岗位评价指标体系的指导手册
妇幼卫生监测工作监督指导与评估手册版
经验二
加强培训和宣传，提高医 务人员对妇幼卫生监测工 作的认识和重视程度。
经验三
加强与相关部门的协作， 形成工作合力，共同推进 妇幼卫生事业发展。
未来发展方向与展望
方向一
进一步完善妇幼卫生监测体系，提高监测质量和技术水平。
方向二
加强国际合作与交流，借鉴国际先进经验和技术。
展望
通过持续改进和努力，实现妇幼卫生事业的全面发展和提升，为 妇女儿童的健康福祉作出更大的贡献。
析，提出改进意见和建议。
综合评估
将定量和定性评估结果相结合， 全面评价监测工作的效果和影响 ，为进一步改进和完善监测工作
提供依据。
05
工作实施与改进
工作计划与安排
制定监测计划
根据国家卫生健康委和地方卫生健康行政部门的要求，结合实际情 况，制定监测计划，明确监测目标、监测内容、监测方法等。
确定监测指标
背景
随着社会经济的发展和人民生活水平的提高，妇幼卫生事业越来越受到重视。然而，在实际工作中，妇幼卫生监 测工作仍存在诸多问题和挑战，如数据不准确、工作不规范等。因此，制定一套有效的监督指导与评估手册显得 尤为重要。
定义与概念
妇幼卫生监测
指对妇女和儿童的健康状况及其 影响因素进行系统、连续的监测
，以预防和解决健康问题。
妇幼卫生监测工作监督指导与评 估手册版
目录
• 引言 • 妇幼卫生监测工作的重要性 • 监督指导内容与方法 • 评估指标与标准 • 工作实施与改进 • 案例分析与实践经验
01
引言
目的和背景
目的
本手册旨在为妇幼卫生监测工作提供一套全面、实用的监督指导与评估方法，确保监测工作的准确性和有效性， 促进妇幼卫生事业的发展。
岗位评估标准
岗位评估标准在现代社会中，岗位评估标准扮演着重要的角色。
它不仅可以帮助企业合理制定薪酬和福利政策，同时也可以为员工提供一个公正的发展平台。
本文将从不同的角度对岗位评估标准进行全面的探讨。
一、岗位职责和要求岗位评估的第一个重点就是确定岗位的职责和要求。
这包括岗位所需的技能、知识、经验以及所承担的责任。
通过确定这些关键要素，企业可以更好地衡量一个岗位的重要性和价值。
二、业绩指标与绩效评估业绩指标是岗位评估的核心部分之一。
它可以帮助企业评估员工的绩效，并为绩效管理提供依据。
通过设立明确的业绩指标，企业可以更好地激励员工，使其在工作中付出更多的努力。
三、工作条件和环境工作条件和环境是岗位评估的另一个重要方面。
它包括工作时间、工作地点、工作负荷等因素。
一个良好的工作条件和环境可以提高员工的工作效率和满意度，从而增加企业的整体业绩。
四、岗位的风险难度在岗位评估中，还需要考虑岗位的风险和难度。
这包括工作的危险程度、压力和工作复杂性等因素。
通过准确评估这些风险和难度，企业可以更好地调整员工的薪酬和福利政策，以提高员工的满意度和忠诚度。
五、与其他岗位的关系一个岗位与其他岗位的关系也会影响岗位评估的结果。
它可能包括岗位之间的合作和协调，也可能包括岗位之间的依赖性。
通过评估这些关系，企业可以更好地规划和组织岗位，以提高工作效率和质量。
六、市场需求和竞争情况岗位评估还需要考虑市场需求和竞争情况。
一个岗位的市场需求越大，竞争情况越激烈，那么它的评估结果也会相应地提高。
这是因为企业需要更多的能力和资质来保持竞争力。
七、培训和发展机会一个岗位是否提供培训和发展机会也会对其评估结果产生影响。
如果一个岗位提供较多的培训和发展机会，那么它的评估结果也会相应提高。
这是因为培训和发展可以帮助员工提升自己的能力和知识，从而更好地适应工作的需求。
八、员工反馈和满意度在岗位评估中，员工的反馈和满意度也是一个重要的参考因素。
通过员工的反馈和满意度调查，企业可以更好地了解员工对岗位的感受和评价，从而作出相应的调整。
中兴绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册培训版
绩效考核执行机构及人员
行政中心
行政中心在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效 评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。
•审批考核流程、内容、指标及审查考
核结果
•审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员
总经理
•协助考评委员会
进行考核工作。
•建议考核流程
忠诚、敏捷）与能力（ 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员
如管理才能、语文能力 度为主。
的销售量；中高阶主
）为主
管的部门营运绩效。
能力评估。 性格评估。
职务执行态度考核
业绩评估。 产品瑕疵率。
范例
好的销售人员具备的特 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量
质包括：人际亲和度、 规定按部就班；量贩店 ；管理人员强调管理
93
三.绩效考核体系的评估与改进系统及其演进方向
112
录
学习改变命运,知 识创造未来
中兴绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册培训版
一.绩 效 考 核 体 系
学习改变命运,知 识创造未来
中兴绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册培训版
1.绩效考核设计原则与框架
• 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程
• 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量中亚集团有限公司从 管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并 实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指 标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该 体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包 括2个主要方面
绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册
绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册一、绩效考核体系操作手册绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它能够评价员工的工作表现，为员工提供晋升、奖励、薪资调整等机会，同时也可以帮助企业更好地了解员工的工作情况和潜力，为企业的发展提供有效的参考。
下面是一个绩效考核体系的操作手册，以供参考。
1. 绩效目标设定在每个考核周期开始之前，需要制定明确的绩效目标。
这些目标应当与员工的岗位职责和企业的战略目标相一致。
同时，还需具备可衡量和可量化的特点，以便于后续的考核和评价。
2. 绩效指标选择根据员工的岗位职责和工作内容，选择适合的绩效指标。
这些指标可以包括工作产出量、工作质量、工作效率、团队合作能力等各个方面。
在选择指标时，需要考虑指标的可操作性、公平性和适用性，尽量避免主观性和模糊性。
3. 绩效评估方法绩效评估可以通过多种方式进行，比如360度评价、定期考核、项目评估等等。
选择适合的评估方法需要考虑员工的工作特点、组织文化和管理要求。
同时，评估方法应当具备公正、客观、科学的特点，以确保评估结果的准确性和公正性。
4. 绩效面谈绩效面谈是绩效考核过程中的重要环节，通过面谈可以与员工沟通关于绩效评估结果、绩效目标是否达成、个人发展计划等方面的信息。
面谈应当注重沟通和交流，尊重员工的意见和建议，共同探讨解决方案，以提升员工的工作动力和满意度。
5. 绩效记录和归档在绩效考核过程中，需要及时记录和归档相关的数据和信息。
这些记录可以作为后续考核和评估的依据，也可以作为员工晋升、奖励和薪资调整的依据。
记录和归档的过程应当规范和完整，以便对绩效数据进行追溯和分析。
二、薪酬分配体系操作手册薪酬分配是企业用于激励和回报员工的一种方式，它可以根据员工的绩效和贡献来确定薪资水平和激励机制。
下面是一个薪酬分配体系的操作手册。
1. 薪资调查在制定薪酬分配体系之前，需要进行薪资调查，了解市场上同岗位的薪资水平。
岗位评价制度及岗位评价标准
岗位评价制度及岗位评价标准岗位评价制度概述岗位评价制度是一种用于评估和衡量员工在特定岗位上工作表现的管理工具。
它旨在为组织提供有关员工能力、职责和贡献的准确评估，以便进行晋升、薪酬调整和培训发展等决策。
岗位评价制度的设计应当公平、透明，符合组织的人力资源策略，同时与法律法规保持一致。
下面将介绍岗位评价标准的重要组成部分。
岗位评价标准岗位评价标准是用于衡量员工在特定岗位上工作表现的指标和标准。
以下是一些常见的岗位评价标准：1. 职责和义务：评估员工是否充分履行其在岗位上的职责和义务。
这可以包括工作任务的完成情况、工作进度和工作质量等。
2. 技能和能力：评估员工在岗位所需的技能和能力水平。
这可能包括专业知识、技术技能、沟通能力、问题解决能力和团队合作等。
3. 工作成果：评估员工在岗位上取得的工作成果。
这可以包括工作目标的达成情况、项目进展和绩效指标的实现等。
4. 自主性和创新：评估员工在岗位上的自主性和创新能力。
这包括员工是否能够独立思考、提出改进措施以及创造性解决问题等。
5. 责任和团队精神：评估员工承担的责任和展示的团队精神。
这可以包括员工对团队目标的贡献、对他人的支持和协作能力等。
结论岗位评价制度及其评价标准对于组织有效管理和激励员工具有重要作用。
通过明确的评价标准，可以更好地了解员工在岗位上的表现，并为其提供相关的晋升机会、薪酬调整和培训发展等支持。
同时，合理、公正地设计和实施岗位评价制度也能够增强员工对组织的认同感和工作动力。
请注意，具体的岗位评价制度和评价标准应根据组织的实际情况和需要进行合理的调整和制定。
以上内容仅供参考，具体情况还需根据您的组织来决定。
人力资源管理成熟度达标指导手册岗位分析方法与操作实务
人力资源管理成熟度达标指导手册岗位分析方法与操作实务系列指导手册之一岗位分析方法与操作实务引言 (1)1、岗位分析的概念 (2)1」岗位描述 (3)1.2任职资格 (6)2、岗位分析的作用 (8)第二部分岗位分析的过程与方法 (10)1、背景介绍 (10)2、岗位分析目的与流程 (11)3、预备时期 (12)3.1成立岗位分析项目组 (12)3.2制建岗位分析工作打算 (13)3.3前期信息预备 (14)3.4设计模板、咨询卷 (15)4、实施时期 (20)41咨询卷调查与分析 (20)4.2访谈 (20)4.3撰写岗位讲明书并公布 (21)5应用、完善时期 (29)第三部分附录 (30)岗位讲明书模板 (31)岗位分析调査咨询卷 (33)岗位类不（示例5二 (37)岗位描述辞典 (41)引言在开始本手册的内容之询，我们来看一个小故事：一天大脑和手就工作上的事进行交谈，下面是他们的谈话内容：大脑讲:最近悄况比较多，一直没有关注你们，工作上有什么咨询题没有啊？手听后，苦笑着讲：最近我被搞得焦头烂额，一堆咨询题。
大脑讲：讲来听听，我们一起解决。
手讲：让我感受最辛劳的是：什么脏活、累活差不多上我们首当其冲，我们的工作量实在太多，我们的人手太少，完成任务实在专门难。
大脑听后，讲：就这点儿咨询题？还有其它的吗？手讲：因此，往常活少的时候左右手相安无事，然而活一多，他们就整天争吵。
右手讲自己太辛劳，而左手没有什么情况做，整天清闲；左手讲不是我不做, 而是没有安排他能做的情况让他做。
我都快被吵死了。
还有……大脑听后，也苦无方法。
任何组织差不多上山许多岗位构成的，组织战略LI标的实现需要所有职员的共同努力，任何一个人单独完成组织的LI标差不多上不现实的。
每个人在组织中的要紧职责是什么？同其他的职员之间的关系如何样？任务完成的衡量标准是什么？对不同的职员釆取何种方式鼓舞？这些咨询题差不多上组织LI标实现过程中会显现的，为了幸免这些咨询题的显现，我们就必须从最差不多的岗位分析做起。
中国联通绩考核手册
中国联通绩考核手册第一章绩效考核的背景与意义近年来，中国联通在市场竞争日益激烈的环境中，为了提高员工的工作业绩，提升企业整体绩效，并与业务目标相一致，制定了绩效考核手册。
本手册的目的是为了规范和明确绩效考核的相关流程、标准和权责，使其更具可操作性和公平性。
第二章绩效考核的原则1. 公平性原则：绩效考核的过程中，应当坚持公正、公平、公开的原则，避免任何形式的不公平。
2. 良好沟通原则：员工与直线经理之间应建立良好的沟通机制，确保员工对绩效要求的清晰理解，并尽早发现和解决潜在问题。
3. 反馈与改进原则：绩效考核应建立有效的反馈机制，及时对员工的表现进行评价，并指导员工改进工作表现，提高工作效率。
第三章绩效考核的流程1. 目标设定：员工与直线经理一起设定工作目标，并确保目标符合公司整体战略和部门目标。
2. 绩效评估：在评估期内，直线经理应定期与员工进行绩效评估，对员工的工作表现进行全面、客观、准确的评估。
3. 反馈与改进：通过定期的绩效反馈与指导，促使员工对自身工作表现进行反思，并从中找到提升的空间，进一步改进工作方法与效率。
