康恩贝集团发展战略规划

康恩贝集团发展战略规划

发布日期：2011-03-24 浏览次数：436

医药产业战略选择对于中药，有两种不同观点交织在一起：一种观点认为中药是祖国瑰宝，医学奇葩，是解决世界医学难题（癌症、艾

医药产业·战略选择

对于中药，有两种不同观点交织在一起：一种观点认为中药是祖国瑰宝，医学奇葩，是解

决世界医学难题（癌症、艾滋病等）的一把钥匙，必须大力弘扬；与之相反的观点认为，中

药固步自封、不思进取、拒绝创新、神秘主义，治疗机理不清，疗效不确切，应该尽快废除。弘扬之声与废除之声此起彼伏，相持不下，让广大中药从业者欲进不是、欲罢不能。

本案例讲述的是一个用行动探索中药发展方向的实践者——康恩贝集团。地处浙江大地、

富有创新精神的康恩贝人坚定地认为，中药既不能因循守旧，复辟尊古，也不能一概抛弃，

彻底废除。中药的未来一定要与现代科学技术相结合，运用现代科学手段，提升中药科技，

才能真正弘扬中华医药，实现中药的振兴，为人类健康贡献力量。

一、项目背景和面临的问题

康恩贝集团是一家在现代植物药研发、制造及在化学合成药方面拥有核心竞争优势的大型

制药企业集团、国家医药行业的重点骨干企业。集团以制药为主导产业，主要从事医药产品

开发、制造和销售。自成立以来，通过产品经营和资本经营的手段得以快速成长。目前，公

司拥有“天保宁、前列康、金奥康、咳停片、阿乐欣、乌灵、可达灵、贝贝系列、元邦系列”

等名牌药品和保健品，在全国同类药品市场上占有重要地位。

2003年，项目组给康恩贝集团的核心产品——“天保宁”做营销咨询，得到了康恩贝集团上

下一致的认同，双方结成了战略合作伙伴。2005年初，康恩贝集团准备制定“2006-2010五

年发展规划”，确立未来五年的战略方向，不断强化自身竞争优势，以领先市场，我们项目

组又一次获得了与康恩贝集团的深度合作机会。2005年5月，项目组再次进驻康恩贝，拉开

了“康恩贝集团…十一五‟发展规划”咨询的序幕。

当时的康恩贝集团业务和经营情况如下：

1、集团产业横跨植物药、现代中药、化学制剂、特色化学原料药、保健品以及化工、医

疗产品等领域；业务涉及医药研发、生产、销售、医药商业等多种业态；拥有控股及参股公司近20个，生产基地10个，独立的销售队伍4支，商业公司1家，科研单位2家。

2、2004年，康恩贝集团工商业主营业务收入实现13.6亿元，其中工业销售实现11.9亿元，在全国中药企业中排名第9位。

面对这样一家高速发展的制药公司，我们该如何思考公司的发展战略呢？

二、问题的识别和解决方案的探索

项目组进驻以后，进行了大量的访谈和调研，很快发现了集团存在的主要问题：

1、公司在行业中被定位为中药企业，但很难超越以同仁堂为首的传统中药企业和以天士力为首的现代中药企业。在这种情况下，公司应该如何定位？

2、公司发展迅速，但业务未整合到位，难以发挥协同效应，并且由于资源分散，导致每个业务单元规模都不大，竞争力不强。

3、集团管理未及时跟上，具体表现为：总部职能未得到有效发挥，管控模式不明确，高水平人才储备不足，企业文化难以统一。

作为一名咨询师，面对这样的公司，这样的问题，科班的做法是运用各种战略分析工具对环境、行业、企业的资源和能力进行分析，最终得出公司的战略选择，然后据此进行内部资源重组和运营模式的调整。这种套路本身没有问题，但是如果不深刻理解行业的变迁，恐怕这种方法产生出来的战略很难经得起未来的考验。

鉴于此，项目组没有套用科班的做法，而是首先对康恩贝的发展历程进行了梳理并针对公司的每个业务板块进行了深入的分析研究。

康恩贝最初起家依靠前列康、天保宁（银杏叶片）和专业的医院推广队伍，企业发展过程中，进行了一系列的业务扩展（并购），发展成为拥有几十家企业，业务涵盖中药、化学药、保健品、医药商业等多个领域的集团公司，21世纪以来，公司进入整合阶段，OTC营销和医院推广并重，培育出了天保宁、前列康、阿乐欣、金奥康等近10个名牌产品。

从企业的发展历程来看，公司在营销方面优势明显，无论在OTC营销还是医院推广方面。接下来，项目组又对各个业务所处的子行业进行了研究。

中药子行业，中医中药是中华民族灿烂文化的重要组成部分，中药以其特有疗效与作用，为人类的健康与发展作出了积极的贡献，在防病治病、康复保健方面显示出了独特的优势和

魅力。但中成药制造业在整个医药制造业销售额中占比仅为22％，同比增长16%（2004年数据，来源：国家统计局），低于医药行业平均增长率。另外，中药出口额占世界贸易额比重仅为5%左右，出口地区主要分布在亚洲，未能进入欧美等主流医药市场。

在中药子行业，以同仁堂为首的传统中药企业以品牌、配方等作为核心能力，已经在人们心目中根深蒂固。一些新兴的中药企业如果想有所超越，必须有所创新，在这样的背景下，一些企业如天士力、神威等提出了现代中药的理念，也逐渐得到了业界的认同。

化学原料药竞争优势强，已基本承接了世界产业转移的机会，抗生素、维生素、解热镇痛药、激素等品类在国际市场占有绝对优势，涌现出以华药、东药为代表的大宗原料药企业和以海正、华海为代表的特色原料药企业。

化学制剂发展水平低，基本以仿制为主，剂型落后，一些企业依靠快速仿制，强势公关的手段，取得了一些成功。目前，大规模普药市场和特色药市场基本形成。

保健品行业，在中国还很混乱，风险很大。“你方唱罢我登场”，“各领风骚三五年”是中国保健品市场的真实写照。虽然一些企业的品牌产品在市场的认可度较高，但保健品市场频频出现的夸大宣传的假冒低劣产品，给这个行业抹上了一道阴影，从而不可避免地给一些优质品牌也带来了负面影响。

医药商业，从20世纪80年代开始，国内经济体制由计划经济向市场经济转变，医药流通领域传统的统购包销制度被打破，市场化运作使行业内部竞争加剧。制药企业开始建立自己的终端营销队伍，商业企业原有的强势地位遭到削弱。受到市场竞争和国家医药政策的双重影响，国内医药商业企业盈利能力迅速下降。面对国内医药商业“多、小、散、乱”的现状，产业整合势在必行。

分析完这些子行业，我们发现：康恩贝如果聚焦医药商业和保健品，基本没有出路；化学原料药，因为产业格局已经形成，况且，我们认为未来存在产业转移至国外低成本国家的可能，因此也不能作为主要发展方向；化学制剂，和发达国家差距较大，想有所突破非常困难。中成药领域，传统中药和现代中药竞争激烈，领先企业位势明显，后来企业进入不易。

在这样的情况下，如何提出具有现实和未来双重意义的战略思路呢？

三、在产业变迁的背景下扫描中国药企

从公司现有业务来看，以上好像都不能作为未来发展的方向，项目组将目光转向了中国医