式
权重
得分
指标1
指标2
指标3
指标4
汇总
100%
关键指标考评得分：
4、工作业绩考核汇总：（由人力资源部考评）
考评事项
考评得分
权重
加权得分
计划完成情况考评
KPI指标考核
汇总
100%
工作业绩考核汇总得分
从工作态度、工作能力、工作绩效三方面以具体数据实例进行总结
从工作态度、工作能力、工作绩效三方面以具体数据实例进行总结绩效考核工作是每一个公司的员工都要面对的，所以进行绩效考核工作总结就是一个对企业的发展有利的事情。
很多企业的绩效考核指标不明确，所以就导致了无法对员工的具体工作业绩有一个明确的认知，这样不进行绩效考核工作总结的结果就是，不知道员工的工作效率如何，也不知道自己公司的目标有没有达成，甚至是不知道自己的目标是什么了。
绩效考核工作总结是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:绩效考核工作总结第一部分、职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:部门KPI指标考核:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI 的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。
下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。
岗位工作目标考核：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP 考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。
员工工作能力评估：职能部经理的CP考核是通过多维度多角度进行的;职能部员工的考核也是多维度的，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，员工转正工作总结及自评绩效考核情况工作总结绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5－7月份人力资源部在三个职能部门进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:一、职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI 指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:?部门KPI指标考核:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。
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附件3：工作能力考评指标库
工作能力考评指标库
说明：
1 能力考核定义
是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力参照能力考核标准，对被考核人所但当的职务与其能力匹配程度作出评定。
2能力考核方式
被考核人的主管对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过比较相同岗位其他员
工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分。
打分标准依据详见后附的《A公司员工工作能力考核指标及评分标准》。
3 人员分类
参加能力考评的人员共分为五类：管理类、研发类、操作类、保障类和市场开拓类。
各类中包含的岗位见本制度正文。
A公司员工工作能力考核指标及评分标准
考核指标
评分标准
A高（101－120）B目标（81－100）C低（61－80）D差（60以下）
人际交往能力
团队合作善于与他人合作
共事，相互支持，充
分发挥各自的优势，
保持良好的团队工作
气氛
能与他人合作共
事，相互支持，保证
团队任务的完成
团队合作精神
不强，对工作有影
响
不能与他人很
好的合作，独断专
行
解决矛盾巧妙地和建设性
地解决不同矛盾能够解决已发生的矛
盾，不致对工作产生
大的负面影响
解决矛盾手法
生硬，影响工作顺
利进行
遇到矛盾不知
如何解决
敏感性对他人较关心，
容易感知别人的想
法，体谅他人，善于
领会他人的请求，并
付之于适当的言行
能关心他人，体
谅他人，领会他人的
请求，有时帮助想办
法解决
有时能关心他
人，体会人的苦衷
不太关心他
人，对他人的需求
毫无感觉
影响力
团队发展
易于与他人沟
通，积极促进团队协
作，在团队中是自然
的核心人物，并能引
导团队达到组织目标
能够根据公司要
求努力促进团队的协
作和沟通，使工作顺
利开展
尚能与人合作，
但协调不善，影响工
作
无法与人协
调
3－1 管理类岗位工作能力考评表
姓名：团队：
注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
3－2研发类岗位工作能力考评表
姓名：团队：
注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
3－3操作类岗位工作能力考评表
姓名：团队：
注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
3－4保障类岗位工作能力考评表
姓名：团队：
注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
3－5市场开拓类岗位工作能力考评表
姓名：团队：
注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
附件4：工作态度考评指标库
工作态度考评指标库
1 态度考核定义
工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩转化的效果。
2 态度考核方式
被考核人主管对被考核人进行态度考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项态度，参考态度考核打分标准，确定态度考核得分。
工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如创造性、敏捷性、责任性、积极性、纪律性、独立性、坚韧性、主动性、团队精神、
民主性，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入。
态度打分依据详见《A公司员工工作态度考核指标及评分标准》。
考核指标
评分指标
A高（101－
120）
B目标（81
－100）
C低（61－
80）
D差（60以下）
组织纪律
出勤率情况日常工作准时出
勤，并能够根据
工作需要自主安
排加班
日常工作能
够按照公司规定
准时出勤
绝大部分情
况下能够按照公
司规定准时出勤
不能够遵守公司
出勤制度，经常缺勤
遵守劳动纪律情况
严格遵守各
项劳动纪律、规
章制度，严格按
照工作程序、规
范进行操作
一般能够遵
守各项劳动纪
律、规章制度，
按照工作程序、
规范进行操作
基本能够遵
守各项劳动纪
律、规章制度，
基本按照工作程
序、规范进行操
作
不能遵守各项劳
动纪律、规章制度，不
能按照工作程序、规范
进行操作
工作责任心
完成任务认真程度
工作态度认
真，积极准时完
成本岗位各项工
作，有时会对提
高工作效率提出
合理化建议
工作态度认
真负责，能按时
完成本岗位各项
工作
工作态度比
较认真负责，能
按时完成本岗位
各项工作
对工作不能保持
端正态度，对安排工作
经常不能积极准时完
成
4－1管理类岗位工作态度考评表
姓名：团队：
注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
4－2研发类岗位工作态度考评表
姓名：团队：
注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
4－3操作类岗位工作态度考评表
姓名：团队：
注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
4－4保障类岗位工作态度考评表
姓名：团队：
注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
4－5市场开拓类岗位工作态度考评表
姓名：团队：
注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。