4. 绩效记录与总结：绩效考核结束后，对员工的绩效表现进行记录与总结，作为员工涨薪、晋升和奖惩等相关决策的重要依据。
第四章绩效考核的指标体系1. 业绩指标：根据岗位的不同，制定相应的业绩指标，包括销售额、利润、市场份额等，以衡量员工在业务方面的表现。
2. 行为指标：除了业绩指标外，绩效考核还将关注员工的行为表现，如团队合作能力、自我学习与发展能力、沟通协调能力等，以全面评价员工的绩效。
3. 个人发展指标：为了促进员工的个人成长与发展，绩效考核中应考虑员工参与培训学习情况、技能提升、专业认证等相关指标。
第五章绩效考核结果的应用与反馈1. 绩效结果的应用：绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整、奖惩等决策的重要依据，确保员工的努力与付出能够得到公正认可与回报。
2. 绩效结果的反馈：直线经理应及时将绩效结果与员工进行共享，并针对评估结果进行详细解读和指导，帮助员工更好地了解自身的优劣势，并提出改进措施。
美的集团职位管理手册
美的集团职位管理手册编制：集团人力资源部日期：2006年1月10日目录第1章职位管理手册使用说明 .........................................................................1.1 职位管理理念.........................................................................................1.2 职位手册使用范围说明 .......................................................................... 第2章职位管理机构的职责.............................................................................2.1 集团人力资源部的职位管理职责............................................................2.2 二级管理平台人力资源部的职位管理职责..............................................2.3 事业部人力资源部的职位管理职责 ........................................................2.4 公司人力资源部的职位管理职责............................................................ 第3章职位管理基本目标和关键定义...............................................................3.1 职位管理的范围.....................................................................................3.2 职位管理的目标.....................................................................................3.3 职位管理的关键定义.............................................................................. 第4章架设职位管理体系 ................................................................................4.1 职类.......................................................................................................4.1.1 管理类（M类）职位.....................................................................4.1.2 专业类（P类）职位 .....................................................................4.1.3 行政类（A类）职位 .....................................................................4.1.4 操作类（O类）职位.....................................................................4.2 职群（Function）..................................................................................4.3 职种（Sub-function）............................................................................4.3.1 职群与职种的对应关系 .................................................................4.3.2 职种对应的工作内容范围..............................................................4.4 职衔（Job Titile）..................................................................................4.4.1 职衔体系的定义 ............................................................................4.4.2 职衔体系的管理 ............................................................................4.5 职等(Grade) ...........................................................................................4.5.1 职等的划分标准 ............................................................................4.5.2 职等与职类的关系.........................................................................4.5.3 职等架构和职衔的对应关系 ..........................................................第5章职位说明书的写作 ................................................................................ 第6章职位体系维护管理 ................................................................................6.1 新员工入职管理.....................................................................................6.1.1 新员工定级 ...................................................................................6.1.2 新员工转正 ...................................................................................6.1.3 新员工入职相关职位管理操作.......................................................6.2 员工调动/晋升管理 ................................................................................6.2.1 一般调动/晋升原则........................................................................6.2.2 管理类人员的调动/晋升 ................................................................6.2.3 员工调动/晋升管理相关的职位管理操作 .......................................6.3 员工离职管理.........................................................................................6.3.1 员工辞职流程................................................................................6.3.2 提前解除劳动合同流程 .................................................................6.3.3 员工离职管理相关的职位管理操作................................................ 第7章职位管理监控指标分析 ......................................................................... 附录A 名词对照表 .......................................................................................... 附录B 职位管理表格列表 ...............................................................................第1章职位管理手册使用说明1.1 职位管理理念美的集团建立并不断完善以职位为基础的职位管理体系。
HRBP绩效工作手册
绩效工作手册一、目的................................................. 错误!未定义书签。
二、基本原则............................................. 错误!未定义书签。
三、绩效管理过程......................................... 错误!未定义书签。
（一）绩效计划制定..................................... 错误!未定义书签。
1、绩效计划分类...................................................... 错误!未定义书签。
2、个人绩效计划制定流程.............................................. 错误!未定义书签。
3、个人绩效管理方法.................................................. 错误!未定义书签。
4、岗位/个人KPI的来源............................................... 错误!未定义书签。
5、个人绩效计划制定的方法............................................ 错误!未定义书签。
6、目标设定原则...................................................... 错误!未定义书签。
7、权重设定原则...................................................... 错误!未定义书签。
8、指标类型.......................................................... 错误!未定义书签。
9、考核方案模板示例.................................................. 错误!未定义书签。
人力资源管理职位评价
HRM
HRM
HRM
分类法优缺点
❖ 优点
▪ 简便、易理解和操作。可以对大量的职位进行评估。 ▪ 灵活性强，尤其适用于组织中职位发生变化的情况，
可以迅速地将组织中新出现的职位归类到合适的类别 中去。
❖ 缺点
▪ 对职位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的 主观性。
因素权重的确定通常有两种方法，一种是基于职位评 价委员会的经验判断，另一种是基于统计数据而被分配 到各个因素上，强调使用回归分析技术来确定各个报酬 因素在评价方案中的权重。
经验判断方法：1）仔细回顾报酬因素的定义和报酬因 素中的等级；2）按重要程度对报酬因素进行排序；3） 在报酬因素的重要程度排序上达成一致；4）按100%的 权重各自在报酬因素中进行分配；5）评价人员在权重 分配的方案中达成一致。
❖ 步骤： ▪ 选择需要评价的基准职位：基准职位必须具有代表性、 涵盖面，足以代表本企业内各种类型、不同难度的职 位，并且其工资水平在市场上得到公认。 至少要选择 15—30个基准工作职位。 ▪ 选择报酬因素：工作的难度、责任的轻重、工作条件 的优劣、所需技能的高低、所费智力的功夫、所耗体 力的大小
▪ 因素比较法没有一个明确原则指导其评价行为，过多 地依靠委员会的评价。基准职位职位确定始终没有一 个明确的理论基础。
▪ 因素比较法分配到每一因素的货币价值缺乏一个实在 的依据，而只能依赖委员会的判断。
▪ 使用因素比较法时，应该注意两个问题：一是报酬因 素的确定要慎重，一定要选择最能代表职位间差异的 因素；第二个问题是由于市场上的工资水平经常发生 变化，要及时调整基准职位的薪资水平。
HRM
❖职位评价的特点
教师师德考核评估指导手册
教师师德考核评估指导手册一、引言教育是社会发展进步的重要基石，而教师是教育事业中至关重要的推动者。
为确保教师队伍的专业素养和师德水平，教师师德考核评估变得至关重要。
本篇文章将介绍一份教师师德考核评估指导手册，以提供指导和参考。
二、评估指标1.教学能力：评估教师的教育教学水平，包括教学设计、课堂教学能力及教育教学实践等。
2.人际关系：评估教师与学生、家长、同事之间的人际关系，包括沟通能力、合作精神和公正态度等。
3.职业道德：评估教师是否遵守教育法律法规和道德规范，具备高尚的职业道德素养和责任感。
4.学术研究：评估教师的学术研究能力和成果，包括科研项目、论文发表以及参与学术交流等。
三、评估标准1.综合评价：根据不同学校和学科，制定出一套综合评价体系，对教师师德进行全面评估。
2.评估周期：定期进行评估，如一学年或一学期，以确保教师的教育教学水平不断提升。
3.多维度评估：从不同角度、不同人群对教师进行评估，包括学生评价、家长评价以及同事评价等。
四、评估方法1.课堂观察：通过对教师的课堂教学进行观察评价，包括教学设计、授课方法和教学效果等。
2.学生评价：通过学生对教师的评价问卷调查，了解教师在师德方面的表现和影响。
3.家长评价：通过家长对教师的评价问卷调查，了解教师对学生的教育引导和沟通情况。
4.同事评价：通过同事对教师的评估和讨论，了解教师的同事关系和共同成长情况。
5.自我评价：教师应主动进行师德自我审视和反思，发现问题并积极改进提升自身。
五、评估结果处理1.奖励与激励：对师德优秀的教师给予表彰和奖励，以激励其继续保持良好师德。
2.培训与辅导：对师德存在问题的教师提供培训与辅导，以帮助其改进和提升自身。
六、评估效果监测1.监测指标：建立科学合理的监测指标体系，定期对教师师德考核评估效果进行监测和反馈。
2.改进措施：根据监测结果，及时调整和改进评估指导手册和评估方法，确保教师师德考核评估工作的有效性和准确性。
HRBP绩效工作手册
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（一）绩效计划制定..................................... 错误!未定义书签。
1、绩效计划分类...................................................... 错误!未定义书签。
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HRBP绩效工作手册
HRBP绩效工作手册绩效工作手册一、目的本手册旨在规范公司绩效管理工作，明确绩效管理的目的、基本原则和过程，帮助员工了解个人绩效计划的制定和管理方法，提高工作效率和工作质量。
二、基本原则1、公平公正。
绩效管理应当公平公正，避免主观评价和歧视现象的出现。
2、目标导向。
绩效管理应当以公司目标为导向，确保员工的工作目标与公司目标一致。
3、激励鼓励。
绩效管理应当注重激励和鼓励，激发员工的工作积极性和创造力。
4、连续性和完整性。
绩效管理应当具有连续性和完整性，及时跟踪和评估员工的工作表现，确保绩效管理的有效性。
三、绩效管理过程一）绩效计划制定1、绩效计划分类根据工作性质和职责，将绩效计划分为个人绩效计划和部门绩效计划。
2、个人绩效计划制定流程制定个人绩效计划应当遵循以下流程：目标设定、任务分解、指标制定、考核标准确定、绩效计划确认和目标达成评估。
3、个人绩效管理方法个人绩效管理应当采用多种方法，如定期面谈、工作日志、360度评估等，以全面了解员工的工作表现。
4、岗位/个人KPI的来源岗位/个人KPI的来源应当包括公司战略、部门目标和员工个人职责，确保KPI的制定与公司目标一致。
5、个人绩效计划制定的方法个人绩效计划的制定应当注重目标的可量化和可达成性，同时考虑员工的实际工作情况和能力水平，确保绩效计划的可行性和有效性。
针对性的绩效辅导方法绩效辅导是一种管理工具，旨在帮助员工了解他们的工作表现，并发现潜在的改进机会。
针对性的绩效辅导方法是一种针对员工特定需求和能力的方法。
这种方法可以帮助员工更好地理解他们的职责，并提高他们的绩效水平。
这种方法还可以帮助员工了解他们在工作中的优点和缺点，并提供改进建议。
绩效辅导记录表绩效辅导记录表是一种记录员工绩效辅导会议内容的工具。
这种记录表可以帮助管理人员和员工跟踪绩效辅导的进展情况，并提供改进建议。
记录表应包括员工的姓名、职位、绩效目标和辅导会议的日期、时间和地点。
记录表还应包括员工在会议中提出的问题、讨论的主题和达成的共识。
《XX集团职位管理手册》
密级：XX集团职位管理手册编制：___________审核：___________签发：___________日期：___________目录第一章职位管理手册使用说明 (5)1.1职位管理的理念 (5)1.2职位管理手册的使用范围说明 (5)第二章职位管理体系的定义与架构 (6)2．1职位管理基本原则和关键定义 (6)2．1．1职位管理的范围 (6)2．1．2职位管理的目标 (6)2．1．3七个基本定义 (6)2．2职位分类及管理 (7)2．2．1职类的划分 (7)2．2．1．1管理类（M类）职位 (7)2．2．2职群（Function）的划分 (10)2．2．3职种（Sub-function）的划分 (12)2．2．4职衔的划分 (16)2．2．5职等的划分 (16)第三章职位管理的内容 (19)3.1职位管理的框架 (19)3.1.1职位分析 (19)3.1.2职位描述 (19)3.1.3职位评估 (19)第四章职位的增设、变更和取消 (21)4.1职位增设 (21)4.2职位变更 (22)4.3职位取消 (23)第五章职位管理流程和周期 (23)5.1职位产生流程 (23)5.2职位变更流程 (24)5.3职位取消流程 (25)5.4职位管理周期 (25)第六章职位管理体系的应用 (26)6.1新员工入职 (26)6.1.1新员工定级 (26)6.1.2 新员工转正 (27)6.2员工调动/晋升管理 (28)6.2.1 一般员工调动/晋升 (28)6.2.2 管理类人员的调动/晋升........................................................ 错误!未定义书签。
6.3员工调动/晋升管理相关的职位管理操作.................................................. 错误!未定义书签。
6.4员工离职 (29)第七章职位管理监控指标分析 (32)第八章职位体系管理的组织和职责 (33)第九章附则 (34)第一章职位管理手册使用说明1.1职位管理的理念⏹结合与公司发展战略相匹配的组织架构以及该架构上各职位的工作职责确定职位价值；⏹基于职位体系设计薪酬、人才规划、培训发展等人才管理体系，建设专业发展与通才发展的多重职业通道。
卓越绩效评价准则实施指南
卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南是一份指导企业在实施绩效评价过程中的操作手册。
该指南旨在帮助企业建立科学合理的绩效评价体系，确保评价结果客观准确，同时也为员工提供一个清晰的绩效评价标准。
下面是一份卓越绩效评价准则实施指南的详细内容，供参考。
第一部分：引言和背景1.引言：介绍卓越绩效评价准则实施指南的目的以及编写背景和依据。
2.绩效评价的重要性：阐述绩效评价在提高员工工作表现和激励员工方面的重要性。
第二部分：绩效评价准则的概述1.绩效评价准则的定义：明确绩效评价准则的定义和作用。
2.绩效评价准则的原则：详细阐述制定绩效评价准则的原则和应遵循的要求。
第三部分：制定绩效评价准则1.建立绩效评价准则的流程：介绍建立绩效评价准则的具体步骤和流程。
2.绩效评价准则的内容：列举绩效评价准则包含的关键领域和要素，如工作质量、工作效率、团队合作等。
3.绩效评价准则的分级和权重：说明不同准则的重要性和权重，并制定分级标准。
第四部分：绩效评价的具体操作1.绩效评价周期和频率：确定绩效评价的周期和频率，如年度评价、季度评价等。
2.绩效评价的工具和方法：介绍常用的绩效评价工具和方法，如360度评价、关键绩效指标法等。
3.绩效评价的数据收集和分析：说明如何收集员工的绩效数据，并进行数据分析和综合评价。
4.绩效评价结果的反馈和沟通：指导管理者如何向员工反馈绩效评价结果，以及有效的绩效沟通技巧。
第五部分：绩效评价的监督和改进1.绩效评价的监督机制：建立绩效评价的监督机制，确保评价结果的客观性和公正性。
2.绩效评价的改进措施：讨论如何根据评价结果采取改进措施，提高员工的工作表现。
第六部分：结束语1.总结：对卓越绩效评价准则实施指南的主要内容进行总结回顾。
2.展望：展望绩效评价的未来发展趋势，并提出一些建议和思考。
隆基泰和胜任评价手册
隆基泰和胜任评价手册一、引言本手册旨在为隆基泰和公司内部员工提供一套全面、系统、科学的胜任评价标准和方法。
通过对员工的胜任能力进行评价，可以更好地了解员工的能力和潜力，为公司的战略目标和发展提供有力支持。
本手册基于隆基泰和公司的实际情况和行业特点，结合人力资源管理理论和最佳实践，为各级管理者和员工提供指导和参考。
二、评价目的本评价系统的目的是评估员工在岗位上的胜任能力，发现员工的长处和短处，为员工的发展和职业规划提供指导，同时为组织绩效管理和人才选拔提供依据。
具体来说，评价目的包括以下几个方面：1. 优化人力资源配置：通过对员工的胜任能力进行评价，使员工能够更好地适应岗位需求，提高工作效率和质量。
2. 促进员工发展：通过评价结果反馈，为员工提供有针对性的培训和发展建议，帮助员工提升自身能力。
3. 绩效管理：将评价结果与绩效管理相结合，激励员工更好地完成工作任务和目标。
4. 人才选拔与晋升：通过评价结果，为组织选拔和晋升提供参考依据。
三、评价范围本评价系统适用于隆基泰和公司全体员工，包括管理层和基层员工。
评价范围涵盖了各个岗位和职能领域，旨在全面评估员工的胜任能力。
四、评价原则为确保评价的公正性、客观性和准确性，本评价系统遵循以下原则：1. 公平公正：对所有员工一视同仁，评价标准统一，不偏袒任何一方。
2. 客观准确：以事实为基础，对员工的胜任能力进行客观、准确的评价。
3. 及时反馈：及时向员工反馈评价结果，以便员工了解自己的长处和短处，并采取改进措施。
4. 保密性：保护员工的个人信息和评价结果，确保评价过程和结果不泄露给无关人员。
5. 持续改进：根据实际情况和公司战略需求，不断优化和完善评价系统，提高其有效性和适应性。
6. 灵活运用：根据不同岗位和职能领域的特点，灵活运用评价标准和程序，确保评价结果真实反映员工的胜任能力。
7. 双向沟通：鼓励管理者与员工进行充分沟通，共同参与评价过程，以确保评价结果的准确性和可接受性。
员工绩效考核手册精编5则
员工绩效考核手册八篇（实用）推荐文章2022年有关企业员工手册范本 热度： 2022员工手册的优秀范本 热度： 2022最新关于员工手册范本 热度： 最新公司员工手册完整版范文 热度： 企业员工手册2022年最新范文 热度：绩效考核，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
这次小编给大家整理了员工绩效考核手册，供大家阅读参考。
员工绩效考核手册1为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。
一、基本原则(一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则;(二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系;(三)按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;(四)按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任;(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门;(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。
二、总体要求(一)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估;(二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力;(三)加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。
三、考核指标(一)部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。
关键绩效指标(KPI)绩效管理操作手册
500强名企的KPI绩效管理操作手册第一部分一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识.（2)绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效"不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处—-体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序--是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中-—绩效改进需管理者与员工双方的共同努力-—绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
行政事业单位内部控制评价指标体系设计和实施
附件2：《行政事业单位内部控制基础性评价指标评分表》填表说明为指导行政事业单位顺利开展内部控制基础性评价工作，现将《行政事业单位内部控制基础性评价指标评分表》中的各指标和评价要点的操作细则,以及评价计分方法说明如下,供各单位在开展内部控制基础性评价工作中参考使用。
一、评价指标设置及分值分配行政事业单位内部控制基础性评价采用量化评价的方式,分别设置了单位层面评价指标和业务层面评价指标，分别为60分和40分，合计100分。
单位层面评价指标分为6类21项指标，业务层面评价指标分为6类15项指标。
二、评价操作细则（一)单位层面指标（本指标共60分）1。
内部控制建设启动情况指标（本指标共14分）。
1。
1 成立内部控制领导小组，制定、启动相关的工作机制.（分值4分）评价操作细则：本单位应启动内部控制建设,成立内部控制领导小组（1分），由单位主要负责人担任组长(1分)，建立内部控制联席工作机制并开展工作（1分），明确内部控制牵头部门（或岗位)(1分）。
通过查看会议纪要或部署文件确认。
1。
2 开展内部控制专题培训。
（分值3分)评价操作细则：本单位应针对国家相关政策，单位内部控制制度，以及本单位内部控制拟实现的目标和采取的措施、各部门及其人员在内部控制实施过程中的责任等内容进行专题培训。
仅针对国家政策进行培训的，本项只得1分；仅针对国家政策和单位制定制度进行培训的，本项只得2分。
通过查看培训通知、培训材料等确认。
1。
3 开展内部控制风险评估.（分值3分)评价操作细则：应基于本单位的内部控制目标并结合本单位的业务特点开展内部控制风险评估，并建立定期进行风险评估的机制。
通过查看风险评估报告确认。
1.4 开展组织及业务流程再造.(分值4分）评价操作细则：应根据本单位“三定”方案,进行组织及业务流程梳理、再造,编制流程图。
通过对职能部门或岗位的增减或调整、相关制度修订的前后比较确认.2。
单位主要负责人承担内部控制建立与实施责任情况指标(本指标共6分）.2。
教师综合素质评价手册
教师综合素质评价手册在现代教育体系中，教师扮演着举足轻重的角色。
为了提高教学质量和培养学生的全面发展，教师的综合素质评价显得尤为重要。
本文将从教师评价手册的编撰到其实施的具体方法展开，以期探讨如何科学、全面地评价教师的综合素质。
一、编撰教师综合素质评价手册的指导思想和原则教师综合素质评价手册的编撰应以教育教学目标为导向，注重提高教师的专业水平和教育教学能力，同时关注教师的职业道德和个人发展。
评价手册的编撰应贴近实际、具有操作性和科学性，并充分尊重教师的专业发展需求和个体差异。
二、评价指标的选择与体系构建评价指标的选择应以教师的岗位职责、教学管理、教学能力、教育教学创新、师德师风等方面为基础。
建立科学合理的指标体系是评价手册构建的首要任务，既要注重内容的全面性，又要考虑指标之间的相关性和可操作性。
三、分级评价体系的建立与完善评价手册应根据岗位的不同和教师综合素质的发展，建立分级评价体系。
分级评价可以促使教师不断提高自身素质，更好地履行职责。
评价结果应以量化和非量化指标相结合，注重综合评价。
四、学生评价在综合素质评价中的作用学生评价是教师综合素质评价中不可忽视的一环。
教师应注重引导学生正确评价教师的教学过程和效果，教师评价手册也应合理设置学生评价的指标和内容。
五、同行评价的重要性和具体实施同行评价可以促使教师之间相互学习、相互促进，进一步提高教学质量。
评价手册应明确同行评价的标准和方法，建立健全的评价网络，推动同行间的交流与合作。
六、领导评价的要求与方式领导评价是教师综合素质评价的重要组成部分。
领导评价要注重科学性和客观性，推动领导者对教师评价的精细化管理。
评价手册应明确领导评价的主体和方式，确保评价结果的公正公平。
七、社会评价对教师发展的影响教师的综合素质评价不仅仅局限于学校，社会评价同样重要。
评价手册应关注社会评价的内容和方式，促进教师成长和发展。
八、评价结果的运用和辅导措施教师综合素质评价的最终目的是为了改进教学质量和促进教师个人发展。
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岗位评价指标体系
的指导手册
岗位评价指标体系
指导手册
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说明:本评价体系集中体现”以岗为本,综合评价”的指导原则在与企业整体发展战略保持一致的基础上,力求客观、公正地反映系统中各个岗位的相对价值。
在指导手册中我们详细列出了每一个评价指标的定义和说明,并在具体层次上对各个岗位的特征进行了区分。
评价体系的整体框架见本手册第2 页的＜评价指标体系一览表＞。
请您根据具体指标的定义对所评价的岗位进行判断,选择出最能反映该岗位特征的描述，并在相应的评定等级上划”V”。
请您务必在评价前,详细阅读本指导手册,以使您的理解与评价体系的设计思路保持一致。
谢谢您的合作
工作评价指标体系一览表
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一、工作责任（一级指标）
（一）监管责任（二级指标）:任职者对下属或其它岗位应承担的各种管理职责。
评价标准以实际承担的管理任务、责任的范围、规模和层级为主要依据，包括4项三级指标。
5
6
（二）经济风险（二级指标）:指在各种不确定因素下任职者所承担的各种经营、作业风险的防范责任。
以工作失误可能造成的直接或间接经济损失程度为主要的判断依据。
7
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（三）工作关系（二级指标）:指任职者为完成本岗位职责所必须发展
和维护的与工作有关的内部、外部关系。
其责任大小依据联系单
位的数量和联系频率而定。
包括2项二级指标：
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（四）岗位权限：指任职者在履行岗位职责时需要做出的各种计划和
决策。
评价标准主要以决策参与程度、管理决策级别和工作计划
层次的高低为依据。
包括3个三级指标。
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二、工作技能（一级指标）,包括4个二级指标。
其中学历水平和工
作经验不设三级指标。
（一）学历水平（二级指标）:指顺利完成岗位工作所必须的最低学历要求,其判断标准为接受
正规教育的程度。
等级界限说明
大专以下学历
大学专科学历
大学本科学历
硕士学历
博士学历
（二）工作经验（二级指标）：指胜任本岗位工作所需要的最短准备时间，或需要具备的相关
工
作经验的时间长短。
以年数作为划分标准。
等级界限说明
1年及以下
1-2年
3-5年
5-8年
12
8年及以上
（三）能力要求（二级指标）:指根据岗位职责对任职者的客观能力要
求。
评价标准以实际工作需要的能力性质和程度为依据。
包括5项三级指标。
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4 需要具备较高层次的能力
5 需要具备非常高的能力
（四）工作的创新与开拓性（二级指标）：指任职者在完成岗位工作职
责时所必须的开拓与创新意识和能力要求。
评价依据是任职者在
履行工作职责时，需要进行的管理创新或技术创新的程度。
包括2个三级指标。
三、努力程度（一级指标）
（一）工作负荷：指工作内容涉及的主要工作职责范围、任务的性质和种类对任职者努力程度的要求，评价标准以工作负荷程度、复杂和复合程度为判断依据。
包括3个三级指标。
1、工作负荷度：指工作职责的覆盖范围和工作负荷的饱满程度，以工作负荷率的大小作为
判断标准。
等级界限说明
1岗位工作任务的负荷率约为50%-60%。
2岗位工作任务的负荷率约为61%-70%。
3岗位工作任务的负荷率约为71% ——80%。
4岗位工作任务的负荷率约为
81% ——90%。
5岗位工作任务的负荷率约为90%以上。
2、工作复杂度：指工作职责和内容的复杂、难易程度，根据工作步骤和内容的复杂性作为判断标准。
等级界限说明
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（二）工作强度与压力：指岗位工作对任职者身心健康的影响程度，评价内容主要以任职者身心的疲劳和承受程度为依据。
1、身体疲劳程度：岗位工作内容造成对任职者体力支出和身体疲劳程度的影响，评价标准以任职者日净劳动时间长度为依据。
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等级界限说明
1 岗位职责只要求轻体力劳动，指净劳动时间为293分钟，约为4小时45分钟。
2 岗位职责要求中等体力劳动,指净劳动时间为320分钟，约为5小时20分钟。
3 岗位职责要求较重体力劳动，指净劳动时间为350分钟，约为5小时50分钟。
4 岗位职责要求重体力劳动，指净劳动时间为370分钟，约为6小时10分钟。
（注）以上体力劳动强度分类标准为中华人民共和国国家标准
2、心理压力：岗位工作内容对任职者心理健康的影响程度，评价内容主要以任职者心理压力
程度为依据。
等级界限说明
1 日常工作无严格的时间制约，很少有心理压力。
2 根据原始记录进行简单信息处理，间断工作，但有时间要求，有较小心理压力。
3 工作任务要求进行一定的思维性劳动，间断工作，造成一定的心理负担。
4 工作有一定的风险，需要任职者进行综合分析和管理决策，脑力劳动性质较强，
有时间限制，易造成较大的心理压力。
5 要求任职者承担较大的风险，属开拓和创造性的劳动，工作频率高，精神要求高度集
中易产生很大的心理压力。
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3、工作的单调性：岗位工作内容对任职者身心状态的影响
，评价内容主要以工作单调程度为
依据。
等级
界限说明
1 工作内容非常多样化、环境轻松，易于引起任职者的兴趣
2 工作内容和工作地点经常变化
3 工作内容能够更换，但必须固定在一个位置上
4 工作较单调，长时间重复一个动作，但能够走动 5
工作非常单调，长时间在固定位置上重复一个动作
（三）、工作频率：指岗位工作内容在时间分布上的特点
，评价标准主要以工时利用率、班制安
排和加班情况为依据。
界限说明
80% — 90%之间，一班或多班制，加班占工作时间10%左右。
80% — 90%，一班或多班制，加班占工作时间 20%左右。
90%以上，一班或多班制，加班比例占工作时间的 30%左右。
四、工作条件（一级指标）
（一 ）危害程度（二级指标）:指任职者在完成岗位职责时所面临的潜 在危
险。
评价标准主要以危险发生后对任职者造成的客观伤害为 依据。
包括2个三级指标。
等级
日工时利用率在 70%以下,一班制，几乎不加班。
日工时利用率在
70%— 80%之间，一班或多班制，偶然加班。
日工时利用率在 日工时利用率在 日工时利用率在
岗位评价指标体系评分表
填写说明：请您详细参照工作评价指标体系指导手册的说明，对被评
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价岗位的每一个因素做出等级判断，并在5个评定等级中的其中一个划” v”。
岗位名称：
评价日期：评价者：
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岗位评价指标体系评分表
（参考点数配置）
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23。